互聯(lián)網(wǎng)巨無霸字節(jié)跳動(dòng)能夠一手打造今日頭條、抖音等火爆產(chǎn)品，離不開幕后大佬張一鳴獨(dú)特的識(shí)人用人理念，“永遠(yuǎn)不要損失人才”——他是這樣說的，也是這樣做的。

作者：查蘭

來源： 筆記俠

（ID：Notesman）

作為孵化出了今日頭條、抖音、火山小視頻等炙手可熱產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)公司，成立僅7年時(shí)間的字節(jié)跳動(dòng)，其估值已經(jīng)達(dá)到了750億美金，成為當(dāng)之無愧的巨無霸。

而一手打造了這一龐大帝國的張一鳴，除了延遲滿足這一概念外，最為大眾所熟知的，就是他對于人才招募和管理的闡述。

“企業(yè)發(fā)展規(guī)則第一條：永遠(yuǎn)不要損失人才；第二條：永遠(yuǎn)不要忘記第一條?！薄耙幻麅?yōu)秀的CEO同時(shí)也得是優(yōu)秀的HR”。

張一鳴既是這些識(shí)人用人理念的提出者，也是其絕佳踐行者。

在公司業(yè)務(wù)發(fā)展的早期階段，張一鳴將自己訓(xùn)練成了公司的第一HR，在構(gòu)思公司未來發(fā)展前景的同時(shí)，不斷尋找和發(fā)掘可以補(bǔ)充業(yè)務(wù)短板的所需之人。

也正是在這一關(guān)鍵時(shí)期，張一鳴招攬了日后字節(jié)跳動(dòng)的核心高管團(tuán)隊(duì)，包括負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù)的合伙人張利東，HR負(fù)責(zé)人華巍，技術(shù)負(fù)責(zé)人楊震原，現(xiàn)今日頭條CEO陳林等。

正是這些人才的加入，才讓張一鳴如虎添翼，并為后來的強(qiáng)勢爆發(fā)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

管理大師拉姆·查蘭在其新書《識(shí)人用人》中提到，要構(gòu)想清晰未來企業(yè)的樣貌、未來人才的要求、未來組織的機(jī)制，并以此為出發(fā)點(diǎn)，細(xì)致思考如何推動(dòng)變革。

這樣的工作，關(guān)乎企業(yè)未來命運(yùn)，必須由領(lǐng)導(dǎo)者親力親為，必須是領(lǐng)導(dǎo)者工程。

從這一點(diǎn)上來說，兩者其實(shí)在理論和實(shí)踐層面達(dá)到了高度同步和契合。

人才和資金同等重要

大家可能玩過一款叫《全球統(tǒng)治》的桌游，所有玩家都有一個(gè)簡單直接的目標(biāo)，就是通過調(diào)兵遣將，打敗其他玩家。

起初可以有多位玩家，但一段時(shí)間后，部分弱小玩家逐漸被淘汰出局，通常會(huì)剩下兩三個(gè)主要玩家一決高下。

在那個(gè)時(shí)點(diǎn)，局勢還不明朗，貌似每位玩家都有獲得最終勝利的機(jī)會(huì)。

運(yùn)氣，當(dāng)然是影響因素之一，然而對戰(zhàn)局影響更大的卻是每位玩家如何調(diào)兵遣將：

是集中優(yōu)勢兵力打擊敵人的弱點(diǎn)，還是平均部署，盡量少冒風(fēng)險(xiǎn)，不把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里？是不斷強(qiáng)化優(yōu)勢地區(qū)，還是投入軍力彌補(bǔ)短板？這些關(guān)鍵抉擇，都會(huì)影響最終結(jié)果。

這個(gè)游戲與企業(yè)經(jīng)營有很多相似之處。

如何調(diào)兵遣將，如何配置資源，正是決定成敗的關(guān)鍵所在。那么對于一家企業(yè)，手中的資源有什么呢？

過去幾十年，很多企業(yè)關(guān)注的是資金。這么做，的確很有道理，而且也為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。

一個(gè)強(qiáng)有力的佐證來自麥肯錫咨詢公司三位咨詢顧問的研究。他們系統(tǒng)性地分析了1600多家美國公司，追蹤了這些公司在15年間資金配置與企業(yè)價(jià)值之間的關(guān)系。

研究發(fā)現(xiàn)，那些能根據(jù)外部市場機(jī)會(huì)及業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)果主動(dòng)調(diào)整資金配置的公司，相比那些在此方面消極被動(dòng)的公司，企業(yè)價(jià)值要高40%以上。

而且，在那些主動(dòng)調(diào)整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3企業(yè)價(jià)值要高 30%。

的確，優(yōu)秀的企業(yè)家會(huì)持續(xù)關(guān)注業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況，并根據(jù)內(nèi)外部形勢變化，調(diào)整資金配置。

對于這些企業(yè)，股票分析師也會(huì)給予更高的評價(jià)，比如谷歌母公司Alphabet。然而像谷歌這樣的創(chuàng)新企業(yè)，不僅重視資金配置，也非常重視人才等關(guān)鍵資源，而且做得非常出色。

為何如此？因?yàn)檎f到底，企業(yè)最重要的資源無非兩項(xiàng)：一是資金，二是人才。

而且與資金配置相比，人才選用更加困難。

錢是死的，人是活的。錢，無論是美元、歐元還是其他幣種，無論你怎樣使用，它們都不會(huì)抱怨。但人就不一樣了，人有主觀意愿，都想掌握自己的命運(yùn)，尤其是各領(lǐng)域的頂級人才。

要想吸引他們，你不僅要認(rèn)同他們，更要主動(dòng)詢問，尊重他們的主觀意愿。

此外，你還要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，更好地激發(fā)這些優(yōu)秀人才的興趣愛好、遠(yuǎn)大志向及創(chuàng)新創(chuàng)意，讓他們幫助企業(yè)塑造戰(zhàn)略、打造未來。

每個(gè)想要有所作為的企業(yè)家，都需要找到一套行之有效的方法，像管理資金一樣管理人才。

人才管理需要頂層設(shè)計(jì)

領(lǐng)導(dǎo)者要想推動(dòng)人才管理變革，真正把人才放在第一位，光靠自己一個(gè)人單槍匹馬肯定是不行的。

領(lǐng)導(dǎo)者可以打造三個(gè)強(qiáng)有力的抓手。

第一，組建三人核心小組（G3）。

CEO要從頂層共識(shí)入手，成立由CEO、CFO及CHRO三人組成的核心小組。

俗話說，一個(gè)好漢三個(gè)幫，G3的討論結(jié)合了財(cái)務(wù)和人力，是分析企業(yè)經(jīng)營狀況更為全面的視角。

此外，G3還能讓你看到企業(yè)經(jīng)營的本源，真正從“因”出發(fā)。

也就是說，大多數(shù)企業(yè)的思考邏輯通常是先定戰(zhàn)略目標(biāo)，再看經(jīng)營結(jié)果，最后再討論組織人才。

其實(shí)，經(jīng)營結(jié)果都是人做出來的，人才是真正的“因”。

從這個(gè)意義上講，組織人才不應(yīng)作為單獨(dú)的議題討論，而應(yīng)是發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)運(yùn)營的基礎(chǔ)。

G3正是這樣的研討機(jī)制， 讓你把組織人才、戰(zhàn)略運(yùn)營及業(yè)績結(jié)果有機(jī)地結(jié)合到了一起。

第二，識(shí)別培養(yǎng)關(guān)鍵人才（2%法則）。

你要對組織中的關(guān)鍵人才進(jìn)行梳理，列出名單，進(jìn)行名單制管理。

偌大的企業(yè)，究竟哪些算關(guān)鍵人才，值得你花時(shí)間親自管理呢？

人才管理可以遵循“2% 法則”，即無論組織多大，都只有極少數(shù)的關(guān)鍵人物（比如占比2%）會(huì)對組織整體效能產(chǎn)生巨大影響。

正是因?yàn)樗麄優(yōu)閿?shù)不多但影響巨大，所以領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是抓住關(guān)鍵人才，識(shí)人、用人、培養(yǎng)人。

識(shí)人就是，要能精準(zhǔn)識(shí)別，把他們從組織的茫茫人海中找出來；

用人就是，要把他們放到合適的崗位上，讓他們創(chuàng)造巨大價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)加速成長；

培養(yǎng)人就是，你要親自關(guān)注他們，對他們的能力及發(fā)展需求了如指掌，為他們創(chuàng)造個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助他們持續(xù)提升、快速成長。

第三，充分借助智能技術(shù)。

新時(shí)代帶來了新工具，領(lǐng)導(dǎo)者也需要充分借助智能技術(shù)，對內(nèi)對外發(fā)掘人才，不斷提高人才管理的精準(zhǔn)性及有效性。

頂層設(shè)計(jì)不僅要在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成，還要與董事會(huì)或者投資人達(dá)成共識(shí)。如果做得好，董事會(huì)或者投資人可以成為人才管理變革過程中的重要推手，幫助企業(yè)尋找合適的高價(jià)值人才。

人才管理需要組織變革

在很多傳統(tǒng)組織中，每項(xiàng)工作、決策、考核激勵(lì)、薪酬提升以及各種大事小情，都是按部門、按職能、按業(yè)務(wù)線，逐層逐級縱向匯報(bào)的。

這種條塊割據(jù)、等級森嚴(yán)的科層式組織，往往會(huì)埋沒人才，讓有才華、有抱負(fù)的高潛人才有種永無出頭之日的感覺。

把組織人才放在第一位的新時(shí)代組織形式，應(yīng)該是什么樣的呢？

其實(shí)大家都在創(chuàng)新、探索、嘗試的過程中，還沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)答案和放之四海而皆準(zhǔn)的唯一法則。

但通過研究一些領(lǐng)先企業(yè)的具體實(shí)踐，我們可以發(fā)現(xiàn)，在它們重構(gòu)組織的過程中，有三大核心要素非常一致，即靈活團(tuán)隊(duì)、平臺(tái)組織、使命意義。

在這些領(lǐng)先企業(yè)中，很多工作是通過跨職能的靈活團(tuán)隊(duì)完成的。

這樣的團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)工作需要靈活組建、解散，并可根據(jù)工作進(jìn)展隨時(shí)調(diào)整。這樣扁平化、敏捷型的組織機(jī)制，更有利于激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力，促進(jìn)人才迅速成長，推動(dòng)組織快速?zèng)Q策。

要想在持續(xù)變化的環(huán)境中與時(shí)俱進(jìn)、變中求勝，你的組織機(jī)制必須保持動(dòng)態(tài)調(diào)整。

組織機(jī)制調(diào)整沒有一定之規(guī)，很多模式方法可以參考嘗試。

條條大路通羅馬，真正重視組織人才工作的企業(yè)最終都必須敏捷快速，必須極具使命意義，必須能營造良性的組織氛圍，促進(jìn)人才的快速成長。

而對于企業(yè)組織變革來說，還有另一個(gè)非常重要的，需要仔細(xì)考量的事情，即如何重塑人力資源部門。

在新的時(shí)代，人力資源必須重新自我定位，致力于讓自己成為重要的價(jià)值創(chuàng)造者，成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

重新定位人力資源，要從CHRO開始。

CHRO不僅要是識(shí)人和用人方面的高手，還必須懂業(yè)務(wù)，即親自經(jīng)營、管理過業(yè)務(wù)，必須像CFO那樣為組織創(chuàng)造價(jià)值，成為CEO真正的合作伙伴，成為三人核心小組中真正的一員。

重構(gòu)人力資源工作，首先需要區(qū)分兩類不同的人力資源工作。

一類是行政性、重復(fù)性相對比較高的工作，如工資福利、薪酬激勵(lì)、規(guī)定政策、員工幫助等，我們稱之為“行政性人力資源工作”；

另一類是戰(zhàn)略性、創(chuàng)造性要求相對比較高的工作，如人才戰(zhàn)略、組織診斷、學(xué)習(xí)發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、關(guān)鍵人才招聘、績效管理及激勵(lì)政策等，我們稱之為“戰(zhàn)略性人力資源工作”。

對于行政性人力資源工作，CEO和CHRO需要精誠協(xié)作，共同做出一些艱難的決定。

比如，哪些行政性的人力資源工作可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，可以外包，可以轉(zhuǎn)移到人力資本更低的國家或地區(qū)。

有些人力資源管理軟件也可以帶來巨大的改變，將很多需要人工的、重復(fù)性的行政工作交給系統(tǒng)自動(dòng)處理。

比如強(qiáng)生公司，原來 2/3 的行政性人力資源工作已可自動(dòng)完成。

在此需要特別說明的是，這絕不意味著人力資源部門不重要，沒有存在的必要。

事實(shí)上，正是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為人力資源非常重要，因此企業(yè)家、CEO 及高管才應(yīng)該花更多的時(shí)間在組織人才方面。

人才的內(nèi)部提升和外部招募

時(shí)代變化如此之快，組織需要不斷構(gòu)建新的核心能力。

企業(yè)管理者應(yīng)該全面更新內(nèi)部人才管理方式，確保組織人才的持續(xù)提升，要做到這一點(diǎn)，可以從三個(gè)方面入手：

一是，借助智能化的數(shù)據(jù)分析，根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)及崗位需求，做到優(yōu)秀人才的人崗匹配；

二是，創(chuàng)新組織人才管理機(jī)制，從促進(jìn)人才成長、推動(dòng)業(yè)績增長、提升組織靈活性及創(chuàng)造性的角度，重新審視各項(xiàng)傳統(tǒng)制度方法，比如年度績效評估、薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等；

三是，學(xué)習(xí)提升精細(xì)到每位員工，確保組織中的每個(gè)人都能不斷學(xué)習(xí)新知，持續(xù)成長提升。

無論你在內(nèi)部人才培養(yǎng)方面做得多好，快速變化的外部環(huán)境及市場格局都意味著，你必須不斷尋找并把握新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

要想把握這些新的機(jī)會(huì)，你需要快速建立新的能力，持續(xù)引進(jìn)外部人才。

現(xiàn)在對頂級人才的競爭已然非常激烈，而且所有的數(shù)據(jù)都表明這樣的競爭在未來會(huì)更為激烈。

要做好外部人才招募，首先需要保持外部視角，不斷擴(kuò)展視野，敏銳捕捉未來趨勢，思考哪些新的動(dòng)向會(huì)影響企業(yè)發(fā)展，應(yīng)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)做出哪些調(diào)整創(chuàng)新，應(yīng)重點(diǎn)尋找哪些新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

在這樣快速變化、各行業(yè)分工逐漸模糊、“跨界打劫”成為常態(tài)的時(shí)代，這樣的外部視角及敏銳洞察是非常重要的。

此外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要持續(xù)跟進(jìn)外部人才動(dòng)態(tài)，認(rèn)真思考怎樣才能將他們招至麾下。

在硅谷，有的企業(yè)為了吸引重量級的外部人才，甚至不惜重金收購其創(chuàng)立的企業(yè)。

在這個(gè)方面，CEO必須親自掛帥，還要讓CHRO高度重視，系統(tǒng)性地跟進(jìn)外部人才的整體狀況，形成外部人才招聘及融入的有效機(jī)制。

付諸行動(dòng)

說一千道一萬，是否能付諸行動(dòng)，真正把組織人才放在第一位，關(guān)鍵還在領(lǐng)導(dǎo)者。

這意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要改變自己的管理思路及領(lǐng)導(dǎo)方式。

比如，招募外部人才。

對于高質(zhì)量的外部人才招募工作，領(lǐng)導(dǎo)者需要親自掛帥，成為關(guān)鍵人才的首席招募官，大膽重構(gòu)相關(guān)的招聘流程及方法，并持續(xù)關(guān)注外部人才的整體動(dòng)態(tài)。

再比如，培養(yǎng)內(nèi)部人才。

你要聚焦于關(guān)鍵人才，讓人力資源做好其余98%的人才工作，確保組織整體持續(xù)提升，必要時(shí)，讓董事會(huì)或者投資人成為你在識(shí)人、用人、培養(yǎng)人方面的幫手。

把組織人才放在第一位，不是說說而已。

推動(dòng)組織人才管理變革絕非易事，領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，從自己做起。

對此領(lǐng)導(dǎo)者要旗幟鮮明、全情投入，讓大家都認(rèn)識(shí)到這項(xiàng)工作的重要意義，以及對組織成敗的關(guān)鍵影響。

要想關(guān)注投入，在組織人才工作方面多花時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)者就必須思考現(xiàn)在占用時(shí)間和精力的各項(xiàng)工作，哪些可以少做，哪些可以不做，哪些可以交給別人做。

要想把自己的企業(yè)打造為人才為先的組織，領(lǐng)導(dǎo)者必須轉(zhuǎn)換思路：

必須像重視資金那樣重視人才，必須像重視財(cái)務(wù)職能那樣重視組織人力職能，必須要用對待資金管理那樣認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度來管理組織人才工作。

組織人才管理變革至關(guān)重要，是領(lǐng)導(dǎo)者工程，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須親力親為，大力推動(dòng)。

企業(yè)成敗，關(guān)鍵在人。

是時(shí)候推動(dòng)組織人才管理變革，真正把組織人才放在第一位了。