空降兵融入新公司文化并成功存活一年以上的概率很少超過(guò)20%，然而阿里空降兵的存活率卻一度高達(dá)80%，其中有什么秘訣呢？創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、前阿里巴巴高管張麗?。╟herry）的“空降兵”6步生存法則給你借鑒。

分享：張俊麗

來(lái)源：創(chuàng)業(yè)酵母

（ID：chuangyejiaomu）

很多企業(yè)在高速發(fā)展和企業(yè)變革的的階段，公司為了快速擴(kuò)張與激活原有的團(tuán)隊(duì)成員，最常見(jiàn)的辦法就是從外部引入優(yōu)秀管理人才，尤其是中高層管理人員，這類人通常被稱之為「空降兵」。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，空降兵融入新公司文化并成功存活一年以上，這個(gè)概率很少超過(guò)20%。甚至于阿里06年左右因?yàn)榭战当吖艿募w陣亡而讓外界大跌眼鏡。

時(shí)至今日，阿里能夠以企業(yè)文化的落地為獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，空降兵的存活率甚至一度高達(dá)80%，中間有什么樣的秘訣呢？

空降兵高管的5大“死法”

▍不熟悉公司業(yè)務(wù)

空降兵高管到公司后如果有100種死法，第一種往往就是“新官上任三把火”，他沒(méi)有燒死別人，把自己給燒死了。不管他原本在公司負(fù)責(zé)什么樣的業(yè)務(wù)，到一家新的公司之后，需要面對(duì)的環(huán)境和處境都是全新的。

當(dāng)他盲目地相信自己原有的經(jīng)驗(yàn)和方法時(shí)，也是最容易因?yàn)椴皇煜す緲I(yè)務(wù)“掉坑里”的時(shí)候。正所謂出師未捷身先死，一般就是這樣的情況。

▍企業(yè)文化不能夠適應(yīng)

每一家公司有自己獨(dú)特的文化價(jià)值觀，在他沒(méi)有準(zhǔn)備好去適應(yīng)新公司的企業(yè)文化時(shí)，勢(shì)必會(huì)在工作開(kāi)展的過(guò)程中遭遇文化之間的沖突碰撞。

而這種沖突因?yàn)楦吖鼙旧淼奈恢脮?huì)被放大，為了證明自己的正確性，高管很容易將自己放在企業(yè)文化的對(duì)立面，最終水土不服而走。

▍員工不配合

這種情況在空降兵替代原有高管晉升后的位置時(shí)更加明顯，原來(lái)的主管可能已經(jīng)眼巴巴盯著這個(gè)位置好幾年，結(jié)果事到臨頭反而被空降兵“搶”走了位置，不配合是正常的，Cherry曾經(jīng)談到自己升為部門經(jīng)理時(shí)有這樣一段經(jīng)歷。

當(dāng)時(shí)我晉升以后做了一個(gè)部門經(jīng)理，我做這個(gè)部門經(jīng)理的時(shí)候，接手是一個(gè)最老的經(jīng)理的班。他當(dāng)時(shí)下面有三個(gè)主管，第一個(gè)是在公司里面業(yè)績(jī)top3的資歷比較老的主管，第二個(gè)是晉升一年不到但業(yè)績(jī)?cè)谌珖?guó)排前十名左右的主管，第三個(gè)是剛剛晉升上來(lái)的，什么都不會(huì)的菜鳥(niǎo)主管。

我去接這個(gè)班之前，他們給我下了一個(gè)套，我就是空降兵，他們集體寫了一封郵件給我們當(dāng)時(shí)那個(gè)部門的老大，堅(jiān)決抵制不讓我去。

——“我們?cè)瓉?lái)這個(gè)老板超級(jí)有經(jīng)驗(yàn)，來(lái)的Cherry是新兵，什么經(jīng)驗(yàn)都沒(méi)有，我們?nèi)齻€(gè)人不服氣。第二個(gè)，我們不覺(jué)得我們做主管的時(shí)候做得比她差，所以，我們堅(jiān)決抵制Cherry接原來(lái)經(jīng)理的班。”

這樣一個(gè)場(chǎng)景，新來(lái)的高管應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？

▍原有高管不認(rèn)同

新來(lái)的高管在公司戰(zhàn)略層面和原有的團(tuán)隊(duì)融合期間，一定存在目標(biāo)的不一致性。

如果沒(méi)有通過(guò)戰(zhàn)略會(huì)或者類似的方式讓公司高層達(dá)成協(xié)同，那么在團(tuán)隊(duì)內(nèi)新舊的管理層之間，就很容易出現(xiàn)天天“打架”的情況。阿里曾一次性來(lái)了一百多位 M4以上的空降兵，就出現(xiàn)過(guò)類似的情況。

我說(shuō)的高管融合指的是決策層之間，高管融合就會(huì)有文化的大碰撞。

舉個(gè)九陽(yáng)真經(jīng)（阿里商戶戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)9條原則）的例子：

當(dāng)時(shí)我們M4以上來(lái)了一百多個(gè)空降兵高管，跟我們老高管天天打架，打得不行了，集團(tuán)組織部就在管理湖畔學(xué)院當(dāng)中，用辯論賽的方式做文化大PK。

新來(lái)的高管提出來(lái)在這個(gè)組織里面為什么不爽，你覺(jué)得現(xiàn)在阿里的文化有什么地方不對(duì)，還要加什么？所有的高管提出來(lái)的都是：

“阿里不包容，我的工作都落不下去，三年不是阿里人，我們連人都不是，我們?cè)趺椿睢Ｎ覄傔M(jìn)來(lái)就不是人嗎？”

這個(gè)時(shí)候就發(fā)現(xiàn)一大堆的文化沖突，他們也會(huì)看到原來(lái)的老高管戰(zhàn)略高度不夠，老是把他們帶到溝里面去，提出我們的老高管有很多問(wèn)題。

通過(guò)這個(gè)兩天兩夜的碰撞之后，得出九陽(yáng)真經(jīng)的三條。那一次老馬（馬云）、曾教授吵架都吵到桌子上，誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)。在文化的定義上面更是有巨大的爭(zhēng)吵，我們到底需要什么樣的文化，我們?cè)谖磥?lái)面臨什么樣的挑戰(zhàn)，這個(gè)東西是每個(gè)人底層的信仰，你會(huì)吵翻天。

爭(zhēng)吵是為了更好的協(xié)同，而沒(méi)有爭(zhēng)吵的團(tuán)隊(duì)看起來(lái)更加和諧，但桌面下的矛盾可能已經(jīng)勢(shì)同水火了。

▍老板“拖后腿”

有的企業(yè)在新高管上任之后，老板就很開(kāi)心地把自己手上頭疼的事情統(tǒng)統(tǒng)丟給他。一方面新高管一來(lái)就要面對(duì)企業(yè)中最難的問(wèn)題，另一方面老板閑下來(lái)之后，會(huì)不自覺(jué)地把注意力投射到新高管的工作中。

因?yàn)樾碌母吖芤话阋馕吨叩男剿透叩钠诖?，如果企業(yè)本身沒(méi)有相對(duì)應(yīng)的落地機(jī)制，甚至老板當(dāng)起了甩手掌柜。那么可能還沒(méi)等到新高管遇到大的落地問(wèn)題，就因?yàn)槔习濉巴虾笸取钡呐e動(dòng)，直接硬生生坑走了。

空降兵的“死法”不局限于這幾種，但企業(yè)高管空降失敗的大部分原因，都和他剛到企業(yè)后過(guò)度關(guān)注業(yè)務(wù)，而忽略如何融入公司、融入團(tuán)隊(duì)相關(guān)。

企業(yè)耗費(fèi)了最高的“人力成本”挖來(lái)高管，卻死在了最基本的落地陪伴中。

阿里空降兵的6步生存法則

招聘是保留一名員工的開(kāi)始，公司還要花特別多的時(shí)間在這個(gè)人身上。文化碰撞中的風(fēng)風(fēng)雨雨，只有在真正經(jīng)歷過(guò)后才能懂得。

高管層一年可以生存，三年才可以融入企業(yè)的文化，十年才可以接班，逍遙子（張勇）到阿里十年，才能夠成為阿里的接班人。

如何做好空降兵的落地工作呢，我在阿里時(shí)曾做過(guò)“New Bird Soft Landing”項(xiàng)目，規(guī)劃一年的陪伴計(jì)劃。

▍做一個(gè)讓別人喜歡和接受的人

新高管進(jìn)來(lái)的時(shí)候，我會(huì)給他做一個(gè)輔導(dǎo)計(jì)劃，第一步是先做一個(gè)讓別人喜歡和接受的人，高管落地的第一步就是存活，如果沒(méi)辦法存活下來(lái)，什么樣的抱負(fù)都是不現(xiàn)實(shí)的。

▍在企業(yè)內(nèi)輪崗

到了第二個(gè)階段，高管有了群眾基礎(chǔ)之后先不要發(fā)表意見(jiàn)，在公司內(nèi)安排輪崗。比如企業(yè)內(nèi)有十個(gè)工種，那么就要每個(gè)工種干一遍，不跑客戶的高管，永遠(yuǎn)不知道業(yè)務(wù)之間存在的問(wèn)題。

以前馬老師（馬云）比較絕對(duì)，三年以下的都不叫阿里人。因?yàn)槟愫茈y三年之內(nèi)知道這個(gè)公司的前世今生，每一個(gè)業(yè)務(wù)變遷，犯過(guò)的錯(cuò)誤，我曾經(jīng)總結(jié)過(guò)阿里犯的一千零一個(gè)錯(cuò)誤的一本書，我都會(huì)給他們看。人多的地方就有江湖，這里面的游戲規(guī)則一定要先搞明白。

把每個(gè)崗位干一干，把客戶都拜訪一遍，因?yàn)槊總€(gè)崗位都干過(guò)，新高管又有體系，能根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)?zāi)膫€(gè)地方是有Bug的。

不要急于做戰(zhàn)略變革，再牛的高管進(jìn)來(lái)，每個(gè)公司的業(yè)務(wù)極其復(fù)雜，你要做公司變革也是找死。我們做這么多的事情背后是為了什么？保留他。

▍成功做一件小事

到了第三階段，高管輪崗?fù)炅耍氐阶约旱膷徫簧?，最重要的不是大?zhàn)略的推進(jìn)，而是先做一件小事，讓大家有信任感。通過(guò)階段性的勝利先做一個(gè)小目標(biāo)達(dá)成，然后創(chuàng)造自己的影響力，這樣的高管后續(xù)再推進(jìn)工作也就相對(duì)容易。

▍融入企業(yè)文化

在公司層面，新高管的入職后需要入職培訓(xùn)，在阿里叫百年湖畔。任何時(shí)候個(gè)人比組織，個(gè)人都是弱視群體，如果公司對(duì)于新員工沒(méi)有入職培訓(xùn)，那么在文化融合不適應(yīng)時(shí)，他很可能就直接離開(kāi)了。

入職培訓(xùn)里面很重要的就是老板參與，體現(xiàn)公司對(duì)于高管的重視。同時(shí)最重要的是了解公司的人文，特別關(guān)注企業(yè)發(fā)展的前世今生。

我們會(huì)帶他去參觀最早期的馬總家里辦公的辦公室，很多高管會(huì)跟我講，他說(shuō)我原來(lái)覺(jué)得阿里沒(méi)什么了不起的，因?yàn)樗瞾?lái)自特牛逼的公司，但是我?guī)莻€(gè)三室一廳的房子看的時(shí)候，他們特別震撼，我們是從這么艱苦的地方出來(lái)的。這就是歷史的前世今生。

▍和員工深度交流

新高管落地的過(guò)程中，除了原有的員工對(duì)于新高管存在偏見(jiàn)，新高管同樣可能對(duì)于老員工有著種種詬病，讓高管和老員工深度交流是非常有必要的。

我會(huì)特別安排阿里基層的員工跟他們?nèi)ソ涣?，比如老員工。有位高管原來(lái)特別不理解，他說(shuō)：“為什么作為一個(gè)高管，我拿的股票沒(méi)有那個(gè)阿里大專畢業(yè)的期權(quán)多呢？”

我告訴他這個(gè)人剛進(jìn)阿里的時(shí)候就800塊錢工資，人家干了兩到三年，拿了這么一個(gè)底薪，你能不能干？他說(shuō)我不能干。所以高管的期權(quán)可能比員工少，但是工資比他高得多。

有些人特別強(qiáng)烈，覺(jué)得自己很了不起，我還會(huì)特別安排網(wǎng)商大會(huì)，下面幾百個(gè)客戶在那，我讓新高管上去講講他未來(lái)的格局戰(zhàn)略，人家一上去感覺(jué)挺好的，結(jié)果客戶無(wú)動(dòng)于衷。但我們找一個(gè)特別老的老員工長(zhǎng)去一講，客戶都會(huì)哭，他就明白了差距。

當(dāng)然，新高管在落地過(guò)程中還會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，比如員工不配合工作的情況下如何處理前文遇到的問(wèn)題的呢？

我接到這個(gè)任命之后，去了以后他們?nèi)齻€(gè)人都不理我，一個(gè)是老的、一個(gè)是中生代的、一個(gè)是年輕的，你會(huì)怎么處理他們？

我很極致的，我把三個(gè)人挨個(gè)聊了一遍，測(cè)一測(cè)誰(shuí)會(huì)支持我。我發(fā)現(xiàn)最老的那個(gè)人堅(jiān)決抵制我的，怎么說(shuō)都沒(méi)有用；第二個(gè)，這個(gè)中生代的人又不想得罪那個(gè)老主管又想向我靠攏，處于旁觀的立場(chǎng)；那個(gè)新的主管什么都不知道但很想向我學(xué)習(xí)。

于是我就把所有的時(shí)間花在那個(gè)新主管上面，三個(gè)月他從四十幾名一直做到了前十，我們中生代那個(gè)主管也把做到前三名。而那個(gè)Top3的老主管，我啥也不管，他就一直往下掉，掉到了10名、15名開(kāi)外。第二個(gè)，我在所有的部門里面，表?yè)P(yáng)的都是那兩個(gè)，肯定不表?yè)P(yáng)他們部門。

終于有一天他崩不住了來(lái)找我，因?yàn)樗膱F(tuán)隊(duì)找他了，說(shuō)為什么新老板不喜歡我們團(tuán)隊(duì)，從來(lái)不表?yè)P(yáng)我們，我發(fā)現(xiàn)我們團(tuán)隊(duì)原來(lái)是個(gè)寶，現(xiàn)在是個(gè)草。他的團(tuán)隊(duì)給他巨大的壓力，他抗不住了，就來(lái)我了。

▍參與企業(yè)戰(zhàn)略制定

到了第四個(gè)階段時(shí)，這位高管就可以參與到戰(zhàn)略的制定與明年通盤計(jì)劃的規(guī)劃，這個(gè)時(shí)候開(kāi)始，高管就要求以季度性為單位取得階段性的勝利。

任何企業(yè)不管互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)企業(yè)，大家都不能忍受一個(gè)人一年沒(méi)有結(jié)果，基本上阿里的容忍度是半年。阿里內(nèi)部孵化的項(xiàng)目，如果半年干不出來(lái)就砍掉了，沒(méi)有那么多的時(shí)間。所以高管要在三個(gè)月之內(nèi)快速地活下來(lái)了，第二個(gè)三個(gè)月就要快速地出結(jié)果，可以先做一點(diǎn)點(diǎn)小的事然后再做一點(diǎn)大的事情，到這個(gè)階段基本上就比較穩(wěn)妥了。

最后，我們總結(jié)一下空降兵高管落地的方法論。

從個(gè)人層面，這位高管首先要心態(tài)好，能夠在團(tuán)隊(duì)內(nèi)獲得大家的初步信任；

企業(yè)層面應(yīng)該有輔導(dǎo)，有規(guī)劃，做好入職培訓(xùn)的工作；

企業(yè)還要新高管階段性地存活，而不是一來(lái)就高標(biāo)準(zhǔn)要求，半年內(nèi)可以有階段性成果就可以。