別讓“牛人”毀了公司

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舉報 2020-07-08

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對于優(yōu)秀的人才，是需要創(chuàng)始人能夠堅持把使命和愿景傳遞到他們的內(nèi)心最深處，并能得到他們的共鳴和認(rèn)同，不達目的決不罷休，只有這樣他們才愿意放棄優(yōu)厚的待遇，大平臺的光環(huán)，真心的加入到一家創(chuàng)業(yè)公司。

作者：李珠峰

來源：趣學(xué)車八維空間

真格基金創(chuàng)始人徐小平說過： “合伙人的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風(fēng)口上更重要”。

數(shù)據(jù)顯示至少65%以上的創(chuàng)業(yè)公司失敗都是因為管理團隊的不穩(wěn)定性，而好的合伙人可以顯著提升創(chuàng)業(yè)公司成功的機率。

而對于一個公司創(chuàng)始人來說，能找到一個優(yōu)秀合伙人的難度堪比找到一個完美的人生伴侶，你不但要有上輩子拯救過銀河系的“好運氣”，而且還要有慧眼識珠和留住“真愛”的好本領(lǐng)。

也正因如此，很多時候為了不讓自己遭遇錯失“愛情”的痛苦，創(chuàng)始人們往往會在看到有BAT背景的大牛時，奮力一搏，給高薪、給職位、給股權(quán)，身體力行的演繹“只要你來，給你買條gai”的霸道總裁片段。

合伙人只找“牛人”？

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感現(xiàn)實往往比理想要骨感。很多時候你費盡千辛萬苦找到的牛人，最終能給公司帶來價值的卻沒有幾個。“本以為是個王者，結(jié)果是個青銅”這種橋段在創(chuàng)業(yè)公司尋找合伙人的過程中時常發(fā)生。

調(diào)查顯示，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，“空降兵”的成功率連20%都不到，而隨著資本寒冬和互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的消失，“空降兵”的陣亡率可能會高達90%以上。

然而，令人最無法忽視的是起初引入這些“人才”時公司付出了很高的成本，而在他們離開時留給公司的大多卻只有損失和傷害。

前一段時間有一位朋友的公司剛剛“送”走了自己半年前千辛萬苦找來的運營副總，隨后還要關(guān)掉這位副總這半年來因盲目擴張新開的20多個城市的業(yè)務(wù)，清理掉超過百人的團隊，前后投入損失至少要超過千萬。

這些錢對任何一個創(chuàng)業(yè)公司來說絕對是傷筋動骨的，這還沒有加上對團隊人心和士氣的打擊和影響。

所以當(dāng)我們引入一個合伙人級別的人才時，我們所要付出的絕不僅僅是表面上的薪酬這么簡單，背后所帶來的附加成本可能多到讓你不敢想象。

優(yōu)秀vs合適，哪個更重要？

優(yōu)秀的人不一定合適，而合適的人終將優(yōu)秀。優(yōu)秀又適合的人是每家企業(yè)都想要的，但能直接找到這樣的人才實屬不易。

創(chuàng)業(yè)公司找合伙人有兩個最大的難題：一是怎么能夠吸引優(yōu)秀的人才加入一家名不見經(jīng)傳的創(chuàng)業(yè)公司；二是怎么快速證明他是適合這家公司的。而顯然第二個問題比第一個要難上一百倍。

創(chuàng)業(yè)公司是如何吸引到優(yōu)秀的人才呢？

趣學(xué)車CEO劉老木說過：“吸引海盜的不是金銀財寶，是廣闊的海洋；吸引綠林響馬的不是大魚大肉，而是崇山峻嶺?！?/p>

最優(yōu)秀的人才一定是被公司的使命和愿景吸引的。

所以其實對于優(yōu)秀的人才，是需要創(chuàng)始人能夠堅持把使命和愿景傳遞到他們的內(nèi)心最深處，并能得到他們的共鳴和認(rèn)同，不達目的決不罷休，只有這樣他們才愿意放棄優(yōu)厚的待遇，大平臺的光環(huán)，真心的加入到一家創(chuàng)業(yè)公司。

當(dāng)年的關(guān)明生、蔡崇信不也是因為馬云描繪的愿景而加入阿里巴巴的嗎？

如何確立合伙人的選人標(biāo)準(zhǔn)？

那怎么證明加入我們的人才是合適的呢？

這個難題其實一直困擾著很多創(chuàng)業(yè)公司也包括我們，周圍聽到過太多引進人才失敗的案例。

而我加入創(chuàng)業(yè)公司兩年以來，也是親自陪著創(chuàng)始人把這樣的坑踩了又踩，又看著周圍很多創(chuàng)業(yè)公司把這樣的坑踩了又踩，感覺都已經(jīng)快踩出了馬里亞納海溝，但是因為創(chuàng)業(yè)公司自身對于優(yōu)秀人才的渴望，所以明知是坑但大家還是踩的一無反顧。

雖然找合伙人的過程很艱難，但對于創(chuàng)業(yè)公司來說，優(yōu)秀人才還是要找的，我們不能忌病諱醫(yī)。而其實我們認(rèn)為最關(guān)鍵的核心是要有一個明確且具體的選人標(biāo)準(zhǔn)，而且這個標(biāo)準(zhǔn)我們一定要堅持，不會因為任何理由而降低。

我們想要的牛人一定不是普通認(rèn)知的牛人，不是你的履歷牛、學(xué)歷牛、背景牛，但很多時候，我們都是被候選人的這些光環(huán)遮住了眼睛，作出了感性而非理性的抉擇。

這個標(biāo)準(zhǔn)我們研究了很久，最終發(fā)現(xiàn)，其實答案就在眼前，每一個創(chuàng)業(yè)公司中現(xiàn)有優(yōu)秀合伙人的關(guān)鍵品質(zhì)不就是我們需要的嗎？

而且還是經(jīng)過實踐證明的，所以我們把現(xiàn)有合伙人的關(guān)鍵品質(zhì)做了針對性的梳理并把它們總結(jié)成為我們挑選合伙人的黃金標(biāo)準(zhǔn)。

選擇合伙人的四項黃金標(biāo)準(zhǔn)

▼接受創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險和不確定性，長期利益不含糊，短期利益不糾結(jié)。

如果有人問創(chuàng)業(yè)公司對于合伙人的最底層要求是什么？那一定是創(chuàng)業(yè)心態(tài)，有風(fēng)險偏好，接受不確定性，更在乎未來的股權(quán)收益。

而很多候選人在選擇加入創(chuàng)業(yè)公司時卻都希望得到個人利益完全占優(yōu)的選擇：既有高工資又有高期權(quán)；既要有短期利益，又要有長期利益；既想加入創(chuàng)業(yè)公司又不想承擔(dān)風(fēng)險和不確定性，但實際上一方完全占優(yōu)的選擇本身就是一個偽命題。

我們前段時間在尋找技術(shù)合伙人時遇到了一個候選人，這個候選人有非常好的工作履歷，曾經(jīng)在幾家國內(nèi)最頂尖的互聯(lián)網(wǎng)公司工作過，并且在產(chǎn)品和技術(shù)上都有過非常成功的項目經(jīng)驗。我們其實是非常希望他能夠加入公司的，但經(jīng)過幾輪溝通，我們最終放棄了讓他加入公司的想法。

因為我們發(fā)現(xiàn)了兩個非常大的問題：

一是他本人希望有一個非常高的薪酬包和期權(quán)，并且要求一個非常豪華的研發(fā)團隊來配合他開展工作；

二是在和他溝通公司產(chǎn)品的過程中，我們很努力的嘗試把行業(yè)的未來方向和公司的產(chǎn)品特點詳細的描述給他，但他并沒有想去真正理解我們到底要做什么，反而是一直想把我們帶到他所擅長的領(lǐng)域，說服我們按他的想法去做一個不符合行業(yè)特性的產(chǎn)品。

為什么他會有這種想法呢？

最根本的原因是他太在乎短期利益了，而如果他是拿著高薪、高期權(quán)以及背著光環(huán)和大家的高期望來到創(chuàng)業(yè)公司，他最迫切需要的就是快速證明自己的價值。

記著這里的重點，是他自己的價值，所以這里就會出現(xiàn)一個最大的癥結(jié)，這些人的當(dāng)前目標(biāo)和公司的長期目標(biāo)其實不在一個方向上，他們會向公司索要資源并在自己的舒適區(qū)里去快速證明自己的價值以驗證他的能力是和高薪資是對等的。

所以我們在找合伙人時一定要有合理的薪酬。這件事非常非常重要，我們不會為任何一個牛人付出明顯高于我們團隊的薪酬，哪怕他再厲害，而這么做的底層邏輯是可以篩選出風(fēng)險喜好型的人才，更關(guān)注公司快速發(fā)展后的長期收益；

而另一方面這么做也可以降低他對自己和別人對他的期望值，讓他可以沉下心來慢慢融入公司和團隊。高薪酬的方式，只會逼著他去快速證明自己的價值是符合這個薪酬標(biāo)準(zhǔn)的，其它團隊成員也都會用苛刻的眼光來看待他的工作。

也許很多人都會覺得，這種薪酬結(jié)構(gòu)找人太難了，但是只有這樣我們才能找到合適的人，我們需要學(xué)習(xí)馬云當(dāng)年怎么讓蔡崇信只拿500元加入阿里巴巴，想想如果你是當(dāng)年的馬云，你遇到蔡崇信，你會只給他500的月薪嗎，也許這就是我們和優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者之間的差距。

▼能力互補，獨擋一面，少他一個，創(chuàng)始團隊每人至少瘦6斤。

阿里巴巴的成功主要是來自于馬云和十八個創(chuàng)始人，小米則是來自于八個獨擋一面的合伙人。合伙人的能力要求是基礎(chǔ)條件，我們?yōu)槭裁葱枰匣锶说募尤?？不就是因為我們在某個方面的能力是欠缺的，需要一個優(yōu)秀的人來補團隊能力的短板嗎？

那么如何證明他的能力呢？我們嘗試出了一套好用的模式——全職顧問制，這種方式可以從保護候選人和團隊穩(wěn)定的雙重角度出發(fā)來客觀考察候選人的能力。

首先我們會讓候選人以全職顧問的形式進入公司，負(fù)責(zé)一小塊獨立業(yè)務(wù)，給他以支持和幫助，讓他快速體現(xiàn)自己的能力和價值，如果在顧問期內(nèi)他有實際交付并且被團隊內(nèi)其他人所接受，我們再讓他正式加入公司。

這樣的好處是給雙方都有同樣的機會可以進行選擇，最重要的是可以避免因為正式加入公司產(chǎn)生的忍耐成本，候選人也可以用更開放的心態(tài)來評估自己和公司的適應(yīng)性，降低試錯成本。

▼有同理心，可以產(chǎn)生共鳴，可以在至暗時刻相互理解支持。危險時刻不拆臺，行動上不掉鏈子。

合伙人要有與創(chuàng)始人對等的信心和激情，要和創(chuàng)始人有同理心，并可以產(chǎn)生共鳴。能力強而激情不足的人，只適合當(dāng)員工而不是合伙人。

創(chuàng)業(yè)公司的成功概率有多少？1/100 ? 1/1000 ?

如果一個公司的合伙人不能做到對創(chuàng)業(yè)成功的必成信念并主動不斷傳遞，怎么讓其它的員工相信公司的未來呢？

如果一個公司的合伙人團隊不能在遇到困難時互相理解和支持，那么其它員工怎么能在遇到挫折時繼續(xù)堅持呢？

如果一個公司的合伙人團隊不能做到以身作則，身先事卒，率先表率，行動上不掉鏈子，其它員工怎么會努力工作呢？

合伙人的行為對于營造整個公司的積極向上的創(chuàng)業(yè)氛圍至關(guān)重要。

而同理心首先就是你能不能得到其他合伙人的認(rèn)可，有時候眼緣很重要，就像一見鐘情一樣，所以我們合伙人的面試中有重要的一環(huán)是，和其它核心團隊一起聊天，而且可以在不同場景下聊天，想聊什么可以聊些什么，這能起到面試起不到的效果。

每個合伙人都有自己判斷人的方式和方法，我們原則上要求合伙人團隊全部同意，才可以讓這個人加入，只要一個人投反對票，那么這個人就不能加入我們。

▼任何時候都有勞動人民的體魄。

我們公司有一個終極的目標(biāo)，就是在八維空間打敗競爭對手，這代表什么意思呢？

這要求我們要在各方面打敗我們的競爭對手，不僅在精神上打敗他們，還要在肉體上打敗他們；不僅在事業(yè)上打敗他們，還要在存活時間上打敗他們。

我們合伙人團隊每周有一個固定的鍛煉身體計劃表，每周三次、每次不少于45分鐘，每次平均心率不低于120次/分鐘。

創(chuàng)業(yè)是一個高強度的生活狀態(tài)，如果沒有勞動人民的體魄，我們不可能戰(zhàn)斗到最后，所以任何時候我們都要有勞動人民吃苦難勞的強壯體魄。而如果連鍛煉身體都沒有辦法堅持的人，是不可能成為公司合伙人的。

以上四條是我們考核合伙人的黃金標(biāo)準(zhǔn)，操作起來也許會有些難度，但我們真的認(rèn)為一個合伙人的加入是非常謹(jǐn)慎的事情，創(chuàng)始人三件大事：找人、找錢、找資源，雷軍當(dāng)初為了找一個硬件工作師打了90多個電話，連續(xù)面試了10個小時；喬布斯把工作中四分之一的時間都用于招募人才，所以找人一定是創(chuàng)始人最核心的首要工作。

合伙人也要當(dāng)“新人”去培養(yǎng)

雖然在公司快速發(fā)展的時候，我們對于優(yōu)秀人才求賢若渴，但是我們也要明白，海水是解不了渴的，只會越喝越渴，你能否鑒別誰是甘飴的泉水，誰是苦澀的海水，對我們至關(guān)重要。

所以再強調(diào)一次，我們千萬不要把引入外援當(dāng)成自己的救命稻草，把他當(dāng)成救世主，給他莫大的權(quán)利、資源和信任，放手讓他自己去發(fā)展，我們不是要移植一顆大樹，把他連根拔起，栽種到公司。而是要把他當(dāng)成一個魔豆種子，埋到這家創(chuàng)業(yè)公司的土壤里，生根發(fā)芽，培養(yǎng)成材，最終長成通天巨樹。

而只有在公司土壤里長成的大樹，才是我們需要的人才，也許過程會很艱難，時間會很長，經(jīng)歷會很曲折，但這樣培養(yǎng)出來的合伙人才是最適合公司的優(yōu)秀合伙人。

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