極致Review，阿里績效管理的核心工具
作者：俞朝翎
來源： 創(chuàng)業(yè)酵母（ID：chuangyejiaomu）
沒有好的過程，不會促成好的結(jié)果。越來越多的企業(yè)意識到“追過程”的重要性，而Review正在成為企業(yè)“追過程”的通用手段。
但在實際操作中，很多CEO反映，Review做著做著就淪為一種形式，既看不見效果又費時費力。
如何避免review流于形式？怎樣做高質(zhì)量的review？今天和你分享創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人俞朝翎老師的“Review”秘籍，助你了解阿里績效管理的核心秘密。
什么是Review？說得簡單通俗一點就是總結(jié)。你每天、每個月、每個季度、每年都有需要總結(jié)的時候。我們給這個總結(jié)起了一個更好聽的名字，叫做時光倒流。
假設我們站在月初回到上個月的月初時，如果說能夠讓我們重新來一遍，我們將如何來做這件事情？通常是每個月月初或者是季度開始的時候去Review之前工作的一個狀態(tài)。
在Review開始之前，我們得要先想清楚整個環(huán)節(jié)的流程。
第一，目標的設定。我們要明白我們到底在Review什么？
第二，績效的拆解。目標設定完是做目標的拆解，拆解完了是績效的設定，你要設置績效對應的KPI。
第三，進行Review。圍繞KPI我們才能進行總結(jié)。
第四，績效考核。有了總結(jié)以后，到績效考核季度我們要做考核。
第五，提升改進。在考核打完分數(shù)后，更重要的是說我們有沒有雙方共同達成共識的，確定下個階段需要提升改進的內(nèi)容。
最后我們回到下一個階段的目標設定上。這是一個Review完整的流程。
Review的周期
那么Review應該保證一個什么樣的周期呢？有的管理者覺得每個季度做一次Review就足夠了，事實上每天、每周、每月、每個季度，我們都需要做Review。這樣才能夠保證你在專注業(yè)務的過程當中不跑偏，很多的人之所以跑偏是因為每天的To do list（待辦清單，以下簡稱TDL）他沒做。管理層在做每天的TDL時，需要關注到員工在做的事情，幫他一起總結(jié)。
第一，你要看員工每天和每周的TDL，他有沒有忽略掉這個月的目標？有沒有偏離這個目標？
第二，Review的時候很重要的點是他有沒有符合階段性的目標？有沒有達成目標的節(jié)奏？
第三，每天有每天的目標，每周有每周的目標，可是我每天要做一些什么樣的事情，為我明天或者是這一周的目標打好基礎呢？我們每天每周的過程指標完成了沒？如果說我們每天每周的過程指標沒有完成，其實到了每個月我們是完不成我們個人的目標。所以Review很重要的點是根據(jù)最小單位，每天甚至在臨近月底的時候，每半天或每隔幾個小時做一次總結(jié)。
那么作為HR，這個時候很重要的是配合業(yè)務方來做好每天、每周、每個月的總結(jié)。在這個過程當中，需要按照這個每個月的時間周期進行合理的分配。
通常大部分的人在做季度Review的時候會有一個很正式的分數(shù)。為了避免在正式打分的過程中，員工想要的分數(shù)和真正管理者給的分數(shù)不一致，成為引起沖突的導火索。
我們每天每周每月其實都要去做復盤，我們要跟團隊進行溝通。在溝通的過程當中要跟他講清楚，什么是公司希望你達到的，什么是你做得不錯的，要把這些事兒講清楚。
Review 的目的
Review的目的是我們要充分掌握在某一個階段各個業(yè)務線的業(yè)務進展情況，我們首先要了解現(xiàn)狀，比如說業(yè)務團隊、價值觀、過程、結(jié)果。
有很多公司在做月度review的時候，通常只是把業(yè)務的情況講清楚了。比如說這個業(yè)務目標是什么？目標之下我的策略是怎么定的？有了這個策略以后我做了哪些事情？做了這些事情以后取得了什么樣的結(jié)果？哪些是在你的預期當中的，哪些不在你的預期當中。
這個過程我們把事件描述的很好，但是這些事它為什么會是這樣呢？這事是哪些人完成的？他為什么要這樣操作它？在做這件事情的時候他的思考是什么？做了這件事情，對客戶有沒有好處？這些問題是很多公司沒有去深挖的，但是在阿里的Review，除了事情以外，我們更多的強調(diào)的是團隊。
第一，我們會問在你的這個周期當中團隊的表現(xiàn)怎樣？團隊當中的每一個人是怎么樣？你在培養(yǎng)人的過程當中哪些人是你的后備人選，你對他們做了什么培養(yǎng)動作？訓練了他們什么樣的經(jīng)驗和技能。在Review的過程當中，你要特別地把這些問題提出來。
第二，在團隊當中每個人的價值觀是什么？團隊中是否有抱怨的、扯后腿的、違反公司的明文規(guī)定的事情？是不是有命令不執(zhí)行或者執(zhí)行的不徹底的員工？這些價值觀上的事情，我們需要一一提煉，再來想出解決方案。
最后，最重要的把團隊的事情都講完了，我們要講講被Review的這個人本身。他的工作思路是什么？他的團隊概念是什么？他自己的價值觀是什么？他為什么要帶領團隊這樣做而不是那樣做？我們要挖掘他內(nèi)心的那些想法。
有了這幾個層面上的了解現(xiàn)狀以后，我們就對被review的人團隊和目前的狀況有更清晰的認知。接下來我們要總結(jié)過去，這部分很重要的有兩點。
第一，我們在圍繞的他的目標、過程、結(jié)果、團隊、人員成長和他自身的過程當中，他的成功經(jīng)驗是什么？他有沒有值得我們學習的地方？
第二，他有沒有在做的過程當中出現(xiàn)了問題？分析原因之前，你覺得是問題的地方對方是否認同？
很多的時候我們對于同一個問題的看法不能達成一致。在這個過程當中呢，你會發(fā)現(xiàn)在管理上它的復雜性，人和人之間會存在很多分歧。而這些分歧我們怎么來看待它？這時候可以用螺旋理論來解決這些問題。
除了理論，我們還需要有實戰(zhàn)經(jīng)驗，總結(jié)過去其實是一門非常重要的管理技能。當你在總結(jié)這一塊的時候，其實是要運用心理學，要運用很多的技能，才能夠讓大家能夠達成初步的一致。
總結(jié)過去之后，我們要提升未來。
第一，就是將我們過去經(jīng)驗總結(jié)出來，設想的這些假想的問題進行實踐。
第二，我們要制定下一步的業(yè)務計劃，如何做啟動會議，如何增加新的團隊成員，在這個過程當中是很重要的。
第三，你的團隊成員培養(yǎng)計劃是什么？
所有的Review其實都是借假修真。借業(yè)務的假，修人的真。
這里的“人”最好的情況是指三個人。一是被Review的員工；二是Review的這個管理者，他有沒有氣量；三是HR，阿里在績效管理的時候是 1 over 1 plus HR，這個HR也會被修煉得很好。
Review的流程
接下來我們談談Review的流程。首先，Review前要確定談話的基調(diào)。你和你的HR要確定一個談話的基調(diào)。比如是嚴肅加活潑的形式，還是上來就給他一悶棍？還是諄諄誘導的方式。第二，被 Review他做得好與不好要確定基調(diào)，在談話前不要有驚喜，不能員工自己覺得自己做的很好，但你和HR覺得他不行，這樣他會崩潰的。
Review前第一個重要的是業(yè)績數(shù)據(jù)的結(jié)果。管理者一定是在Review的時候，和對方就業(yè)績數(shù)據(jù)的結(jié)果先達成一個共識，在談話的整個過程當中才能夠更順暢。
第二，我們要把數(shù)據(jù)當中的結(jié)果放在第一位，過程指標放在第二位。好的結(jié)果和不好的結(jié)果，它背后的過程指標是不一樣的，那為什么不一樣呢？這里就需要一些工作案例。
第三，通過這些案例的背后，你得出來的結(jié)論是什么呢？發(fā)現(xiàn)了對應的問題，你的改進計劃是什么呢？我們通常是說叫做三好一改進。你得問清楚，在這個過程當中為什么你覺得這是個問題？這個問題的背后真的是你所說的這個原因嗎？是否還有其他的原因。
這個過程中你會發(fā)現(xiàn)你和員工不一定能夠達到共識。所以在Review之前，你得要準備好業(yè)績數(shù)據(jù)，相對應的談話策略你要準備好。然后還有你邀約他的時間、地點、參加人員。因為我們Review一些高管的時候，他可能會牽扯到不同的部門，所以有的時候你得要邀請一些別的部門的人一起來參加。
在Review過程中，也有六個很重要的步驟。
第一是創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。有的員工其實是蠻好的，但因為Review的時候一排人往那里一坐，氣場太強了，最后他結(jié)結(jié)巴巴的也不知道說些什么。所以我們首先要創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，如果他很緊張，我們開場還可以說一些笑話，把氣氛緩解下來。
第二，主管要跟他明確面談的意義和目的。我們談Review的時候，跟醫(yī)生和患者之間的關系是一樣的。真正看病的是醫(yī)生，可如果說你作為病人跟醫(yī)生說肚子痛，醫(yī)生是看不好病的。醫(yī)生會繼續(xù)追問你，請問你的痛的地方是肚臍眼以下還是肚臍眼以上？你說胃痛，那醫(yī)生一定要摸一摸具體痛的位置是哪里。緊接著醫(yī)生一定會問你的痛是絞痛、刺痛、還是陣痛？如果今天這個病人，他說醫(yī)生你別煩了，我就是胃痛。這個病是看不好的。只有病人要回答是說是什么樣的痛，醫(yī)生才能給你對癥下藥。所以在這個Review的過程中，我們一定要明確這個背后的目的和意義。但有的時候管理者說話的方式員工接受不了，即便知道管理者是來幫他的，但是做著做著員工就會跟管理者吵起來了，所以注意表達方式也很重要。
第三，員工自我總結(jié)，管理者要適當?shù)幕貞吞接憽?/p>
第四，雙方深入溝通，挖掘內(nèi)心的想法，過程中的策略、困難、心態(tài)和成長。在這個過程當中，我們要學會去探討。
第五，管理者要學會總結(jié)，給予評價和輔導。
第六，要達成共識并確認結(jié)果。這個是Review中的六件事。
而在Review以后，我們管理者還需要繼續(xù)跟蹤他的進度，每天每周每月去跟蹤進度，做在崗輔導，這樣前中后的一套流程都落實到位，才能夠說這個Review是成功的。
Review的四重心態(tài)
那么同樣是做Review，為什么有的人做得非常棒，有的人只能流于表面呢？這就要談到Review中的四重心態(tài)。
第一重是客套，流于形式。比如說今天你被做Review，管理者就說一些你想聽的話。因為管理者怕話說重，你的心態(tài)就崩了，很容易馬上就產(chǎn)生沖突，讓Review進行不下去了。
還有一種心態(tài)是被Review的人覺得老板今天就想聽這個，管理者就會說一堆老板要聽的，老板不聽的全部不說。老板本身就很煩，一般來說是不太愿意去聽那些令他不舒服的事情。而且有的時候是他一下子解決不了的問題。
但實際上管理者一天沒有收到不好的消息，代表的是你已經(jīng)離團隊很遠了。我們每個人都喜歡聽好話，會說業(yè)績比上個月又提升了10%。
但你可能從來不會跟老板說我們的離職率也很高，也不會說多做出來的這10%的業(yè)績其實是從老客戶轉(zhuǎn)出來的。你可能是打了很大的折扣，并不是一個健康的業(yè)績的成長。這些管理者通常是不愿意說的，不愿意聽的。被Review的人，他知道你不喜歡聽什么，就挑一些你想聽的給你，雙方各取所需。
第二重是爭論，直抒己見。很多的員工在說出他們的意見時，通常會鋪墊一句。我是直腸子，我沒有壞心，我說我自己想說的，有可能會得罪你不要見怪。這種直抒己見往往會得罪另一方，不見得是件好事。爭論是是一件好事，但是爭論如果開成批斗會了，那就不是一件好事。
如果你讓員工覺得你的出發(fā)點不對，讓人覺得你已經(jīng)在說他本身了，而不是在說這件事情，那就會形成一個對立的立場。管理者為了證明自己是對的，員工就必須是錯的。我們說出這些話來的時候，你就會發(fā)現(xiàn)形成了一種對立面，很容易演化成一場劇烈的爭吵。
第三重是反思，學習換位思考。當我們防御的邊界被打開，當我們覺得你是病人，我是醫(yī)生的時候，我們開始了解別人了。為什么醫(yī)患關系那么緊張，因為一個醫(yī)生一天他得要看200~300位病人。而他的病人當中可能有50個跟你一模一樣的，他很難有一個飽滿的情緒來回應你。
當你作為一個去Review別人的人，首先要去換位思考，要把雙方防御的邊界打開。你要讓對方的感受到你是站在他的角度去思考問題的。當他的防御被打開的時候，你再問他的觀點的時候，他就會認為你是在幫他解決問題的。
經(jīng)過雙方的碰撞你們能夠發(fā)現(xiàn)更多的細節(jié)，由于你的經(jīng)驗比他更足，你能夠給他帶來更多新的認知，雙方就能夠觸碰到事物的本質(zhì)。
第四層是共創(chuàng)。到這一層不僅僅是換位思考，而是我不作為你的上一級，你也不作為我的下一級、我們共同來看這件事情，站在整體的角度通過彼此互動來產(chǎn)生一種新的認知，這叫出局看局。
大多數(shù)情況下，這是管理者帶著團隊成員共創(chuàng)產(chǎn)生的。這樣的話我們就是會站在一個比較客觀的角度上去思考一個問題，從而達成彼此的認同。只有達成共識再去付諸行動，如果只是表面上達成了，大家并不會去做。
不同的四重心態(tài)是由淺入深，層層遞進的，作為一名管理者你不可能學完理論就立刻掌握深厚的 Review功力，這些能力需要在職場中持續(xù)的實踐才能獲得。而假如一個Review不能賦能于員工力量，就不可能帶來組織和個人的真正成長。
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