“下屬能力比我強？絕對不行！”
如果你是管理者，遇到能力比你強的下屬，該如何管理？啟用比自己更優(yōu)秀的人，你會擔心被取代嗎？出現(xiàn)這類情況最正確的應(yīng)對方式是什么呢？
作者：郁偉
來源：世界經(jīng)理人
（ID：CEC_GLOBALSOURCE）
近日，和老板在公司下了一盤棋，從開局的凌厲攻勢到殘局的土崩瓦解，楚河漢界的攻防戰(zhàn)最終以我無棋可走收場。
史上才能最被低估的帝王劉邦
老板頗有深意地笑道，你有沒有發(fā)現(xiàn)，你的戰(zhàn)術(shù)像項羽，從勢如破竹到功敗垂成……
老板接著說，“以你的視角，說說項羽為什么會輸?shù)暨@場看似必勝的戰(zhàn)爭？”
于是，我拿起了書，把《史記·項羽本紀》再讀了一遍。發(fā)現(xiàn)《史記·項羽本紀》最重要的一個特色就是全篇從頭到尾的主角都是項羽，劉邦只是個陪襯。他的對手劉邦，被司馬遷描繪為：“好酒及色”，毫無魅力可言。既然項羽那么厲害為什么輸?shù)籼煜履?？這時我認為討論項羽為什么會輸不如研究劉邦為什么會贏更有看點。
漢高祖劉邦可能是歷史上才能最被低估的帝王，劉邦的領(lǐng)導(dǎo)力水平絕對是一流水準。
劉邦平民出身，文不能書，武不能戰(zhàn)，“智不比張良、勇不如韓信、才不敵蕭何”。但他善用人才，能夠把天下人才都集結(jié)在自己的周圍，利用秦末暴亂之機，興漢滅秦，成為中國歷史上第一個平民皇帝。劉邦之所以能夠成就漢室大業(yè)，與他善用人才有很大的關(guān)系。
劉邦在戰(zhàn)爭上并沒有什么天賦，通過人才的使用和配備，具有融合人才的領(lǐng)導(dǎo)才能。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者都有一種特質(zhì)：他們不一定懂行、不一定很能干，但卻能通過科學(xué)配置發(fā)揮手下人才的最大優(yōu)勢。
劉邦曾經(jīng)和韓信私下討論各位將領(lǐng)的才能，認為他們各有高下。
劉邦問道：“像我自己，能帶多少士兵？”
韓信說：“陛下不過能帶十萬人?！?/p>
劉邦說：“那對你來說呢？”
韓信回答：“像我，越多越好?！?/p>
劉邦笑道：“統(tǒng)帥士兵的越多越好，那（你）為什么被我捉住？”
韓信說：“陛下不善于帶兵，但善于統(tǒng)領(lǐng)將領(lǐng)，這就是韓信我被陛下捉住的原因了?！?/p>
這個典故說明了劉邦敢于啟用比自己更擅長統(tǒng)兵的人才。
反觀那些害怕下屬超越自己、搶自己風(fēng)頭而對優(yōu)秀的下屬施行嚴厲打擊的管理者是很難取得成就的，因為他必定缺少比自己更有才能的人的協(xié)助，而僅靠一個人的能力和智慧是不可能帶領(lǐng)一個團隊不斷壯大的。
企業(yè)經(jīng)營的核心是管理，管理的關(guān)鍵在人才。
了解人才，能駕馭人，才能使用人。
英國政治學(xué)家帕金森在《官場病》一書中談到，有一種通病的現(xiàn)象表現(xiàn)為：“自上而下奉行的是能量遞減，一流的找二流的當下屬，二流的找三流的做下屬，愚蠢的下屬多多益善，精明的對手往往被拒之門外”。這就是帕金森病。
為什么要找比自己差的人呢——聽話。
朋友有家服裝工廠，整個廠子管理層絕大部分人都是老板的親屬老鄉(xiāng)同學(xué)，這些人在平時的業(yè)務(wù)經(jīng)營當中還能勝任，一遇到問題就找老板。最后導(dǎo)致的結(jié)果就是管理一片混亂，連年虧損。
曾經(jīng)，這家工廠有一位外貿(mào)銷售的高手，時常能帶來大額的訂單，但老板總認為長此以往此君會帶走客戶，一來二去，就把人給氣走了。
這位老板的用人觀念從來都看對方是否聽話，絕不找比自己能力強的人。
如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。
“如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司?！?/p>
奧格爾維定律鼓勵選用比自己更優(yōu)秀的人。企業(yè)經(jīng)營時，管理者需要有敢于和善于使用強者的膽量和能力。
企業(yè)家要懂得用人，有容人之量，留住企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人員，同時不斷引入更多高能力人才。
奧格爾維定律的由來
美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維召開了一次董事會，在會議桌上，每個與會的董事面前都擺了一個相同的玩具娃娃。
奧格爾維對大伙說：大家打開看看吧！于是，他們一一把娃娃打開來看，結(jié)果出現(xiàn)的是：大娃娃里有個中娃娃，中娃娃里有個小娃娃。他們繼續(xù)打開，里面的娃娃一個比一個小。最后，當他們打開最里面的玩具娃娃時，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條：如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來我們就會變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你優(yōu)秀的人，日后我們必定成為一家巨人公司。
企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，是企業(yè)在激烈的競爭中成長發(fā)展的關(guān)鍵。
谷歌、華為：只聘用比你更優(yōu)秀的人！
谷歌首席人才官Laszlo Bock在《重新定義團隊》一書中寫到，”人才招聘是任何組織唯一最重要的人力活動“，谷歌堅持“只聘用比你更優(yōu)秀的人”。
堅持聘用比自己更優(yōu)秀的人。那么如何能夠判斷人才的優(yōu)秀與否？谷歌不止考察專業(yè)能力，更有考察洞察力、情商。
不過，書中也指出聘用頭腦聰明的人，給他們無限的自由做事，難免會造成公司出現(xiàn)問題。優(yōu)秀不只是靠智力或?qū)I(yè)能力等單一的屬性來定義，而是人才創(chuàng)造的價值。
華為：“換槍換炮”，打贏“戰(zhàn)爭”
不久前，華為發(fā)布通知稱，對8位2019屆頂尖學(xué)生實行年薪制！這8名人員全部為2019屆應(yīng)屆頂尖學(xué)生，其年薪的最低為89.6萬元，最高為201萬元。
華為認為技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動是核心動力，創(chuàng)新就必須要有世界頂尖的人才，有頂尖人才充分揮發(fā)才智的組織土壤，要用頂級的挑戰(zhàn)和頂級的薪酬去吸引頂尖人才。
如何在管理中應(yīng)用奧格爾維定律？
楚漢爭霸中，劉邦能得天下，是因為他有張良的謀略，蕭何的內(nèi)助，韓信的善戰(zhàn)。
領(lǐng)導(dǎo)要雇用比自己更優(yōu)秀的人，關(guān)鍵是找人、用人、和留人。
▼找人
比爾·蓋茨認為一個企業(yè)家尋找到一個合適的人才，比他的財產(chǎn)增長更能夠讓他激動，他這樣說道：“這個世界無論任何角落，只要有哪個人才被我發(fā)現(xiàn)，我會不惜任何代價，將他請到我身邊來?！?br/>
在招聘時，盡可能的利用外部資源，比如獵頭公司，比如內(nèi)推，行業(yè)內(nèi)的精英大都被獵頭公司關(guān)注，而同事則可能熟悉同一個領(lǐng)域的精英人士。
韓信是個人才，然而在項羽帳下未得重用，起初到劉邦帳下亦未曾受到關(guān)注，直至蕭何月下追回韓信再薦于劉邦，劉邦乃拜韓信為大將，這才有了發(fā)揮的空間。
▼用人
張良的謀略，蕭何的內(nèi)助，韓信的善戰(zhàn)。他們每一個的一技之長都讓劉邦心服口服，然后劉邦把他們組合起來，各就其位，他要求的是，所有的人才都能夠最大限度地發(fā)揮作用。
領(lǐng)導(dǎo)最重要的才能是什么呢？是調(diào)動部下的積極性，是知道自己的下屬都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么長處，短處，放在什么位置上最合適。
▼留人
使用人才，首先是要信任他，尊重他，同時也應(yīng)該獎勵，因為獎勵是對一個人才的貢獻是實實在在的肯定。劉邦奪取天下以后，根據(jù)各個人的不同功績，對功臣論功行賞，不但封賞了蕭何、張良、韓信等一批人，還封賞了他最不喜歡的人——雍齒，雍齒一封，所有的功臣都安心了。
待遇留人。只講重視，不講待遇，不是真正的重視人才。
突破領(lǐng)導(dǎo)力的瓶頸
正確看待比你能力更強的人
好鋼，要用在刀刃上
有句話說會分配任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)才是好領(lǐng)導(dǎo)。
一個領(lǐng)導(dǎo)并非一定要在某個專業(yè)領(lǐng)域多么優(yōu)秀，領(lǐng)導(dǎo)在整個團隊中應(yīng)主要發(fā)揮計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的作用。團隊的配置最佳化，這才是成功領(lǐng)導(dǎo)者的最大魅力。
美國歷史上的第二位總統(tǒng)約翰·亞當斯說：“真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者，絕非事必躬親，而是知人善任，特別是敢于起用比自己更優(yōu)秀的人才。如果高層領(lǐng)導(dǎo)者事無巨細，一律包攬，那只能成為費力不討好的勤雜工式的領(lǐng)導(dǎo)者。”
日本“經(jīng)營之神”松下幸之助有次在接受記者采訪時被問到：“成為經(jīng)營者的條件是什么？”他的回答是：“經(jīng)營者善用比自己能力優(yōu)秀的、和自己天分不一樣的人才?！?br/>
敢于啟用比你更強的人
所謂下屬“強”是一個相對概念，通常是指這些人在某一個崗位上的工作非常出色，工作技能技巧都很好，但是這種“強”僅限于在這個崗位上，這樣的下屬應(yīng)該是每個領(lǐng)導(dǎo)都求之不得的。
一個人的精力是有限的，我們應(yīng)該相信一個領(lǐng)導(dǎo)無論多強，下屬總有地方比你強。但如果你能培養(yǎng)比你更出色的下屬，也足以證明，你的聲望、能力也在眾人之上。
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