公司如何塑造良性PK文化？
作者：黃蘭蘭
來源：領(lǐng)英HR精英匯（ID:LinkedInChinaHR）
HR朋友M最近很苦惱，今年疫情，公司沒有裁員一個人，但上半年公司的業(yè)績完成情況并不是很好。
一天，老板難得很早到公司，親眼目睹員工早上遲到嚴重。老板讓M想想辦法，如何提升團隊士氣，激發(fā)業(yè)務(wù)部門的斗志，為下半年績效目標(biāo)的達成做準(zhǔn)備。
當(dāng)團隊陷入了一種安逸的狀態(tài)，一團和氣，這種狀況會讓個人和企業(yè)止步不前。
公司陷入“平衡態(tài)”，如何打破？
華為任正非說，如果一個企業(yè)沒有危機意識，可能離死也就不遠了。
這種現(xiàn)象在心理學(xué)中，被形容為“平衡態(tài)”。
指當(dāng)個人或團隊處于非常平衡的狀態(tài)，會容易安于現(xiàn)狀，進入舒適區(qū)，缺乏奮斗動力。
如果把團隊比作一個池塘，只有當(dāng)給這個池塘扔一些石子，激起一些浪花，才能激發(fā)團隊活力。
這是一種“平衡態(tài)”的打破。一個人的需求和動機，往往需要通過“平衡態(tài)”的打破來產(chǎn)生。
對于組織，通過打破團隊中不正常的平衡，來激活組織。
而這種失衡往往是通過人與外部互動過程中產(chǎn)生的“社會比較”而導(dǎo)致的。
比如說年底發(fā)獎金的時候，領(lǐng)導(dǎo)給你發(fā)了500塊的紅包，而給其他人發(fā)了1000塊紅包，你就會心理不平衡。這就是你通過與周圍他人比較而引發(fā)的心理不平衡。
這也是為什么有些企業(yè)在年會的現(xiàn)場，給優(yōu)秀員工或銷售業(yè)績top的員工發(fā)厚厚的紅包獎金，甚至是直接在現(xiàn)場擺了幾輛豪車，這種就非常能夠刺激到現(xiàn)場的其他銷售人員，因為其他銷售人員看到以后會因為這種比較而產(chǎn)生壓力，從而激發(fā)自身的需求和行為動機。
所以，“比較”從某種方面會激發(fā)一個人或團隊的工作動力和潛能。
比較，是人的一種本能。比如說比工作、比家庭、比長相、比能力、比學(xué)識、比涵養(yǎng)、比格局……并且誰都希望自己是優(yōu)，而不是劣，因為這就跟裁員一樣，劣就意味著可能被淘汰。
并且我們幾乎是無法抑制地就會進行相互比較。
這也是企業(yè)為什么設(shè)置競爭機制、末位淘汰機制的根本原因。
比如你團隊里，如果你是專員，你就會很自然和其他專員比較，誰最受上級喜愛，如果你是部門負責(zé)人，那你也會去看看其他幾個部門負責(zé)人的表現(xiàn)，看看自己有沒有哪些地方做的不好的，老板對你們幾個到底對誰可能會更好一些，就會自我評估一下自己的現(xiàn)狀。
如果公司發(fā)了要裁員的消息，你第一反應(yīng)就是會去和自己同級別的人去比較一下，來分析自己的現(xiàn)狀和處境，是不是那個可能容易被裁的人。
因為人的潛意識隨時都在評估自己的安全狀態(tài)，需要確認“我”不比別人差，這樣才能使自己在社會中有足夠多的生存機會。
擁有“良性PK”文化，才能帶來創(chuàng)新
那在企業(yè)管理中，HR或管理者如何通過比較，來塑造一個優(yōu)秀的團隊？
我認識的一個業(yè)務(wù)總監(jiān)和我分享他帶團隊的經(jīng)驗，他發(fā)現(xiàn)塑造一個優(yōu)秀團隊最好的工具就是成功。
為團隊設(shè)定很多小目標(biāo)，每達成一個目標(biāo)都能使團隊激發(fā)活力，并使團隊變得更加穩(wěn)定、高效、積極。 而這種目標(biāo)的實現(xiàn)，往往是通過創(chuàng)造一種“良性PK”的文化，也就是“贏”的文化來實現(xiàn)。
并且，當(dāng)團隊比贏時，成功帶來的愉悅感會推動他們不斷進行自我提升，以實現(xiàn)更多的成功。
比如騰訊，今天的騰訊之大甚至可以用商業(yè)帝國來形容，它能不斷催生出王者榮耀這樣的現(xiàn)象級手游產(chǎn)品，在眾多游戲中脫穎而出，做出微信這樣的巨無霸，那它的秘訣是什么呢？
其實，除了優(yōu)秀的產(chǎn)品力之外，通過賽馬機制賽出明星產(chǎn)品是一個重要法寶。
比如，QQ空間、QQ游戲以及大家非常熟悉的微信和王者榮耀，都不完全是頂層規(guī)劃的結(jié)果，而是來源于基層業(yè)務(wù)單元的獨門創(chuàng)新，這種創(chuàng)新則是通過“比較”來形成良性PK產(chǎn)生的。
也就是，幾個團隊，將做出來的產(chǎn)品放到線上一起競爭，最終PK出哪一個是最好的，在市場這個大環(huán)境里進行優(yōu)勝劣汰，一切從市場反映作為檢驗產(chǎn)品的唯一手段，進行一段時間后，騰訊就可以根據(jù)結(jié)果來決定分配多少資源給這個產(chǎn)品。
它是騰訊游戲乃至騰訊整個公司的一個文化，這個機制也是從騰訊游戲開始正式確立起來的。
云學(xué)堂絢星企業(yè)大學(xué)游戲化PK
阿里也有這樣的文化，大家知道新基建的提法出來之前toG的云業(yè)務(wù)競爭在國內(nèi)已經(jīng)稱得上慘烈。阿里云能在過去五年里全球市場份額增長12倍，居全球三大公有云廠商之一。
成績背后除了巨大的投入和已有的業(yè)務(wù)積淀，其中一個原因就是非常激烈的這種內(nèi)部競爭。
尤其是在大環(huán)境不好，市場嚴峻的情況下，企業(yè)需要通過這種方式進行人員優(yōu)勝劣汰的更替。
馬云說過“我們公司是每半年一次評估，雖然你工作很努力，也很出色，但你就是最后一個，非常對不起，你就得離開。在兩個人和兩百人之間，我只能選擇對兩個人殘酷?！?/p>
PK文化塑造的三種形式
末位淘汰之所以在某些情況下有效，是因為它會激發(fā)公司的內(nèi)部競爭，形成“鲇魚效應(yīng)”。
后來阿里的這個機制有了一些變化，就是員工被開除三個月內(nèi)還可以重新競聘回公司。相對來說就更人性化一些。
包括其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或多或少都能看到這種內(nèi)部PK的情況，前幾天一個朋友就說他們公司為了引入競爭甚至將一個項目同時交給三個團隊研發(fā)，內(nèi)部兩個部門和一個外包團隊。
這種內(nèi)部競爭、PK機制總結(jié)為“贏的文化”。
運用PK的機制，一般有哪些形式呢：
■ 和自己PK
在阿里有一句話，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求，可謂總結(jié)了激烈的內(nèi)部競爭第一招，就是不斷清零、超越自己。
■ 團隊之間的PK
常見于項目制的公司，比如韓都衣舍的小組制，同類型的小組之間通過競標(biāo)方式開展內(nèi)部交易。
以及騰訊在做微信的時候，同時就有多個團隊在做同類型的產(chǎn)品。而王者榮耀就是被戲稱為“醬油工作室”的一個成都團隊開發(fā)出來，在此同時騰訊也有多支游戲團隊在同時開發(fā)類似游戲。
我有個朋友，他們公司的客戶經(jīng)理一旦在某個地方發(fā)現(xiàn)有商機，內(nèi)部就會有不同團隊去分別對接客戶，內(nèi)部競爭甚至比和對手競爭還要慘烈。
■ 事業(yè)部之間的PK
我之前所在的企業(yè)就經(jīng)歷過這種變遷，原本7大事業(yè)部，因為市場環(huán)境不好，加上對客戶的調(diào)研，公司調(diào)整戰(zhàn)略，通過事業(yè)部之間的PK，最后剩下3個事業(yè)部?？赡軐τ趩T工來說比較殘忍，但這是公司必要時的緊縮戰(zhàn)略，降本增效的同時還能提升企業(yè)服務(wù)客戶的效率。
比如阿里的淘寶最早是1拆3，后又演變?yōu)?大事業(yè)部，再拆分為25個事業(yè)部，這就是為應(yīng)對劇烈的外部競爭而進行的內(nèi)部賽馬。
■ 生態(tài)內(nèi)PK
小米成立8年進入世界五百強破了世界紀錄，速度背后一個重要原因就是平臺+生態(tài)的戰(zhàn)略。
是因為它采取投資入股的方式擴展生態(tài)鏈企業(yè)，盡管控股不超過20%，但選誰，留誰就采取了生態(tài)圈內(nèi)部PK的機制。
也就是符合小米經(jīng)營理念的，比如低毛利高品質(zhì)高體驗的留下，其余淘汰，這就強勢保證了產(chǎn)品和服務(wù)“不忘初心”。
贏無非就兩種方式，要么狹路相逢勇者勝，要么堅持到最后就是勝利。
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