華為“天才少年”的200萬年薪里，藏著人力資源管理的下一個10年
作者：朱結(jié)焰 （GHR原創(chuàng)作者 前百億企業(yè)OD總監(jiān)）
來源：環(huán)球人力資源智庫（ID：HRBP-007）
華為200 萬年薪招聘“天才少年”再次引起熱議。
據(jù)長江日報8 月3 日報道，華中科技大學(xué)今年計算機專業(yè)畢業(yè)的博士生張霽和姚婷入選華為“天才少年”。
其中，張霽拿到華為“天才少年”最高一檔年薪201 萬元。
目前，全球僅四人拿到華為“天才少年”最高一檔年薪201 萬元。
華為“天才少年”項目，是任正非發(fā)起的用頂級薪酬去吸引頂尖人才的項目。
2019 年6 月華為發(fā)布全員郵件，披露了任正非在EMT《20 分鐘》的講話。
任正非說：“今年我們將從全世界招20-30 名天才少年，明年我們還想從世界范圍招進200-300 名。
這些天才少年就像‘泥鰍’一樣，鉆活我們的組織，激活我們的隊伍?！?/p>
他說：“華為公司未來要拖著這個世界往前走，自己創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)，只要能做成世界最先進，那我們就是標(biāo)準(zhǔn)，別人都會向我們靠攏?！?/p>
人才爭奪戰(zhàn)
1997 年，麥肯錫創(chuàng)造了“人才戰(zhàn)爭”一詞，隨著時代發(fā)展，人才爭奪戰(zhàn)越發(fā)白熱化。
一方面是企業(yè)對高端人才需求旺盛，另一方面是高端人才供給短缺。
除了華為外，國內(nèi)的BAT 也對天才少年制定了針對性的引才計劃。
比如：
阿里的星計劃：
年薪平均估計60w 左右，上不封頂。
本科生-博士生都有機會入，CTO 直接面試，每年招10 人，半年base 美國office 的機會。
百度少帥計劃：
IDL 部門（機器學(xué)習(xí)、深度學(xué)習(xí)），年薪100w+。
每年9 人，30 歲以下，工作地北京、深圳，一年后硅谷或常青藤名校訪問至少半年，三年后帶領(lǐng)20-30 人團隊。
騰訊技術(shù)大咖：
全球TOP100 CS 相關(guān)碩士博士畢業(yè)，人工智能相關(guān)，待遇：上不封頂offer。
實際上，高端人才的爭奪已不僅僅是國內(nèi)企業(yè)之間的競爭，而是全世界優(yōu)秀企業(yè)之間的競爭。
任正非在講話中談到“西方公司在人才爭奪上，比我們看得長遠，發(fā)現(xiàn)你是人才，就去他們公司實習(xí)，專門有人培養(yǎng)你，這不是我們大學(xué)畢業(yè)找工作的概念。
我們擴大了與美國公司爭奪人才的機會窗，但我們的實力還不夠。
對世界各國的優(yōu)秀大學(xué)生，從大二開始，我們就給他們發(fā)Offer。
這些孩子超級聰明，舉一個例子，新西伯利亞大學(xué)連續(xù)六年拿到世界計算機競賽冠軍、亞軍，但是所有冠軍、亞軍都被谷歌用五、六倍的工資挖走了；
從今年開始，我們要開出比谷歌更高的薪酬挖他們來，在俄羅斯的土地上創(chuàng)新，我們要和谷歌爭奪人才。”
華為百萬年薪招聘博士畢業(yè)生是對爭奪高端人才發(fā)起的一次沖鋒號。
人才帕累托曲線
帕累托效應(yīng)又稱二八定律，是19 世紀(jì)末20 世紀(jì)初意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托發(fā)現(xiàn)并提出來的。
他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。
帕累托效應(yīng)在社會生活現(xiàn)象中常常得到印證：世界上大約80%的資源是由世界上15%的人口所耗盡的；
世界財富的80%為25%的人所擁有；
在一個國家的醫(yī)療體系中，20%的人口與20%的疾病，會消耗80%的醫(yī)療資源；
在一次討論會里，20％的人通常發(fā)表80％的觀點。
華為在人力資源管理綱要2.0 總綱（公開討論稿）中，提出人才新“帕雷托曲線”。
人才效率從正態(tài)分布走向帕累托曲線，企業(yè)發(fā)展更依賴優(yōu)質(zhì)人才的創(chuàng)新。
基于此，華為提出要對外加強全球新技術(shù)“優(yōu)才”的獲取，對內(nèi)實施隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整；
“不換腦就換人” 和差異化考核與激勵“超優(yōu)”和創(chuàng)新人才，構(gòu)建激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)造的機制和氛圍。
天才少年年薪百萬，是華為人才新“帕累托曲線”觀點的一次實踐。
人才領(lǐng)域是否真的出現(xiàn)新“帕累托曲線”，我們可以從普通員工和高績效員工表現(xiàn)出的績效差別中找尋答案。
費洛迪在《合伙人》一書中提供了一些研究數(shù)據(jù)。
他說在20 世紀(jì)90 年代，對于從事簡單工作的人來說，一個明星員工的生產(chǎn)力，比一個普通員工高40%，這種分布成鐘型結(jié)構(gòu)，也就是正態(tài)分布，標(biāo)準(zhǔn)方差約為20%。
也就是說，大多數(shù)人接近平均值，只有極少數(shù)人的績效大大高于或低于平均值。
最新的研究表明，佼佼者和平庸者之間的績效有巨大的差異。
邁克和艾倫在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《明星成員打造明星團隊》，文中提到：蘋果公司頂級研發(fā)者的績效是其他科技公司普通軟件工程師的九倍；
諾德斯特龍百貨公司中最佳售貨員的銷售額至少是其他百貨公司中普通售貨員的8倍；
一流的醫(yī)療診所中最好的器官移植醫(yī)生的手術(shù)成功率是普通醫(yī)生的六倍。
在知識經(jīng)濟時代，人才的價值更加凸顯。
A+人才創(chuàng)造的價值遠遠高于普通員工，企業(yè)需要投入更大的精力尋找高潛人才。
付薪理念的改變
華為百萬年薪招聘博士畢業(yè)生，對人力資源的實踐邏輯和策略是一次重新的檢視，并提出了重大的挑戰(zhàn)。
在薪酬策略上，從基于崗位的付薪策略到基于能力的付薪策略的改變；
在人才管理上，從均質(zhì)化的人才管理策略到差異化人才管理策略的改變。
付薪理念隨著時代的發(fā)展，經(jīng)歷了幾次大的改變。
目前主流的3P+1M 薪酬支付理念，它指：
以職位為主的付酬理念、以能力為主的付酬理念和以績效為主的付酬理念以及對標(biāo)市場薪酬水平的付酬理念。
3P+1M 從理論模型上相對比較完整和成熟，但在實踐過程中，薪酬支付理念基本上以崗位價值為主的付酬理念，適當(dāng)兼顧能力付薪。
常用的崗位價值評估方法首先對崗位進行稱重，標(biāo)準(zhǔn)的做法是采用“空崗原則”：
即不考慮崗位上的個體，只考慮崗位本身的組成要素，按照一套崗位評估要素表進行打分，將所有的崗位進行價值排序，崗位的價值大小決定薪酬所處的薪級。
薪級一般采用寬帶薪酬，寬帶薪酬解決了同崗不同酬的問題，考慮了個人的能力差異，但寬帶的幅度通常比例不大。
這套薪酬設(shè)計的邏輯有一個前提假設(shè)——同一崗位上的個體創(chuàng)造的價值相差不大。
在評估市場薪酬競爭力的時候，基本上都是以崗位進行評價；
但實際上具有價值的是人，而不是崗位，一些知識型員工的價值創(chuàng)造是基于他們擁有的某種技能和專業(yè)知識水平。
也就說，即使在同一崗位上的兩個人，創(chuàng)造的價值可能差異會很大。
因此，傳統(tǒng)的以崗位進行價值評估方式難以評估專業(yè)知識人員的價值創(chuàng)造。
華為高薪招聘“天才少年”是基于專業(yè)水平和能力高低決定最終的薪酬水平，對于薪酬支付理念是一次重大的挑戰(zhàn)。
基于能力付薪，因人而異，打破傳統(tǒng)的薪酬支付理念。
差異化人才管理策略
對很多企業(yè)而言，“差異化的人才管理”所代表的是一種新的思維方式，一種關(guān)于人才與人才管理體系在企業(yè)的戰(zhàn)略成功中所擔(dān)當(dāng)角色的新思維。
很多公司的人力資源策略一直致力于確保所有員工被“平等地”對待而不是“公平地”對待。
比如說，在年度績效獎金中，績效A、B、C 對應(yīng)的績效獎金系數(shù)為1.2、1.0和0.8；
這種設(shè)計在很大程度就不是差異化的人才管理策略，除了管理成熟度沒有達到一定狀態(tài)之外，很大程度上受到“不患寡而患不均”的文化影響。
華為之前提出的“以奮斗者為本”，給火車頭加滿油，遵循的就是人力資本投資的差異化邏輯；
持續(xù)優(yōu)化人力資本的結(jié)構(gòu)性價值，通過價值創(chuàng)造-價值評價和價值分配機制確保資源向其傾斜。
華為百萬年薪招聘博士畢業(yè)生，是一次差異化人才管理策略的實踐落地。
華為敢于公開薪酬，關(guān)鍵的是有其價值管理機制的保障和差異化人才管理策略的文化土壤。
差異化人才管理策略是一種趨勢，但前提是要建立起一套管理相對成熟的機制和培育差異化的企業(yè)文化。
某公司為了促進員工提高績效，推行差異化的績效獎金政策，將年度績效A、B、C 對應(yīng)的系數(shù)從1.2、1.0 和0.8 個月工資升到3、2、1 個月工資；
績效政策推行后，部門管理者感到比較犯難：一是他們認為員工的績效本身的差異沒有這么大；
另一方面績效考核風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)的文化被打破了，造成內(nèi)部的“不和諧”。
在《重新定義人才》這本書中，作者提出差異化的人才管理方法與傳統(tǒng)的人才管理方法有四個方面的差異：關(guān)注公平性而不是平等性；
關(guān)注戰(zhàn)略性員工的敬業(yè)情況，而不是針對全部員工；
強調(diào)雇用理想的員工，而不是強調(diào)要做理想的雇主；
關(guān)注增加收入，而不是增加福利。
對于很多企業(yè)來說，推行差異化人才管理策略，任重而道遠。
華為百萬年薪招聘天才少年，是對其時代趨勢的一種回應(yīng)。
從宏觀層面而言，人才全球爭奪加?。?/p>
從微觀層面而言，人才價值創(chuàng)造從正太分布曲線走向帕累托曲線，對人力資源的實踐邏輯也是一次顛覆。
企業(yè)如何吸引、使用和保留知識型員工，如何進行更合理地付薪和進行差異化的管理，從華為這次實踐中可以借鑒一二。
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