團(tuán)隊一定要不停地蛻變、迭代、進(jìn)出，如此三五年后才能打造出一個全新的融合了不同背景人才的團(tuán)隊。最終，核心團(tuán)隊的所有人都是剩下的人，而不是你選出來的人。核心團(tuán)隊必須建立深層的連接與信任，因而必須是經(jīng)風(fēng)雨后見彩虹。

分享：鄧康明

來源：領(lǐng)教工坊（ID:ClecChina）

業(yè)務(wù)輪子與組織輪子不可偏廢

整體上來講，一家企業(yè)要靠兩個輪子向前跑：一個輪子是商業(yè)模式變現(xiàn)，一個輪子是配合商業(yè)模式與特定用戶群體的組織架構(gòu)設(shè)計，以及組織人才的激勵、獎勵、任用等。

在某些階段，業(yè)務(wù)輪子能夠帶動組織輪子一段時間，但如果組織輪子一直跟不上，車子就可能散架。而且，只有組織建設(shè)的輪子跟上甚至超越業(yè)務(wù)輪子，才能帶出新的業(yè)務(wù)。

兩個輪子同等重要，只是在不同的階段，投入的精力可能不一樣。也許創(chuàng)業(yè)早期你更關(guān)注業(yè)務(wù)輪子，但必須始終保證定期將組織這個輪子納入你的核心雷達(dá)掃描區(qū)域，去看組織架構(gòu)是否符合你的戰(zhàn)略，人才結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了業(yè)務(wù)方向所需的能力，等等。組織問題沒辦法僅僅靠授權(quán)解決，如果你認(rèn)為自己不懂、也懶得去管，只想找一個人幫忙料理，大概率你會失敗。

業(yè)務(wù)發(fā)展與組織模式，二者緊密關(guān)聯(lián)。比如，阿里在以B2B業(yè)務(wù)為主的年代，是一個典型銷售驅(qū)動的公司，阿里鐵軍即是當(dāng)時的產(chǎn)物；淘寶、支付寶業(yè)務(wù)起來之后，就變成了運營驅(qū)動，組織模式也從“中央集權(quán)”逐漸走向“分權(quán)制”。

你的公司到底靠什么取勝？很大程度上決定了公司的組織方式。

如果你主要靠產(chǎn)品、體驗取勝的話，通常來說不需要那么強(qiáng)的組織方式，更需要做的是尊重個體的自由與創(chuàng)造力；

如果你主要靠戰(zhàn)略、運營取勝的話，大概率你就要向強(qiáng)組織的方向發(fā)展。

華為與阿里是典型的靠模式、戰(zhàn)略取勝的企業(yè)，組織性特別強(qiáng)。

比如，華為常常強(qiáng)調(diào)“以奮斗者為本”，常常組織員工學(xué)習(xí)任正非講話，華為員工可以為了通訊事業(yè)的發(fā)展在戰(zhàn)亂時期異國堅守，都是強(qiáng)組織的體現(xiàn)；阿里的鐵軍組織、價值觀考核，以及推出某些新產(chǎn)品時的啟動會、宣誓、口號等，也體現(xiàn)了強(qiáng)組織的特色。

騰訊就是另一端的代表，它強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和體驗，組織性就不需要很強(qiáng)，比如張小龍這樣的員工就可以擁有很大的個人自由。這也是為什么很多人都在總結(jié)傳授阿里、華為的經(jīng)驗做法，但很少有人去總結(jié)騰訊的做法。

強(qiáng)組織性的東西相對容易用體系化的方式呈現(xiàn)，而體驗跟產(chǎn)品的東西更多靠做、靠體會，很難體系化總結(jié)。

如果你所在公司的DNA、驅(qū)動力更多是偏產(chǎn)品方向，那么基本就不需要聽太多阿里、華為的東西，而應(yīng)該在另一個方向進(jìn)行加強(qiáng)，大家優(yōu)勢方向不同。

架構(gòu)發(fā)展變化

一切為了戰(zhàn)略

做HR是兵無常勢，水無常形的。架構(gòu)從來都不完美，架構(gòu)是不斷發(fā)展變化的，每一次變化都會把業(yè)務(wù)帶入下一個階段。

為什么要有架構(gòu)？就是為了戰(zhàn)略的落地，戰(zhàn)略得以保障，才能完成組織保障與人才保障。架構(gòu)是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

架構(gòu)調(diào)整了，沒有人也不行。每年阿里會有幾個重大的活動：

■ 確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

馬云帶隊，明確業(yè)務(wù)，比如電子商務(wù)、支付、物流等等。

■ 業(yè)務(wù)完成以后，討論組織戰(zhàn)略

組織架構(gòu)要怎么動，怎么切、合、并。我之前苦心經(jīng)營了三五年的阿里學(xué)院，有三五百人，一下就給切了，因為在戰(zhàn)略上找不到可以定位的地方。

那么隊形變了，我的責(zé)任也變了。組織調(diào)整過程中，HR跟財務(wù)、CHO跟CFO是兩個最重要的角色。

■ 組織結(jié)構(gòu)調(diào)好了，接下來是人才戰(zhàn)略

每年會有半個月左右時間的干部盤點，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略站好隊，按照隊形去打仗。所以，CHO是從這樣的角度去促動企業(yè)的人事和發(fā)展的。

團(tuán)隊無裂變不成長

從創(chuàng)業(yè)初期只有創(chuàng)始人、發(fā)起人，到三五個合伙人，再到建立核心運營管理團(tuán)隊，這一過程里團(tuán)隊要經(jīng)歷幾次重要的裂變。

一個組織最開始都要經(jīng)歷只有一兩個人、兩三個人的階段，在保持的同時，團(tuán)隊會發(fā)生幾次裂變。

比如，第一次裂變是指3~5個合伙人的培養(yǎng)，在成長期里找到中層核心運營團(tuán)隊；第二次裂變是通過空降、選拔、晉升、子弟兵培養(yǎng)，新的核心運營團(tuán)隊換掉老的團(tuán)隊；第三次裂變是要建立新合伙人團(tuán)隊，建立核心經(jīng)營決策層，等等。

與業(yè)務(wù)迭代一樣，組織跟人也要逐漸迭代，組織和人才的輪子一定要跟得上業(yè)務(wù)的輪子。如果你的公司不能完成這兩三次裂變，兩三年了還是最初的幾個人在做核心決策、戰(zhàn)略取舍、標(biāo)準(zhǔn)、價值觀，那么大概率是有問題的，說明在梯隊的厚度建設(shè)上沒有花心思。

一個事業(yè)做成的兩個顯性標(biāo)志：一是死傷無數(shù)，一將功成萬骨枯；一是梯隊中間良將如潮。

早期，殺伐決斷非常重要，如果思想不能統(tǒng)一、決策效率不能統(tǒng)一、執(zhí)行不能到位，再牛的人也要“殺”掉。

但隨著業(yè)務(wù)有了一定的基礎(chǔ)和厚度，就要注意“留白”，在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的同時留下一定的人員培養(yǎng)冗余度，以便在一將功成的時候，留下良將如潮的空間和機(jī)制。

具體來說，創(chuàng)業(yè)早期一定要形成一個絕對核心的決策層，必須有一個絕對的權(quán)威拍板，這樣能迅速抓住市場競爭的窗口期，不斷獲得反饋、不斷迭代、推動閉環(huán)形成，這一點的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了通過廣泛充分的討論形成盡可能正確的決策，因為決策時間長在早期是一個致命的障礙。并不是這樣做就能成功，但如果不這樣做，不成功的概率會更大。

生意產(chǎn)品基本穩(wěn)定之后，創(chuàng)始合伙人一定要打造另外一個輪子，通過在原來的子弟兵里培養(yǎng)或用股權(quán)等方式吸引新人，打造中層運營團(tuán)隊，給他們?nèi)蒎e的空間，再逐漸去發(fā)展人，漸漸用這一批人里邊的top5、top1，替換早期的元老。

這個過程必須發(fā)生，至于是一年還是三年，每個企業(yè)的節(jié)奏不一樣。無論是子弟兵還是空降兵，新人和老人都會經(jīng)歷一段不適應(yīng)期，但這是從團(tuán)伙向團(tuán)隊的進(jìn)步，主要表現(xiàn)是決策的過程會長一點，決策的充分性會多一點。

核心團(tuán)隊是剩出來的

如果你是一名創(chuàng)始人，每過一兩年、兩三年，你都要問問自己：我的機(jī)制能不能幫我在業(yè)務(wù)上前進(jìn)的同時，每一兩年都能幫我沉淀出一兩個核心人才？

比如，一年下來，有沒有一兩個VP層級的人可以往SVP、EVP前進(jìn)；總監(jiān)層級的人有沒有一兩個人值得我作為CEO，越過一兩個層級去花點心思關(guān)注他？

各家情況存在差異，但公司到了一定的體量之后，核心團(tuán)隊如果有10個人的話，5個老一輩的人、3個外邊找來的新人、2個自己培養(yǎng)上來的新人，這樣的組合可能比較理想。

無論怎樣，人才要遵從叢林法則，強(qiáng)者勝出，就是所謂的“一將功成萬骨枯”。

早期的低階階段，強(qiáng)者勝出的唯一標(biāo)志是拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，拿到業(yè)務(wù)結(jié)果就別糾結(jié)，冒險讓他往上走；

到了中間階段，業(yè)務(wù)結(jié)果變得不那么重要了，協(xié)作的邊界性、開放性以及整合資源的能力變得更加重要。

在取舍選擇的時候，一定記得該殺的殺，它是叢林法則的自然體現(xiàn)。對跟你一起打天下的“老人”下手是最痛的，可以借鑒華為、谷歌的做法，通過退居二線等方式讓他們慢慢退出。

總之，團(tuán)隊一定要不停地蛻變、迭代、進(jìn)出，如此三五年后才能打造出一個全新的融合了不同背景人才的團(tuán)隊。

最終，核心團(tuán)隊的所有人都是剩下的人，而不是你選出來的人。核心團(tuán)隊必須建立深層的連接與信任，因而必須是經(jīng)風(fēng)雨后見彩虹。

通過各類評估手段考評測量的只能是中層的人，中層的人只有與你一起歷經(jīng)磨難，身上既有無數(shù)個傷疤、又有無數(shù)個軍功章后，才能進(jìn)入核心團(tuán)隊。

如果你的核心團(tuán)隊是由這類人組成，那么即便你的事業(yè)換一個跑道，這群人也大概率可以幫你把事做成。

用人之長

限人之短

有次我跟馬云爭論，我說這個人不能做副總裁。他說，你讓他做的話，做著做著他就會像副總裁了。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，對人才的求全責(zé)備，是非常可怕的。因為信息迭代太快了，所以要不斷試錯，不存在規(guī)劃。

互聯(lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯。但前提是，用人之長，限人之短。

木桶原理說短板決定一個人走多遠(yuǎn)，其實不對。強(qiáng)大的人一定有強(qiáng)大的弱點，這個世界是平衡的，所以不要求全責(zé)備，要用他的長處，不一定要補(bǔ)他的短板。

在今天，快速迭代試錯的前提是，如果這個人在這個階段是最能發(fā)揮他的價值的，盡管他有很多讓人擔(dān)心，甚至不能容忍的問題，也得放他上去，然后用另外的制度體系去補(bǔ)足他不擅長的。

優(yōu)秀的人往往有很多缺點，我們不需要去修改他；要是優(yōu)秀的人很容易被改變，那他也不是優(yōu)秀的人。

我在05、06年建立了人力資源的體系，一個出發(fā)點就是補(bǔ)短板。

另外一個方法，是拆小法。比如一個部門頭的工作，找了一個人，看上去不行；那就把工作拆成兩個，讓兩個人做。

組織架構(gòu)的調(diào)整，可以看上去不完美，但是要實實在在地辦事情，解決問題。

HR要本著這樣的理念：第一，揚長避短；二，解決今天的問題，不求全責(zé)備。

這樣，你就會帶出一票人來。HR如果有機(jī)會，盡可能不要用那些條條框框。

比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領(lǐng)導(dǎo)提的。阿里鼓勵所有的人，如果你認(rèn)為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。

未來組織演變

需打破層級體系

互聯(lián)網(wǎng)時代，是一個人人為主體的時代，每個人都有自由選擇、接受和表達(dá)的權(quán)力?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的組織也是一樣，85、90后需要自己做主，需要舞臺。組織只需要把做主的權(quán)力交給他們，搭臺讓他們表演。

我們的那些條條框框，已經(jīng)過時了。我一直告誡60年代的人，別去考核80、90年代的人，他們會不屑。他們認(rèn)為自己這個好，那個好，讓他們自己考核自己就好了，覺得自己哪里好，說出來。

互聯(lián)網(wǎng)時代的個體更具有獨立性和自主性，過去我們都是被分配、被要求、被考核的，現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)把所有的東西都打破了。新的時代，得換一個思路。

這個過程非常痛苦，也有很大風(fēng)險；但你不嘗試，組織和人員就會僵化。

變革時代的到來，一定會對組織原來的層級結(jié)構(gòu)、樹狀結(jié)構(gòu)、金字塔結(jié)構(gòu)有巨大影響。

互聯(lián)網(wǎng)其實解決了我做HR以來一直很苦惱的問題——組織是反人性的，但是組織又必須存在；那么怎么在解放人性的同時，又能夠獲取組織的利益？

互聯(lián)網(wǎng)帶來了一個非常好的工具。這個工具讓信息的流通不再是縱向的自上而下，而變成了無時差、無限制的。互聯(lián)網(wǎng)是普通老百姓的一個福音，可以讓草根平民成為很牛的人，像馬云、馬化騰。

從組織的角度來看，80、90、00后，成長于這個年代。所以組織不需要再有層級，HR的職責(zé)就是搭一個生態(tài)和舞臺。組織的形態(tài)要扁平化、自主化，因此，只有把結(jié)構(gòu)拆得小一點，才能夠控制風(fēng)險。

阿里的事業(yè)部下有很多小的自組織，聚劃算就是阿里下面一個自組織一路做出來的。

在這個狀況之下，傳統(tǒng)的管理手段開始失去意義，打個不及格，沒獎金他也無所謂。原來層級機(jī)構(gòu)下，組織所賦予我們那一點點可憐的管理權(quán)力，都慢慢在失效。我們要做的只有調(diào)動大家的積極性，讓他們自己動起來。

08年左右，我在阿里造了一陣輿論，說想當(dāng)總監(jiān)、當(dāng)副總裁的人，都是已經(jīng)沒有戰(zhàn)斗力，自廢武功的人?？偙O(jiān)是我們中高層的干部，管人的，過去大家晉升就只有這一條路走。我就開始講，那些資深研究員、專家是公司的標(biāo)桿。

造這個輿論就是為了解決層級的問題。我們有太多層級了，銷售員、銷售組長、銷售經(jīng)理、高級經(jīng)理、銷售副總、銷售總監(jiān)，從M1到M10，馬云是M10，總監(jiān)是M4。

我把M3、M4這個層級嘗試取消了一部分，把工資獎金、股票的預(yù)算向那些專業(yè)工程師傾斜。我們還有另外一套P6、P7、P8的專業(yè)路線，讓想當(dāng)官的人往這條線上走，給組織騰出空間，把層級減少一些。這是很辛苦的。

工業(yè)化時代固化的科層制架構(gòu)，官僚、政治等等會加速組織的死亡，要全盤改變很難，但如果要讓組織保持活力，一定要給這個硬性體系中加入軟性因素，在原有體系下孵化新的機(jī)會，才能延長企業(yè)的生命。

所以，基于在互聯(lián)網(wǎng)信息時代生長的這一代人的特點，組織不是為了扁平而扁平，是因為時代在變化。如果層級體系在整個經(jīng)濟(jì)價值的創(chuàng)造鏈條中間沒有額外的邊際貢獻(xiàn)，或者邊際成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于邊際貢獻(xiàn)，這樣的層級就應(yīng)該被取消。

HR的架構(gòu)調(diào)整，最終也是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度去看待的，一定要效益最大化。