戳心的話，告訴你為什么90%的中層無法晉升高層？
為什么中層管理者遇到提升難、晉升難的尷尬境地？是他們受到中年危機的影響，還是工作資歷、職業(yè)化水平、技能經(jīng)驗不夠？面對這種局面，他們還有沒有機會更上一層樓呢？
作者：胡浩
來源：胡言非語
（ID：hutalking）
過獨木橋，似乎總是人生關(guān)鍵節(jié)點的呈現(xiàn)方式。
有位朋友抱怨說職業(yè)生涯已經(jīng)到頭了，他掰著手指頭算，十年下來，公司里任職超過五年的25位中層人員里，成為高層的目前只有一位，這個晉升比例遠遠低于10%。
他才40歲，已經(jīng)站在了自己職業(yè)發(fā)展的終點，卻還要在這個點上熬近20年！
從中層走上管理層，的確是在過獨木橋。
筆者將中層人員的這種抱怨講給高層聽，想看看這些成功走過職業(yè)獨木橋的人們?nèi)绾慰创?/p>
其中一位朋友語出驚人：
我們自己都是從基層、中層走過來的，但卻清楚地知道，90%的中層都是這樣，他們因為工作資歷、職業(yè)化水平、技能經(jīng)驗等相對突出，得到了提拔，卻難以得到再次提拔，這看似是機會的問題，實則是格局的問題。
他繼續(xù)說：
更為現(xiàn)實的是，平時受到重用的中層人員，其實絕大多數(shù)卻是無法得到提拔的，甚至董事會考慮空降人員，也不會將他們提拔為高層，除非公司遇到極大的危機而無人可用。
這兩段話如果讓中層人員聽到，想必大吃一驚，雖然他們嘴里抱怨著上升通道是多么的擁擠，可誰不想更上一層樓呢？
這位擔(dān)任高管的朋友，擁有兩個博士學(xué)位，曾經(jīng)在世界500強企業(yè)擔(dān)任全球部門的負責(zé)人，作為國家級人才引進回國，現(xiàn)任某巨型電子制造企業(yè)董事副總裁。
他的話雖然看起來很難讓人接受，但細細想來，的確很有道理。
我們將這個話題進行了延續(xù)，與26位企業(yè)高管進行了訪談，嘗試著回答這些困擾中層人員的兩大問題：
為什么出現(xiàn)職位空缺時，公司寧愿從別的公司挖人來，也不提升自己的中層？甚至這挖來的人過去也是干中層的？
高層也是中層走上去的，可為什么他們眼里，中層總是這里有欠缺，那里有欠缺？實際上具體干活的都是中層啊。
筆者訪談的這26位高管，幾乎沒有一位在中層位置上任職超過十年，最年輕的才32歲，年長的52歲?？梢姡欠衲軓闹袑幼呱细邔?，與你在中層待了多久沒有必然關(guān)系，與年齡也沒有必然關(guān)系。
多數(shù)人都有這樣的感受：
身處中層的時候，的確覺得擔(dān)任高層并沒有那么難，但直到有一天，也許是因為機會好，或者是自己的某些特質(zhì)被公司發(fā)現(xiàn)，真的擔(dān)任高層職位的時候，再回頭看看自己，看看當(dāng)下的中層，才發(fā)現(xiàn)差異。
而這差異，卻是最說不清道不明的“格局”和“立場”。
為了嘗試著將“格局”和“立場”解釋得更明白一些，筆者與26位高層人員一起，從四個具體方面來看“無法晉升”的中層與高層之間有什么區(qū)別。
如果你擔(dān)任中層已久，專業(yè)能力突出，卻始終沒有機會更上一步，反思這四個方面也許能找到答案。
為什么中層管理者遇到提升難、晉升難的尷尬境地？是他們受到中年危機的影響，還是工作資歷、職業(yè)化水平、技能經(jīng)驗不夠？面對這種局面，他們還有沒有機會更上一層樓呢？
作者：胡浩
來源：胡言非語
（ID：hutalking）
過獨木橋，似乎總是人生關(guān)鍵節(jié)點的呈現(xiàn)方式。
有位朋友抱怨說職業(yè)生涯已經(jīng)到頭了，他掰著手指頭算，十年下來，公司里任職超過五年的25位中層人員里，成為高層的目前只有一位，這個晉升比例遠遠低于10%。
他才40歲，已經(jīng)站在了自己職業(yè)發(fā)展的終點，卻還要在這個點上熬近20年！
從中層走上管理層，的確是在過獨木橋。
筆者將中層人員的這種抱怨講給高層聽，想看看這些成功走過職業(yè)獨木橋的人們?nèi)绾慰创?/p>
其中一位朋友語出驚人：
我們自己都是從基層、中層走過來的，但卻清楚地知道，90%的中層都是這樣，他們因為工作資歷、職業(yè)化水平、技能經(jīng)驗等相對突出，得到了提拔，卻難以得到再次提拔，這看似是機會的問題，實則是格局的問題。
他繼續(xù)說：
更為現(xiàn)實的是，平時受到重用的中層人員，其實絕大多數(shù)卻是無法得到提拔的，甚至董事會考慮空降人員，也不會將他們提拔為高層，除非公司遇到極大的危機而無人可用。
這兩段話如果讓中層人員聽到，想必大吃一驚，雖然他們嘴里抱怨著上升通道是多么的擁擠，可誰不想更上一層樓呢？
這位擔(dān)任高管的朋友，擁有兩個博士學(xué)位，曾經(jīng)在世界500強企業(yè)擔(dān)任全球部門的負責(zé)人，作為國家級人才引進回國，現(xiàn)任某巨型電子制造企業(yè)董事副總裁。
他的話雖然看起來很難讓人接受，但細細想來，的確很有道理。
我們將這個話題進行了延續(xù)，與26位企業(yè)高管進行了訪談，嘗試著回答這些困擾中層人員的兩大問題：
為什么出現(xiàn)職位空缺時，公司寧愿從別的公司挖人來，也不提升自己的中層？甚至這挖來的人過去也是干中層的？
高層也是中層走上去的，可為什么他們眼里，中層總是這里有欠缺，那里有欠缺？實際上具體干活的都是中層啊。
筆者訪談的這26位高管，幾乎沒有一位在中層位置上任職超過十年，最年輕的才32歲，年長的52歲?？梢?，是否能從中層走上高層，與你在中層待了多久沒有必然關(guān)系，與年齡也沒有必然關(guān)系。
多數(shù)人都有這樣的感受：
身處中層的時候，的確覺得擔(dān)任高層并沒有那么難，但直到有一天，也許是因為機會好，或者是自己的某些特質(zhì)被公司發(fā)現(xiàn)，真的擔(dān)任高層職位的時候，再回頭看看自己，看看當(dāng)下的中層，才發(fā)現(xiàn)差異。
而這差異，卻是最說不清道不明的“格局”和“立場”。
為了嘗試著將“格局”和“立場”解釋得更明白一些，筆者與26位高層人員一起，從四個具體方面來看“無法晉升”的中層與高層之間有什么區(qū)別。
如果你擔(dān)任中層已久，專業(yè)能力突出，卻始終沒有機會更上一步，反思這四個方面也許能找到答案。
如何解決困難和問題？
在一個基于問題解決的管理提升項目中，啟動之初就收集到了許多的問題，包括生產(chǎn)、研發(fā)、人力、財務(wù)、采購、銷售等多個模塊。
當(dāng)我們把問題整理好，與這些部門負責(zé)人進行溝通時，筆者問了5個問題 ：
1. 這些問題存在多久了？
2. 你是否一直知道這些問題的存在？
3. 這些問題對公司是否重要？
4. 這些問題對你自己是否重要？
5. 為什么一直沒有解決？
多數(shù)回答是這樣的：
1. 這些問題至少存在三四年了，甚至從公司創(chuàng)立至今就存在；
2. 知道這些問題的存在；
3. 對公司肯定很重要，如果解決了一定會帶來很多收益，例如成本浪費，解決后的效果是馬上看得見的；
4. 說實話，對我自己沒有太大影響，除非領(lǐng)導(dǎo)將解決它們放入我的績效考核；
5. 忙，而且提過建議，領(lǐng)導(dǎo)也沒有太重視。
看得出來，“無法晉升”的中層們極少有發(fā)現(xiàn)問題去組織解決，并且堅持行動的。
他們往往會衡量那些“績效指標(biāo)”與“時間”的影響，還會注意上級是否關(guān)注這些問題。
對于問題，“無法晉升”的中層會提出幾次之后就忍住，問題當(dāng)作視而不見。
但合格的高層一定會去解決，當(dāng)然前提是衡量投入產(chǎn)出，如何不損失公司的利益。
如何對待裁員？
筆者曾經(jīng)講過一個概念，叫做 “情感強度”，是管理者應(yīng)該重點修煉的一個素質(zhì)。對于情感強度不強的管理者，無法看待真實的情境，做出的決策和行為往往是個性化，而非代表組織的。
裁員，是一個帶有悲壯、沉重等色彩的詞語。但我們經(jīng)常說，沒有經(jīng)歷過裁員的管理者，始終離真正的“管人”還差一步。
因為，它將考驗?zāi)愕摹扒楦袕姸取?，考驗?zāi)闩c問題面對面的勇氣和能力。
一家企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，必須將人才進行優(yōu)化，市場部要裁掉三分之一的人。
擔(dān)任部門負責(zé)人的是林力，他手里的裁員名單已經(jīng)修修改改半個月了，仍然無法做決定，而總經(jīng)理給他的時間還剩一天。
最后提交的名單讓總經(jīng)理大發(fā)雷霆，指著林力的鼻子說到：
“如果是這份名單，那你就把自己裁掉吧。本來可以讓人力按照公司的意思直接給你一份名單，但讓你來擬名單，就是對你的一個鍛煉。我們的裁員并非公司發(fā)展不好，而是要進行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，給予了員工很好的補償，你有沒有站在公司立場來做這件事？你的名單里全是年輕人，雖然還沒有產(chǎn)生很好的績效，但他們能學(xué)習(xí)，能指哪打哪，能去擴展新的渠道。你看看你留下的，全是跟你打拼過來的，已經(jīng)沒有學(xué)習(xí)意愿，沒有辦法常駐異地的員工，雖然理解你的情感，理解你對他們的關(guān)照，可是我們公司戰(zhàn)略發(fā)生變化了，連我這個總經(jīng)理可能都要一年一半時間在出差，你留他們在總部混辦公室嗎？”
記?。骸盁o法晉升”的中層更多地考慮員工對自己而言，“好用”的程度以及相互情感，而合格的高層則有很強的“情感強度”，更多地考慮企業(yè)長遠發(fā)展所需。
如何選擇工作機會？
中層、高層都可能會重新選擇工作機會，在這方面有什么不同呢？
其實，中層的擇業(yè)機會遠遠多于高層，為什么呢？
1.高層職位需求少，中層職位需求多；
2.高層職位選擇要慎重，中層職位相對寬松；
3.高層沒選好，影響巨大，而中層更多地看專業(yè)和帶隊能力，干好活就行；
但正是如此，機會與收益也是矛盾統(tǒng)一的。
中層人員選擇工作，主要看中兩點：發(fā)展空間和薪酬。
對于“無法晉升”的中層而言，換個環(huán)境，也是獲得更大發(fā)展空間的一種方式，但如果本文中前面所講三個問題的應(yīng)對角度如果沒有改變，依然會有瓶頸。
高層人員選擇工作，則更多地去分析老板（或董事會決策人員）的風(fēng)格及公司發(fā)展前景。
不同的位置決定了不同的選擇觀。
所以，當(dāng)你還沾沾自喜，覺得自己找工作容易，頭上那個領(lǐng)導(dǎo)要找個副總經(jīng)理的工作可能要難十倍的時候，必須要潑冷水，要明白，這只是你們層次不同而已。
也許你跳來跳去，還是中層，而他依然是高層。
四個方面的問題，其實就是你如何看待四個詞語：角度、動力、責(zé)任和定位。
本文的一些話比較戳心，但其實包含著筆者的希望：企業(yè)中更多的中層管理者能站在更高的格局來進行工作，從只看見“面”或者“線”，變得能看見“系統(tǒng)”。
組織里，應(yīng)該更關(guān)注中層干部的培養(yǎng)，因為絕大多數(shù)中層干部是從專業(yè)人才走上的管理崗位，對于系統(tǒng)化管理理念和方法的缺失，會造成他們思維的局限，從而形成組織里的“陣營割據(jù)”。
如果把組織比做一個人，那中層管理人員就是“腰”，腰不好，大腦再好，四肢再強健，也無法施展能力。
需要解釋的是，由于企業(yè)規(guī)模不同，本文中的高層和中層劃分，其實是系統(tǒng)性負責(zé)人和模塊負責(zé)人的區(qū)別。組織中，中層承擔(dān)了上下銜接的關(guān)鍵作用，必須對他們進行更多的關(guān)注和培養(yǎng)。
通過組織的培養(yǎng)和自身的修煉，希望“無法晉升”的中層越來越少。
任何一個職位，不會因為你已經(jīng)坐上去了，就與之匹配。管理是最復(fù)雜、最有難度的學(xué)科之一，任何一個專業(yè)人才走上管理層，即使擔(dān)任中層，甚至在缺乏培養(yǎng)環(huán)境的企業(yè)中擔(dān)任高層許久，仍然是不合格的管理者。
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