作者：混沌大學(xué)

來源：混沌大學(xué)（ID：hundun-university）

在知乎上，“如何管理90后員工”是一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的話題。一個(gè)備受關(guān)注的問題是這樣的：

最近公司錄用了一批90后的新員工，基本上全都離職了，最短的半天，最長(zhǎng)的也就工作了一周，迫切地想知道90后員工的求職觀，什么樣的工作是90后想要的？什么樣的老板是90后愿意合作的？

90后的管理難題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是“錢少事多”。

生鮮傳奇的創(chuàng)始人王衛(wèi)，講了他在創(chuàng)業(yè)時(shí)經(jīng)歷的一個(gè)趣事。生鮮傳奇高薪招了一批90后管培生，在他們剛?cè)肼毜臅r(shí)候，公司組織了一次外出學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，高層選拔了20名新入職的同學(xué)。

但沒想到立馬有二十多個(gè)管培生提出離職，王衛(wèi)非常生氣，跑去和公司商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)聊天。聊了之后才發(fā)現(xiàn)，90后離職的原因，是因?yàn)樯蠈舆x拔讓他們感到不爽。之后，生鮮傳奇將高層選定的方式，改為90后管培生自主競(jìng)選，讓他們自己證明自己。這樣一來，皆大歡喜。

生鮮傳奇所遭遇的管培生突發(fā)離職問題，與其他管理難題相比，或許只能算小巫見大巫。下面的問題，你或許也遇到過：

你是一個(gè)剛?cè)肼毜男氯?，進(jìn)到了一家不錯(cuò)的公司，拿著不錯(cuò)的薪水，干了半年卻要辭職。人力問你為什么，你說，工作內(nèi)容單調(diào)，我都不認(rèn)識(shí)其他部門的同事，為什么不搞一些活動(dòng)？

你是一個(gè)年輕的銷售主管，急著讓一個(gè)客戶簽單，但是法務(wù)部卻給了你一份極其苛刻的合同以至于客戶無法接受。公說公有理，婆說婆有理，兩方僵持不下，見到法務(wù)你都沒法不黑著臉，該怎么辦？

你是公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，與90后下屬相處態(tài)度非常和善，但還沒一個(gè)月，他就提了離職。你找他訪談問為什么，他也說不上來，就是覺得工作沒意思，世界這么大，他要去看看。但實(shí)際上，他轉(zhuǎn)頭就跟獵頭講：我上個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力還沒我行，太慫了，扛不下事。

以上這些問題，都令人糟心。

51獵頭聯(lián)合創(chuàng)始人朱聚鵬認(rèn)為，現(xiàn)在中國(guó)職場(chǎng)上同時(shí)存在著三代人，80后之前的X世代、80-94年的Y世代和95后的Z世代。

X世代責(zé)任感強(qiáng)，務(wù)實(shí)高效，目標(biāo)導(dǎo)向；Y世代喜歡社交，世界觀開放；Z世代關(guān)心自我需求，在乎個(gè)人價(jià)值勝于金錢價(jià)值。當(dāng)一個(gè)企業(yè)里面X世代同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)Y世代和Z世代，代際之間的沖突會(huì)顯得格外激烈。

但是，面對(duì)復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)力難題，也有很多企業(yè)的表現(xiàn)讓人羨慕，朱聚鵬舉例說：

西貝在疫情期間堂食業(yè)務(wù)受到極大沖擊，不得不開拓半成品業(yè)務(wù)，90后在企業(yè)難關(guān)積極開拓新業(yè)務(wù)。

滴滴的員工身兼二職，有些人同時(shí)領(lǐng)著海外一個(gè)國(guó)家的運(yùn)營(yíng)，但公司就給了他一份薪水，他卻干的不亦樂乎，每天加班到很晚。

深圳一家收音機(jī)廠商，貓王公司的程序員和產(chǎn)品經(jīng)理，不滿意于他們單調(diào)的辦公室工作，一些人想離職，但在公司帶領(lǐng)一些員工參觀了工廠，參與到部分供應(yīng)鏈工作后，他們不離職了。

為什么企業(yè)會(huì)失?。亢芏喟咐紩?huì)將源頭引導(dǎo)至領(lǐng)導(dǎo)力。為什么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)失敗？這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者呆在原地。

大部分傳統(tǒng)中國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)，是命令加控制型的。他們認(rèn)為，只要有合適的刺激，就能讓別人干活兒。對(duì)于這一類型的領(lǐng)導(dǎo)來說，他們最關(guān)心的問題是：我要如何獎(jiǎng)懲才能把結(jié)果最優(yōu)化？我要怎么做才能既引起他們的欲望，又讓他們有所畏懼？

但是，領(lǐng)導(dǎo)力和正式權(quán)威沒有任何關(guān)系，它完全和道德權(quán)威緊密相連。人們的心和意，是買不到也不能強(qiáng)迫的，只能給予那些值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者。這不僅適用于組織機(jī)構(gòu)，也適用于人類活動(dòng)的許多領(lǐng)域。

一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，無論他們?cè)跈C(jī)構(gòu)中處于哪個(gè)位置，都會(huì)問自己以下問題：我怎么做，才能讓我自己的生活，和我周圍人的生活變得真正有意義？我怎么做，才能激勵(lì)我的團(tuán)隊(duì)和我的部門，完成偉大、持久和驚人的工作？

也就是說，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，從來都是把人看成“人”，而不是看成受機(jī)械運(yùn)動(dòng)驅(qū)使的“分子”與機(jī)器。

如果人能夠像分子一樣排布，機(jī)械的管理動(dòng)作就可以勝任，單向的領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)作就可以控制，但人不是。

見過了許多企業(yè)在用人上的得失，基于對(duì)眾多職場(chǎng)新生代人士的觀察和總結(jié)，朱聚鵬認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)應(yīng)該進(jìn)入一個(gè)“雙向溝通”的時(shí)代。

領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)賦能，讓他們的員工感到意義和價(jià)值，而不僅是物質(zhì)激勵(lì)，才能走得更遠(yuǎn)。無論是創(chuàng)辦去哪兒的莊臣超，還是創(chuàng)辦字節(jié)跳動(dòng)的張一鳴，這些新生代商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，都在公司內(nèi)部建立了高效的雙向溝通機(jī)制。

為什么像字節(jié)跳動(dòng)這樣的公司效率如此之高？

那是因?yàn)閺堃圾Q并沒有在試圖“管”。高效率的大公司，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)自組織，并且合作無間。高明的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們給90后員工們一個(gè)目標(biāo)，就能讓他們完成自驅(qū)動(dòng)和成長(zhǎng)的閉環(huán)。

有感于90后難管、不服管的問題，最近閱讀了一本叫《意義革命》的著作，頗受啟發(fā)。這本書的作者是前領(lǐng)英副總裁，也是陸奇的老師弗雷德·考夫曼，多年來為微軟、谷歌等科技公司培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力。

這是一個(gè)人人都在尋求意義的年代。最近，從教31年的深圳高級(jí)教師熊芳芳離職了，在辭職信中，她寫道：為教育事業(yè)奉獻(xiàn)了31個(gè)春秋，據(jù)說還有7年才能光榮退休。我想將這7年賞賜給自己，按照自己的想法活一次。

熊芳芳的辭職信無疑是令人震撼的。如果你不能用“意義”實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值，連60后、70后都留不住了。

個(gè)人價(jià)值與團(tuán)隊(duì)利益之間的沖突，就像守門員與足球隊(duì)之間的關(guān)系。在一次研討會(huì)上，弗雷德·考夫曼將團(tuán)隊(duì)比作一只足球隊(duì)，他首先請(qǐng)大家思考了一個(gè)問題：守門員的職責(zé)是什么？

有人可能要回答：守住那個(gè)門，不要讓進(jìn)球。

但作為球隊(duì)的一員，守門員的職責(zé)，不是“讓球隊(duì)贏球”么？

如果現(xiàn)在球隊(duì)局勢(shì)不妙，守門員能進(jìn)攻么？如果他進(jìn)了球，團(tuán)隊(duì)會(huì)嘉獎(jiǎng)他么？如果他因?yàn)檫M(jìn)攻導(dǎo)致己方出現(xiàn)了疏漏，誰應(yīng)該為此負(fù)責(zé)？

這一系列問題，就是當(dāng)代公司所面臨的問題：公司的分工越來越細(xì)，大家各有職司，公司把一個(gè)人招進(jìn)來，并沒有讓他負(fù)責(zé)整個(gè)公司的成功。于是，在瑣細(xì)的日常工作中，每個(gè)人都只能看到他腳下的一塊地，為了保證本職工作不出錯(cuò)，一個(gè)部門成為了另一個(gè)部門的仇人。

但本該如此么？不應(yīng)該。在一個(gè)彼此懷有敵意的環(huán)境中，公司實(shí)際上是無法成功的。

弗雷德·考夫曼用了一本書，來回答上面的問題。

在弗雷德·考夫曼看來，領(lǐng)導(dǎo)者不是在尋找員工，而是在尋找他所代表的“意義”的投資者。如果你記住了這一點(diǎn)，就不用管理了，也不存在所謂的90后管理難題。因?yàn)楫?dāng)有人因?yàn)槟愫凸镜摹耙饬x”來投資你，他們會(huì)自發(fā)成長(zhǎng)。

“硬問題”：

真正的領(lǐng)導(dǎo)者都跑哪里了？

硬問題1：為什么員工上班形同行尸走肉？

最近30多年來，蓋洛普公司對(duì)美國(guó)數(shù)百家公司的2500多萬名員工，進(jìn)行了深入的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)研究。這家調(diào)查公司發(fā)現(xiàn)，從2000年以后的每一年，只有不到30%的員工感覺自己“積極投入工作”。而“自由散漫、消極怠工”的員工占了50%。剩下的20%，則是“主動(dòng)撤離”型員工。

三類不同敬業(yè)度的員工，其經(jīng)濟(jì)效應(yīng)天差地別。蓋洛普公司發(fā)現(xiàn)，最敬業(yè)的那25%員工，比最不敬業(yè)的25%，利潤(rùn)率和生產(chǎn)率要高出約20%，流動(dòng)率要低25%。

不僅如此，調(diào)查中墊底的20%的“主動(dòng)撤離”型員工，會(huì)成為公司的“誹謗者”，到處傳播負(fù)能量，最終導(dǎo)致的花銷高達(dá)5000億美元左右，這相當(dāng)于GDP的2.5%。

為什么消極怠工現(xiàn)象如此普遍？

是因?yàn)樘嗳寺牭搅颂嗟目疹^承諾，經(jīng)歷了太多名為提升積極性的項(xiàng)目，最終卻毫無效果。

消極怠工的員工，就像吳哥窟旁被拴在木樁上的大象。他們之所以不會(huì)主動(dòng)努力走出那種不利的環(huán)境，是因?yàn)檫^去的經(jīng)歷已經(jīng)告訴他，這么做是徒勞無功的。

這種心態(tài)和抑郁癥關(guān)聯(lián)很深。美國(guó)心理學(xué)家馬丁·塞利格曼，早在1967年研究抑郁癥時(shí)，就創(chuàng)造出“習(xí)得性無助”這個(gè)術(shù)語。

塞利格曼和其他一些研究人員發(fā)現(xiàn)，習(xí)得性無助和臨床抑郁癥之間有著很強(qiáng)的聯(lián)系。其實(shí)，習(xí)得性無助和消極怠工之間也有著同樣強(qiáng)大的聯(lián)系。這就是很多人都不再努力讓事情變得更好的原因。

而習(xí)得性無助歸根結(jié)底，來源于管理者領(lǐng)導(dǎo)無方。

很多領(lǐng)導(dǎo)者只是得到管理技術(shù)層面的培訓(xùn)，而在人的層面上，他們并沒有得到很好的培訓(xùn)。一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾說到，這些領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)踐的不是科學(xué)，而是“科學(xué)主義”。

他們忽略了人類本性中一個(gè)最根本的事實(shí)，即忽略人的自由意志，就等同于曲解現(xiàn)實(shí)中的事實(shí)，因此“科學(xué)主義”的方法完全是非科學(xué)的。他們所采用的以任務(wù)為導(dǎo)向、命令加控制的管理方法，只是在逃避更深層、更內(nèi)省的領(lǐng)導(dǎo)力工作。

對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采用一個(gè)基于“它”、“我們”、“我”的三維視角，來看待自己所在的商業(yè)組織?！八边@一維度是客觀的，主要關(guān)注任務(wù)、體系和過程。“我們”這個(gè)維度，主要著眼于讓不同部門的員工朝著目標(biāo)協(xié)同工作?！拔摇边@個(gè)維度，主要關(guān)注員工在完成任務(wù)時(shí)的情感、意義感和幸福感。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，一個(gè)組織內(nèi)部，“它”“我們”“我”這三方面的運(yùn)作必須協(xié)調(diào)一致。一個(gè)組織在短期內(nèi)有可能取得良好的收益，但如果組織內(nèi)部有不滿的員工、冷漠的人際關(guān)系，和浪費(fèi)的生產(chǎn)過程，這樣的公司經(jīng)營(yíng)不會(huì)長(zhǎng)久。如果沒有親密的人際關(guān)系，沒有積極的個(gè)人投入，強(qiáng)勁的利潤(rùn)是不可持續(xù)的。

硬問題2：組織中的“癌細(xì)胞”

那些成功之后死亡的組織叫作“無組織”，它們的死因是得了類似癌癥的病。

這些組織內(nèi)部有像腫瘤一樣活動(dòng)的存在體。這些存在體費(fèi)盡心思地吸收更多的能量、資源和力量，目的就是使這個(gè)系統(tǒng)的其他部件損壞。這些惡毒的東西會(huì)變成寄生蟲，最后殺死宿主。

誰是這些腫瘤？

你的員工、同事、上司、上司的同事，都有可能是。

為什么會(huì)存在這種現(xiàn)象？大家明明服務(wù)于同一家公司，卻相殺不已。

拿一個(gè)足球隊(duì)舉例，你會(huì)迅速明白這個(gè)問題。在一只足球隊(duì)里，對(duì)于防守隊(duì)員來說，他們有一個(gè)完全不同的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)他們來說，進(jìn)球并不重要。因?yàn)樗麄兊腒PI，是被對(duì)方射多少次門，所以他們自己一方進(jìn)了多少球，反而不重要了，那只會(huì)對(duì)進(jìn)攻隊(duì)員有好處。

假設(shè)每次被對(duì)方射進(jìn)一個(gè)球算作-1，那么防守隊(duì)員的預(yù)期回報(bào)是1/2（0）+1/2（-1）= -1/2。所以對(duì)于防守隊(duì)員來說，進(jìn)攻是只有風(fēng)險(xiǎn)、沒有任何回報(bào)的行動(dòng)。

但是這樣做，對(duì)么？不對(duì)。不管是防守隊(duì)員，還是進(jìn)攻隊(duì)員，球隊(duì)全員的目標(biāo)都應(yīng)該是讓全隊(duì)取得成功。同理，公司全部員工的目標(biāo)，應(yīng)該是幫助公司贏得勝利。

那么，我們把對(duì)個(gè)人的激勵(lì)轉(zhuǎn)向集體，事情是否會(huì)變得好一些呢？

不會(huì)。尤其是對(duì)于銷售工作來說，不管成交是誰做的，每個(gè)人都愿意讓其他人去努力。每個(gè)人都有讓別人做工作的動(dòng)機(jī)，因?yàn)槟莻€(gè)人會(huì)承擔(dān)成本，每個(gè)人都會(huì)從對(duì)方的努力中獲益。這就是所謂的“道德風(fēng)險(xiǎn)”的問題，這類問題可能會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司最終死于逆向選擇。

所以，無組織不是一種可以用藥物就能解決的問題。你無法解決激勵(lì)機(jī)制的問題，只能去管理它。

這種治療需要領(lǐng)導(dǎo)者在行為上做出改變。你需要養(yǎng)成健康的習(xí)慣，比如有共同的目標(biāo)、清晰的戰(zhàn)略、牢固的人際關(guān)系和良好的員工積極性。如果你和其他領(lǐng)導(dǎo)者隨著時(shí)間的推移做出始終如一的健康選擇，你們就會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)，更好在第一時(shí)間就識(shí)別腫瘤出現(xiàn)的跡象。

硬問題3：殺死你的是你知道的東西

殺死你的不是你不知道的東西，而是那些你自以為確信、但實(shí)際并不對(duì)的東西。決策制定者經(jīng)常關(guān)注自己處境中可見的冒險(xiǎn)與機(jī)遇，反而忽略了系統(tǒng)內(nèi)其他部分的關(guān)鍵信息。

我們可以把一個(gè)組織想象成一頭大象，把每個(gè)員工想象成摸到大象某一部分的一個(gè)盲人。每個(gè)人都相信，在當(dāng)前的環(huán)境中，他們比別人都更了解正在發(fā)生的事情；他所經(jīng)歷的足以讓他描述這個(gè)整體；總之，他們都對(duì)。

如果每個(gè)人都認(rèn)為自己是對(duì)的，別人是錯(cuò)的，沖突就會(huì)升級(jí)，最終不可避免地導(dǎo)致整個(gè)組織分崩離析。我把這個(gè)問題稱為“虛假信息”。

“虛假信息”問題會(huì)導(dǎo)致個(gè)人去追求各自的KPI，而不是共同目標(biāo)。人們總是不顧前途，被自己的KPI牽著鼻子走，而且總是優(yōu)先考慮個(gè)人業(yè)績(jī)報(bào)告。

而對(duì)于公司管理層來說，“虛假信息”問題帶來的后果，會(huì)更加嚴(yán)重。

盡管很多大公司是私人所有并在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下運(yùn)營(yíng)，但其CEO和最高管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谂脴O不可信的信息做出決定。想象一下在沒有市場(chǎng)價(jià)格、沒有利潤(rùn)表，也沒有資產(chǎn)負(fù)債表的情況下努力經(jīng)營(yíng)一家公司的情形，這是非常糟糕的。

硬問題4：領(lǐng)導(dǎo)者消失的幻滅

托爾金《指環(huán)王》中講了一個(gè)故事，至尊魔戒不僅能給人權(quán)力，而且任何戴上它的人都會(huì)成為它的奴隸。

當(dāng)弗羅多給甘道夫魔戒時(shí)，甘道夫喊道：不！要是有這種權(quán)力，我的權(quán)力就太大太可怕了。別誘惑我，因?yàn)槲也幌胱屪约撼蔀楹诎的跄欠N人！然而戒指誘惑我的方式是通過實(shí)現(xiàn)我心里的理想，用它去做好事。

托爾金的寓言并不離譜。

有研究表明，有權(quán)的感覺最終會(huì)導(dǎo)致人體的多巴胺水平上升，操縱大腦的獎(jiǎng)賞系統(tǒng)，給人一種短期快感，但是這會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)期上癮。換句話說，權(quán)力實(shí)際上會(huì)讓我們沖昏頭腦。權(quán)力讓人上癮，如果你屈從于權(quán)力，它就會(huì)毀了你的一生。

美國(guó)心理學(xué)家達(dá)徹爾·凱爾特納打了一個(gè)非常形象的比方。他說，權(quán)力的體驗(yàn)就好比讓人掀開你的頭蓋骨，把你大腦里對(duì)共情和社會(huì)適當(dāng)行為至關(guān)重要的那一部分拿出去。

如此，權(quán)力似乎會(huì)導(dǎo)致自我迷戀，擁有權(quán)力會(huì)讓人的行為更加反社會(huì)。研究發(fā)現(xiàn)，20%的商界和政界領(lǐng)導(dǎo)者有自戀和精神錯(cuò)亂傾向，這個(gè)比例和監(jiān)獄服刑人員的比例大致相同，而在普通人中，這個(gè)比例大概是1%。

不得不說，權(quán)力是最佳的反諷。你贏得了員工的信任和承諾，獲得了巨大的力量，但是最后，這種權(quán)力讓你變得不值得信任。這就是“權(quán)力悖論”。

一旦這種權(quán)力悖論在領(lǐng)導(dǎo)者身上上演，領(lǐng)導(dǎo)者的言行不一，會(huì)引發(fā)人們的不信任和抱怨。最后，理想幻滅的追隨者，或變成缺乏行動(dòng)力的“行尸走肉”，或懷疑領(lǐng)導(dǎo)者背叛了他們，進(jìn)而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和公司實(shí)施瘋狂報(bào)復(fù)。

“軟方案”：讓你的員工有意義

軟方案1：每個(gè)人都想有意義地活著

金錢激勵(lì)對(duì)員工重要么？重要，也不重要。

沃頓商學(xué)院組織理論學(xué)家拉塞爾·阿克夫，有一次訪問麻省理工學(xué)院，他說了一句話：

金錢對(duì)于一家公司就像氧氣對(duì)于一個(gè)人一樣。如果你沒有足夠的氧氣，就會(huì)有嚴(yán)重的問題。但如果你認(rèn)為生活就是呼吸，那你就錯(cuò)了。沒有人只想呼吸，沒有人只想為工作而活，也沒有人只想為生活而工作。

在我們的內(nèi)心深處，每個(gè)人都想真正活著，想為這個(gè)世界貢獻(xiàn)一些有價(jià)值的東西，想體驗(yàn)有目的地活著所帶來的巨大滿足感。

一項(xiàng)研究支持了拉塞爾教授的這個(gè)結(jié)論。根據(jù)2014年一項(xiàng)對(duì)美國(guó)300家公司做的研究，94%的千禧一代，也就是絕大部分美國(guó)的80后和90后，想要用他們的技能讓世界變得更好。高于50%的人說，他們寧愿少掙錢，也要找到和自己的價(jià)值觀相匹配的工作。也就是說，新生代更愿意“有意義”的工作。

在這樣的情況下，純粹基于經(jīng)濟(jì)因素考量的獎(jiǎng)懲制度，不太可能起作用。

行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家尤里·格尼茨做了一項(xiàng)研究，為了驗(yàn)證獎(jiǎng)懲制度的有效性，他觀察了以色列一家托兒所的微型實(shí)驗(yàn)。由于父母?jìng)兘雍⒆涌偸沁t到，托兒所的領(lǐng)導(dǎo)決定，遲到的家長(zhǎng)必須交罰款，也就是說，遲到不僅是沒有信守承諾，還有經(jīng)濟(jì)成本。

出人意料的是，決定公布之后，遲到的家長(zhǎng)更多了。在執(zhí)行罰款制度之前，大約有25%的家長(zhǎng)遲到；執(zhí)行罰款制度幾周以后，大約有40%的家長(zhǎng)會(huì)遲到。

格尼茨發(fā)現(xiàn)，家長(zhǎng)并沒有把罰款作為一種處罰，反而認(rèn)為它是延長(zhǎng)托兒所服務(wù)的費(fèi)用。因?yàn)檫@筆罰款數(shù)目很小，所以他們很樂意支付。當(dāng)家長(zhǎng)們可以通過付費(fèi)延長(zhǎng)孩子在托兒所的時(shí)間時(shí)，需求就會(huì)增加，于是接孩子遲到對(duì)于家長(zhǎng)而言變得更加便利，道德上的顧慮也就煙消云散了。

這一個(gè)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)實(shí)驗(yàn)，對(duì)于商業(yè)公司來說是一個(gè)重要的啟發(fā)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者越依賴經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，就越不可能激發(fā)員工的積極性。這位領(lǐng)導(dǎo)者越得不到員工的積極性，就越會(huì)依賴經(jīng)濟(jì)激勵(lì)。

所以，工作意義的激勵(lì)，對(duì)于員工來說勝于金錢。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)具有排他性，只有這么多錢可以分。意義、目標(biāo)和歸屬感等，則沒有排他性。如果你被公司的大目標(biāo)激勵(lì)，不會(huì)從激勵(lì)里拿走任何東西。非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)讓餡餅越來越大，而不是越來越小。

當(dāng)公司把目的設(shè)置為意義，而非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)后，往往不需要復(fù)雜的規(guī)則進(jìn)行高難度的管理。簡(jiǎn)單、明確的目標(biāo)和原則會(huì)導(dǎo)致復(fù)雜、智能的行為，復(fù)雜的規(guī)章制度會(huì)導(dǎo)致簡(jiǎn)單、愚蠢的行為。

偉大的公司往往有非常簡(jiǎn)單的原則來驅(qū)動(dòng)員工。奈飛公司把它的規(guī)則簡(jiǎn)化到了零。公司是這么宣稱的：我們討厭規(guī)則。規(guī)則抑制了創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)精神，導(dǎo)致創(chuàng)新的缺乏。我們的解決方案不是隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)而增加規(guī)則，而是以比增加業(yè)務(wù)復(fù)雜性更快的速度，增加人才密度。偉大的人做出偉大的判斷而且犯很少的錯(cuò)誤，盡管有時(shí)也顯得模棱兩可。我們相信的是自由和責(zé)任，而不是規(guī)則。

當(dāng)員工能夠依據(jù)非常簡(jiǎn)單的核心原則行事的時(shí)候，商業(yè)公司就開始了對(duì)一座新的金礦的挖掘：?jiǎn)T工自主權(quán)。

2005年，美國(guó)幾位管理顧問提出了一個(gè)名為“只問結(jié)果的工作環(huán)境”（ROWE，Results-Only Work Environment）的想法。

該想法的基礎(chǔ)是，員工對(duì)自己在哪里工作、如何工作以及何時(shí)工作擁有完全的自主權(quán)。衡量員工的標(biāo)準(zhǔn)，僅僅是他們產(chǎn)生的結(jié)果，而不是他們?cè)谵k公桌旁花的時(shí)間，或者他們參加會(huì)議的次數(shù)等。

隨后，美國(guó)零售公司百思買，在自己旗下零售商店的10萬名雇員中推廣了ROWE計(jì)劃。ROWE計(jì)劃允許百思買所有參加該計(jì)劃的員工有機(jī)會(huì)在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間完成他們的工作。他們可以早上打上兩個(gè)小時(shí)的網(wǎng)球，下午在湖上玩風(fēng)帆沖浪，甚至一周消失兩天。

ROWE計(jì)劃的效果令人驚訝。

在實(shí)施了該計(jì)劃后，百思買6-9個(gè)月內(nèi)的生產(chǎn)力上升了35％，自發(fā)流動(dòng)性指標(biāo)（可以簡(jiǎn)單理解為離職率）下降了52％-90％。而對(duì)ROWE計(jì)劃參與者的調(diào)研顯示，ROWE計(jì)劃讓員工覺得工作更加快樂，更有歸屬感和主人翁精神，更加明確自己的工作能為公司帶來什么。

軟方案2：展示你的文化

為什么文化很重要？

因?yàn)?，有效的文化，解決了消極怠工、無組織和虛假信息等難以解決的組織問題。它讓員工圍繞一個(gè)崇高的目標(biāo)、道德價(jià)值觀和有意義的目的工作。

文化應(yīng)該是以人為中心的操作系統(tǒng)，是一套指導(dǎo)組織成員行為的基本指令。如果文化建設(shè)不充分，戰(zhàn)略就不會(huì)被完全執(zhí)行。如果戰(zhàn)略沒有執(zhí)行，CEO和公司就是個(gè)失敗。

像西南航空、諾德斯特龍、美捷步等這些業(yè)內(nèi)著稱的公司，它們的戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)人來說都是顯而易見的。然而，沒人能夠復(fù)制它們，因?yàn)樗鼈兊奈幕谝淮鷨T工中發(fā)展壯大。這些公司證明，文化是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最終來源，因?yàn)槿魏胃?jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要復(fù)制它都需要花很多年的時(shí)間。

文化標(biāo)準(zhǔn)的要求和授權(quán)，能讓標(biāo)準(zhǔn)快速傳播。

軟方案3：你不是受害者，要變成參與者

反應(yīng)-能力是一個(gè)人對(duì)一種情況、選擇做出什么反應(yīng)的能力。它所關(guān)注的是你能影響的現(xiàn)實(shí)的很多方面，而不是被你不能影響的環(huán)境傷害。

很多人混淆了選擇反應(yīng)的能力和選擇結(jié)果的能力。反應(yīng)-能力并不意味著成功，不能保證你和團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)一定會(huì)產(chǎn)生你們想要的結(jié)果。唯一能保證的是，你們能夠?qū)Νh(huán)境做出反應(yīng)，追求你們所追求的目標(biāo)，并與你們的價(jià)值觀保持一致。

舉個(gè)例子。你不必為貧窮負(fù)責(zé)，它不是你創(chuàng)造出來的。貧窮不是你做什么事的問題。貧窮是一個(gè)殘酷的事實(shí)，你可以了解它，可以學(xué)習(xí)如何改善它，可以為合適的事業(yè)和組織捐贈(zèng)你的間和金錢。

大多數(shù)人把自由定義為隨心所欲的能力。真正的自由，是你通過運(yùn)用你的意識(shí)，來應(yīng)對(duì)一種情況的能力。

根據(jù)不同人的不同反應(yīng)-能力模式，可以分為受害者和參與者。

受害者只關(guān)注他無法影響的因素，認(rèn)為自己在被動(dòng)地承受外部環(huán)境的后果。受害者希望避免指責(zé)，不承認(rèn)自己是問題出現(xiàn)的原因。

對(duì)受害者來說，生活是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，而他則是一名觀眾。當(dāng)團(tuán)隊(duì)輸了，他不會(huì)受到責(zé)怪。而他可能會(huì)責(zé)怪球員、教練、裁判、對(duì)手、天氣等。

既然不是問題的一部分，就不能成為解決方案的一部分。受害者心態(tài)在日常生活中很常見，其實(shí)這是為了掩蓋我們的失敗，讓我們看起來比實(shí)際更有能力。

參與者就不一樣了。參與者關(guān)注自己能夠控制的因素。他不否認(rèn)有很多事情自己沒有權(quán)力去處理，但是他選擇不去關(guān)注這些事情，恰恰是因?yàn)樗麩o法控制它們，他不會(huì)感到被外部環(huán)境壓垮。

軟方案4：將合作升級(jí)，而不是對(duì)抗

組織內(nèi)各個(gè)部門之間的互撕，是非常正常卻又頭疼的問題。在一個(gè)組織中，每個(gè)人都為了實(shí)現(xiàn)自己的KPI而工作，所以他們會(huì)不顧整體，只優(yōu)化他們的子系統(tǒng)。當(dāng)人們因?yàn)椴块T利益相互對(duì)抗時(shí)，真正的協(xié)作消失了，因?yàn)闆]有人愿意考慮幫助團(tuán)隊(duì)獲勝的最佳方式。

當(dāng)雙方無法達(dá)成一致的時(shí)候，每一方都會(huì)訴諸一種被我稱為“單方面升級(jí)”的游說。就像兄弟姐妹跑去向爸爸媽媽“告狀”一樣，他們的共同目標(biāo)是爭(zhēng)取管理者的幫助，最終以優(yōu)勢(shì)壓倒對(duì)手。這將使沖突升級(jí)，并進(jìn)一步惡化雙方的關(guān)系。

對(duì)此，先進(jìn)行一次整合性的談判。如果雙方仍不能達(dá)成共識(shí)，那么按照逐步擴(kuò)大合作的規(guī)則，邀請(qǐng)一位資深人士作為調(diào)解人參與討論。資深人士的作用，就是將雙方的信息置于大背景中，以更寬的系統(tǒng)視角，在必要時(shí)做出判斷。這就是不斷“升級(jí)”的合作。

加強(qiáng)合作應(yīng)該遵循7個(gè)步驟：

1. 以合作的方式把問題提出來。

2. 在與他人對(duì)話時(shí)，以及在管理者缺席的情況下，每個(gè)人都要陳述自己的觀點(diǎn)，另一個(gè)人則欣賞性的傾聽。為了明確自己的觀點(diǎn)，每位發(fā)言者要回答對(duì)方提出的5個(gè)問題：

你想要什么？

你打算用它實(shí)現(xiàn)什么？

它將如何推動(dòng)組織的使命？

什么讓你這樣想的（事實(shí)和邏輯）？

你打算讓我們做什么？

3. 每個(gè)人都不僅試圖理解彼此的觀點(diǎn)，還試圖理解讓某個(gè)觀點(diǎn)有意義的大背景。他們尊重對(duì)方的事實(shí)和邏輯，澄清假設(shè)、信念和推論。

4. 雙方努力找到一種方法，在尊重資源有限的給定情況下，雙方都能得到他們需要的東西。

5. 如果雙方都不能找到以上方法，那么尋求雙方都能接受的妥協(xié)。

6. 如果雙方各不妥協(xié)，那么參與者接著探究如何放寬一些條件，以化解沖突，或者幫助他們達(dá)成妥協(xié)。

7. 在妥協(xié)依舊無法達(dá)成的情況下，雙方共同將沖突升級(jí)到下一個(gè)管理級(jí)別。他們一起與管理者見面，請(qǐng)求他幫助做出選擇。

不斷升級(jí)的合作模仿了法院系統(tǒng)：高層管理人員類似于上訴法官，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就像最高法院。雙方進(jìn)行了最初的談判，但是沒有達(dá)成雙方都滿意的解決方案，這種情況下雙方帶著共同的敘述和目標(biāo)到管理者面前。

任何人，都不能因?yàn)樗慕ㄗh會(huì)影響個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，而為他的建議辯護(hù)，這種論點(diǎn)將被斥為不合法。目標(biāo)不是為他的小團(tuán)隊(duì)贏得一分，而是作為組織的一部分贏得整個(gè)比賽。

在這個(gè)升級(jí)合作的過程中，保證對(duì)方理解自己的立場(chǎng)非常重要。如果你想讓同事或者員工更容易理解你，你需要從個(gè)人角度來表達(dá)你的觀點(diǎn)。下面是建議：

1. 向?qū)Ψ浇忉屇悴幌霠?zhēng)辯你是對(duì)的。相反，你想向他展示你認(rèn)為值得考慮的觀點(diǎn)。

2. 以第一人稱表達(dá)你的觀點(diǎn)。避免使用第二人稱說話，因?yàn)檫@會(huì)引火燒身。“你錯(cuò)了”、“你應(yīng)該”、“你不知道”這類表達(dá)方式，肯定會(huì)讓談話偏離軌道。

3. 解釋你為什么會(huì)這樣想，把你得出結(jié)論的證據(jù)和推理分享給他人。用例子和具體故事來說明你的論點(diǎn)，告訴對(duì)方或者團(tuán)隊(duì)成員，你認(rèn)為你的推理行為的含義是什么，你希望看到發(fā)生什么，包括你對(duì)下一步的建議。

4. 對(duì)方如有什么問題，及時(shí)澄清，讓他們更好理解你。

軟方案5：你這個(gè)人，就是你說的話

在雙方合作達(dá)成決定后，必須做出承諾。決定如果不變成承諾就毫無價(jià)值。如何做出承諾呢？以下是建議：

1. 只承諾你相信你能做到的。承諾是關(guān)于未來的，所以總是有你無法兌現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

2. 制訂計(jì)劃。要評(píng)估你的交付能力，制訂一個(gè)可靠的計(jì)劃。

3. 制定跟蹤機(jī)制。你必須隨時(shí)評(píng)估這個(gè)計(jì)劃是否在正確的軌道上。

4. 制定溝通機(jī)制。這樣，你就可以及時(shí)將任何問題通知被承諾人。

5. 只承諾你真正想要交付的東西。小心那些想要體現(xiàn)“友善”和取悅他人的誘惑，尤其是那些有權(quán)威的人。

領(lǐng)導(dǎo)者如何變得卓越？

要領(lǐng)導(dǎo)他人，就要激勵(lì)他人為完成使命付出最大的努力。這種“最大的努力”來自《心流》一書中所說的“靈魂”。而這些靈魂是至高無上的，不會(huì)屈服于別人的權(quán)威。沒有人能控制別人的靈魂，靈魂不是你能通過任何外在的手段來提取的東西。

你可以將追隨者視為投資者。領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)家，第一批追隨者是天使投資和A 輪投資者，接下來的是B 輪和C 輪，如果有必要，可以一直到公司上市。一批接一批，人們“雇用”公司的領(lǐng)導(dǎo)來管理他們的個(gè)人資本和生命能量，并將其投入服務(wù)組織的使命。

要管理好這些追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者首先需要做到“無我”。

卓越領(lǐng)袖之道1：走出“自我”陷阱

你或許經(jīng)常會(huì)有這種感覺：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己不是這個(gè)房間里最聰明的人的時(shí)候，你會(huì)感到難受。為了讓自己的聰明才智受人欽佩，我們往往投入了太多的自尊。

人們這種強(qiáng)烈的自我意識(shí)，從生下來就已經(jīng)決定好了。為了處理自我價(jià)值的焦慮，我們很早就建立了自動(dòng)防御機(jī)制。

我們不斷重復(fù)這些防御機(jī)制，因?yàn)樗鼈優(yōu)槲覀兲峁┝诵睦韺W(xué)家所說的“次要收獲”。盡管這些防御機(jī)制會(huì)傷害我們內(nèi)心深處的渴望，切斷我們與他人的真實(shí)聯(lián)系，但它們能撫慰我們的自尊心。

如果在任何時(shí)候，你知道自己應(yīng)該做什么，但是又不想強(qiáng)迫自己去做，這就是一個(gè)信號(hào)，表明你的自我正在努力保護(hù)自己。如果你感覺，自己是不受控制的環(huán)境或者他人的受害者，那就是你的自我在掌控一切。

領(lǐng)導(dǎo)者太有自我是一件危險(xiǎn)的事情。自我具有競(jìng)爭(zhēng)性，這種競(jìng)爭(zhēng)性同時(shí)是具有破壞性的。我們的自我，可能會(huì)驅(qū)使我們傾向?qū)α?，傾向批判他人。你的自我太多，你就會(huì)變得尖酸刻薄、輕蔑不屑或者居高臨下。

卓越領(lǐng)袖之道2：體驗(yàn)“死亡”

死亡如何影響人們的工作行為？

一位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們對(duì)死亡提醒的反應(yīng)是“熱”反應(yīng)（也就是焦慮和恐懼）時(shí)，他們往往會(huì)退縮到自己的信仰中，變得更加傲慢、武斷和偏執(zhí)。但是，當(dāng)死亡提醒產(chǎn)生“冷”反應(yīng)時(shí)，人們更有可能思考生活的意義，并思考他們可以做出的貢獻(xiàn)。

如果人們感覺工作有意義，當(dāng)他們平靜地思考死亡時(shí)，他們更具生產(chǎn)力。而且，在工作中“受到感召”的人更有動(dòng)力留下有意義的貢獻(xiàn)，更有動(dòng)力精心設(shè)計(jì)自己的工作。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者給員工提供了參與一項(xiàng)不朽工程的機(jī)會(huì)。這些卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，理解所有人都為他們自己的渺小而感到困擾。為了幫助他們克服這種恐懼，這些領(lǐng)導(dǎo)者為追隨者提供了機(jī)會(huì)，以換取他們對(duì)使命的熱情承諾。

一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問：“你是誰？”（作為一個(gè)有意識(shí)的存在）。這一問題不能客觀公平地?cái)[在人們面前，這就是為什么有必要向死亡尋求建議。

借助于人們對(duì)于死亡的焦慮與恐懼，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者能激發(fā)出人們對(duì)集體崇高目標(biāo)的激情承諾，這是管理消極怠工、無組織、虛假信息等問題的唯一途徑。

卓越領(lǐng)袖之道3：自覺

你應(yīng)該經(jīng)常聽到類似如下的批評(píng)：商人都不可信，他們是利用員工和客戶的剝削者。如果更近一步，這種批評(píng)會(huì)擴(kuò)大到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系。

這種批評(píng)是片面的。食品制造商、服裝制造商和建筑公司，為人們提供生存所需的商品。生命在任何方面都得不到大自然的保障，只有死亡是確定的。是我們的社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度，為維持和改善我們的生活提供了條件。

那么，問題究竟出在哪？人們?yōu)槭裁磿?huì)對(duì)商業(yè)公司和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系失望？

根源在于“不自覺”。具體到經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中，這種不自覺是任人唯親的政治經(jīng)濟(jì)制度。在這種制度下，政府由企業(yè)控制，并以企業(yè)的強(qiáng)制權(quán)力對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行干預(yù)。

有裙帶關(guān)系的公司無畏地承擔(dān)著過度的風(fēng)險(xiǎn)，它們知道，如果它們贏了，它們的收入將被私有化。但是如果它們輸了，它們的損失將通過緊急援助和特別援助計(jì)劃得到彌補(bǔ)。有裙帶關(guān)系的企業(yè)賺錢，不是通過其增值服務(wù)在市場(chǎng)中獲利，而是通過破壞價(jià)值，在政治市場(chǎng)中牟取暴利。

自由的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不是這樣運(yùn)作的。在法治的自由市場(chǎng)中，企業(yè)不會(huì)因?yàn)槔淠疅o情、操縱欲強(qiáng)和貪得無厭而獲利，盡管這樣做可能會(huì)給它們帶來短期優(yōu)勢(shì)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，企業(yè)真正的利潤(rùn)來自移情（理解客戶、員工和其他利益相關(guān)者）、同情（為他們服務(wù)）和平等（對(duì)他們公平）。

移情、同情和平等，歸根結(jié)底要去領(lǐng)導(dǎo)者靈魂上的“自覺”去找。

如果人們自覺，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)會(huì)運(yùn)作的更好。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者帶著承諾走進(jìn)市場(chǎng)，他要減輕眾生的痛苦，支持眾生的繁榮。在無意識(shí)向意識(shí)轉(zhuǎn)化的早期，服務(wù)是一種成功的手段，為了從利益相關(guān)者那里獲得價(jià)值，為他們提供價(jià)值是必要的。

當(dāng)這些領(lǐng)導(dǎo)者成功之后，他們應(yīng)該更加強(qiáng)化這種自覺意識(shí)，并將其作為核心價(jià)值觀所在，如此，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系會(huì)健全的多，而不是令人失望的漏洞百出的狀態(tài)。