安踏企業(yè)大學(xué)校長(zhǎng)梁家廣：成功的企業(yè)，都擁有這種領(lǐng)導(dǎo)者
要想成為行業(yè)內(nèi)的“獨(dú)角獸”企業(yè)，你應(yīng)該怎么做？
除了做夢(mèng)以外，打造創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)人才是關(guān)鍵。創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)力是助力組織成功的不二法寶。
現(xiàn)如今，組織的內(nèi)外部環(huán)境充滿了復(fù)雜性和不確定性，傳統(tǒng)的管理理念已不再適應(yīng)新的組織發(fā)展要求。處在轉(zhuǎn)型升級(jí)和創(chuàng)新發(fā)展階段的各類組織，越來(lái)越需要具備創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)者，以新的思維方式實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)和管理。
而在第八期《大師小課》中，國(guó)內(nèi)千億市值、全球第三大運(yùn)動(dòng)品牌安踏公司，其企業(yè)大學(xué)校長(zhǎng)梁家廣老師，從創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者如何破解窘境、管理者應(yīng)該如何做出最佳決策等方面，為學(xué)員們找到了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的捷徑。
作為跨界成長(zhǎng)的人才發(fā)展專家，梁家廣老師時(shí)任3M等國(guó)內(nèi)外多家集團(tuán)人才發(fā)展部負(fù)責(zé)人、企業(yè)大學(xué)校長(zhǎng)，專注于創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力、經(jīng)營(yíng)管理和B2B銷售管理的咨詢，著有《向2M學(xué)創(chuàng)新》等。
以下為梁家廣老師授課觀點(diǎn)：
創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)有哪些
究竟什么樣的人才是具備創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的呢？
首先是理想化帶領(lǐng)，其次是高能激勵(lì)、個(gè)性化培養(yǎng)和啟迪智慧。
這四個(gè)特質(zhì)分別對(duì)應(yīng)了四個(gè)名人——印度偉大的政治領(lǐng)袖甘地、喬布斯、柳傳志和馬斯克。
甘地：圣雄甘地是印度最偉大的政治領(lǐng)袖，他用他的精神思想帶領(lǐng)著國(guó)家邁向了獨(dú)立，脫離了英國(guó)的殖民統(tǒng)治。他的非暴力的哲學(xué)思想不光引領(lǐng)了印度的成功，更是影響了全世界。而甘地他偉大的人格幾乎是舉世公認(rèn)的，他赤誠(chéng)的愛(ài)國(guó)熱情，崇高的犧牲精神，都是引領(lǐng)著他向前。
喬布斯：?jiǎn)滩妓棺鳛樘O(píng)果公司的創(chuàng)辦人，他最重要的特質(zhì)就是把蘋(píng)果從默默無(wú)聞變成為市值最高的公司。而他最特別的一個(gè)特點(diǎn)叫做“現(xiàn)實(shí)扭曲立場(chǎng)”，用口若懸河的表述讓所有人都可以迫切追求。喬布斯就是用這樣一種辦法引領(lǐng)他團(tuán)隊(duì)周圍的人顛覆了業(yè)界的思維。
柳傳志：柳傳志除建立了聯(lián)想公司外，更核心的是他能夠發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新一代的領(lǐng)軍人物。
馬斯克：馬斯克是永遠(yuǎn)不會(huì)讓大家知道下一個(gè)目標(biāo)在哪里的人，同時(shí)他還能實(shí)現(xiàn)既定的每一個(gè)目標(biāo)，而這是最能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的。
領(lǐng)導(dǎo)者如何破解窘境
有時(shí)候我們覺(jué)得事情并沒(méi)有完美解決，甚至也不知道如何去做決策。但決策的六大維度，可以幫助所有管理做基準(zhǔn)判定。
決策的六大維度：
1.利益相關(guān)者的贊同；
2.時(shí)間的緊迫性，意為在做決策時(shí)要了解，我們有多少時(shí)間來(lái)做這樣的決策；
3.決策的重要性；
4.決策者的經(jīng)驗(yàn)和能力；
5.在當(dāng)今資訊泛濫的背景下，決策者在做決策的時(shí)候是否可以捕捉關(guān)鍵信息和專業(yè)價(jià)值，這就是資訊的要求；
6.團(tuán)隊(duì)的合作，這一點(diǎn)最重要。
而基于這樣決策的六大維度，產(chǎn)生了五種決策——五層決策模型，即領(lǐng)導(dǎo)決策（一言堂）、精英決策、團(tuán)隊(duì)決策、全員決策和條件的授權(quán)。
什么是條件授權(quán)？
我要講一個(gè)簡(jiǎn)單例子，是在80年代中國(guó)發(fā)生的。那個(gè)時(shí)候，3M公司還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)，國(guó)際部的總裁杰姆要從美國(guó)來(lái)到中國(guó)尋找一個(gè)合資公司。而那個(gè)時(shí)候交通信息、電話，特別是沒(méi)有微信，很多時(shí)候是靠長(zhǎng)途電話、電報(bào)和E-mail。
這個(gè)時(shí)候管理該怎么辦呢？就是授權(quán)。
按照當(dāng)時(shí)杰姆的說(shuō)法，如果拓展10億人規(guī)模的市場(chǎng)，為什么一定要100%控股，而不是共享股份呢？
有條件授權(quán)一定是在足夠明確目標(biāo)和清晰的邊界條件下進(jìn)行的，而針對(duì)不確定因素一定要有介入方法。
答疑環(huán)節(jié)
Q：如何增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力？
梁家廣：
如何凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，很重要的就是盡量多的讓團(tuán)隊(duì)成員參與到?jīng)Q策中去，從而增強(qiáng)成員們的歸屬感和使命感。在這個(gè)過(guò)程中，讓成員越早參與進(jìn)來(lái)，實(shí)際上越早能讓他們明白為什么要做，同時(shí)也能推動(dòng)他們更好的去完成工作，以及更愿意主動(dòng)去溝通。
Q：如何讓90后更自律？
梁家廣：
我認(rèn)為90后天生是具備很多優(yōu)秀特質(zhì)的，如果給90后一個(gè)明確的目標(biāo)和足夠大的空間，其實(shí)有時(shí)候他們的貢獻(xiàn)精神和參與度會(huì)很高。
安踏擁有非常多的90后員工，有的甚至剛畢業(yè)兩三年，在這種情況下只要他們自己能明確目標(biāo)，老板提供方向跟支持，并設(shè)定清晰的邊界，即便沒(méi)有自律他們也會(huì)鞭策自己向前。
所以如果用好了管理的方式，其實(shí)90后的貢獻(xiàn)效果比我們想象大很多。
Q：如何最大程度激發(fā)90后的工作熱情和潛力？
梁家廣：
激發(fā)90后的熱情，只要點(diǎn)燃他們內(nèi)心對(duì)于自我成就和對(duì)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)的喜悅。包括給他們自由度，以及在這個(gè)過(guò)程中他們能獲得學(xué)習(xí)，90后激情的熱情會(huì)很高。對(duì)于90后來(lái)說(shuō)，金錢的刺激不如激發(fā)他們內(nèi)心對(duì)于自我的實(shí)現(xiàn)，所以應(yīng)該去給他們一些尊重和自我實(shí)現(xiàn)。
Q：對(duì)于新晉團(tuán)隊(duì)管理者角色轉(zhuǎn)變的建議是什么？
梁家廣：
新晉管理者如果之前沒(méi)有帶團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，那么第一件事情就是要理解團(tuán)隊(duì)，并且同時(shí)還要把自己的目標(biāo)理清，這個(gè)時(shí)候需要依靠管理模式清晰地讓大家去推進(jìn)工作。
對(duì)于新晉管理者來(lái)說(shuō)，一是要做好榜樣，榜樣的作用非常重要；其次還要知道包括管理工具在內(nèi)的所有管理流程，以及如何安排好下屬的工作。個(gè)人認(rèn)為應(yīng)先做PDCA以及目標(biāo)管理，再做激發(fā)和賦能。
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