作者：朱翔（HR轉(zhuǎn)型突破中心高級(jí)合伙人）

來(lái)源：HR轉(zhuǎn)型突破（ID：HRBP-007）

對(duì)于大多數(shù)組織和管理者來(lái)說(shuō)，激勵(lì)是個(gè)既重要又困難，還很敏感的話題。

說(shuō)重要，因?yàn)榧?lì)是事關(guān)能否留住好員工的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，更是最能夠體現(xiàn)組織價(jià)值觀念的重點(diǎn)工作。

看似你是在激勵(lì)某些個(gè)體或團(tuán)隊(duì)，但是本質(zhì)上你是希望更多員工對(duì)此心向往之，能夠主動(dòng)向這些榜樣看齊。

一個(gè)組織或管理者為什么激勵(lì)，向什么人群傾斜，為哪些行為、貢獻(xiàn)和特質(zhì)而激勵(lì)，使用何種激勵(lì)方式都是組織價(jià)值觀念最直接的體現(xiàn)。 

說(shuō)困難，因?yàn)槿说膭?dòng)機(jī)、需要太復(fù)雜，絕不是僅僅靠錢就能滿足。

因?yàn)檎J(rèn)知的差異、需求的多樣化，從來(lái)就不存在能夠讓所有人都滿意或者一勞永逸的激勵(lì)方式。

在激勵(lì)的過(guò)程中，大概率會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)的邊際效用遞減、“審美疲勞”等問(wèn)題。

說(shuō)敏感，因?yàn)榧?lì)這件事關(guān)乎公平，要明確“努力與績(jī)效”、“績(jī)效與激勵(lì)”和“激勵(lì)與需要”三者的正向關(guān)系，否則激勵(lì)的效果也將大打折扣，沒準(zhǔn)還會(huì)有副作用。

比如精心策劃卻遭受失敗的員工同樣要獎(jiǎng)勵(lì)（這里的獎(jiǎng)勵(lì)不是一定是發(fā)錢）；因?yàn)橥獠凯h(huán)境的巨大變化帶來(lái)績(jī)效結(jié)果，要客觀獎(jiǎng)懲，確保那些主動(dòng)承擔(dān)了巨大風(fēng)險(xiǎn)或承擔(dān)了職責(zé)外任務(wù)的員工，如果結(jié)果沒有預(yù)期理想時(shí)，不用受到過(guò)度的處罰等等。

那么作為中基層的管理者，那到底該如何激勵(lì)他們？

過(guò)度依靠物質(zhì)激勵(lì)“收買”員工會(huì)受到懲罰

為獲得或保留高素質(zhì)人才，很多企業(yè)不惜“一擲千金”。物質(zhì)激勵(lì)在一定范圍內(nèi)確實(shí)可以有效地刺激員工并提升業(yè)績(jī)，但長(zhǎng)期只采取物質(zhì)激勵(lì)的手段，就可能從激發(fā)員工成為收買員工，產(chǎn)生意料之外的副作用。這是為什么呢？

■1.過(guò)度強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)往往會(huì)讓下屬關(guān)注立即獲得回報(bào)的活動(dòng)，而產(chǎn)生短視效應(yīng)，對(duì)見效慢、需要長(zhǎng)期投入的面向組織未來(lái)的重要工作視而不見。

■2.過(guò)度的物質(zhì)激勵(lì)，特別是用錢收買員工承擔(dān)額外工作或臨時(shí)性任務(wù)，短期可能有效但長(zhǎng)期卻會(huì)培養(yǎng)員工的一種思維習(xí)慣——凡事都要談錢。

■3.過(guò)度的物質(zhì)激勵(lì)也會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)的海洛因效應(yīng)，隨著員工收入增高，需要更多、更大的激勵(lì)才能提起他們的興趣。

■4.物質(zhì)激勵(lì)措施如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人收益，會(huì)減少了社會(huì)性行為，比如團(tuán)隊(duì)合作或跨部門協(xié)作，讓每個(gè)部門自掃門前雪，只做對(duì)自己收入有貢獻(xiàn)的工作。

■5.使用不當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)會(huì)改變?nèi)藗儗?duì)道德行為的期望。

劍橋的兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾做過(guò)一個(gè)研究。

一家幼兒園明確規(guī)定家長(zhǎng)必須在下午4 點(diǎn)之前接走孩子，但是家長(zhǎng)偶爾遲到。

他們提供了一個(gè)解決方案：對(duì)遲到的家長(zhǎng)罰款。結(jié)果政策推進(jìn)了四周，家長(zhǎng)遲到人數(shù)大幅增長(zhǎng)。

幼兒園的方案以物質(zhì)激勵(lì)取代了道德激勵(lì)，遲到的父母因?yàn)槎嗷它c(diǎn)兒錢就能彌補(bǔ)內(nèi)疚感，遲到也就成了正當(dāng)?shù)男袨椤?/p>

■6.過(guò)度的物質(zhì)激勵(lì)可導(dǎo)致人作弊、投機(jī)取巧，特別是在放松管制并且作弊被抓住的可能性很小的情況下。

關(guān)注并滿足員工差異化的需要

今天無(wú)論你是吸引外部的優(yōu)秀人才，還是希望充分激勵(lì)內(nèi)部的關(guān)鍵人才，都需要認(rèn)識(shí)到一個(gè)現(xiàn)實(shí)：人與人都是不一樣的，每個(gè)人的需要都會(huì)有所差異，不要寄希望于一種激勵(lì)適用于所有的人。

 知名的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)鑒專家風(fēng)里（李峰）老師通過(guò)長(zhǎng)期大樣本的人群研究，總結(jié)出六種基本的職業(yè)價(jià)值需要，每個(gè)人在這些需要方面可能同時(shí)存在，但又有1-2項(xiàng)需要占據(jù)主導(dǎo)地位。

識(shí)別并滿足這些主導(dǎo)價(jià)值需要，往往就能夠更好地吸引并保留這些人才。

真正激勵(lì)員工的往往是工作本身 

今天我們有很多的企業(yè)喜歡追逐潮流，在激勵(lì)方式模仿知名企業(yè)的做法。比如之前有一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也想學(xué)習(xí)谷歌的人文管理的精神。

在內(nèi)部推動(dòng)彈性工作時(shí)間（每天上滿一定工作時(shí)間，上下班時(shí)間自主），在內(nèi)部設(shè)置了很多員工的休閑活動(dòng)區(qū)域，甚至包下當(dāng)?shù)匾晃惶貏e知名的理發(fā)師周末一天的時(shí)間，以便于周末加班的同事可以順便享受到理發(fā)師的理發(fā)服務(wù)。

初衷非常好，但是這些做法沒有持續(xù)一個(gè)月就被廢止了。

原因在于自從實(shí)行了彈性工作時(shí)間，開會(huì)總是人不齊，每個(gè)人都有自己喜歡的作息時(shí)間。

至于理發(fā)的福利，本意希望員工在加班之余放松一下，結(jié)果演變?yōu)楹芏嗳酥苣┐蜍嚨焦揪蜑榱嗣赓M(fèi)理個(gè)發(fā)。 

看起來(lái)很誘人的激勵(lì)方法，為什么會(huì)出現(xiàn)這么多意料之外的事情？ 

德魯克在其著作中對(duì)激勵(lì)提出一個(gè)非常犀利的觀點(diǎn)：脫離工作本身談激勵(lì)，很滑稽。讓員工在工作中切實(shí)獲得成就，是管理的主軸。

如何通過(guò)工作本身激勵(lì)員工？這需要激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，而非通過(guò)物質(zhì)手段。

結(jié)合哈克曼博士的研究，激勵(lì)力 = [（技能多樣性 + 任務(wù)完整性+任務(wù)價(jià)值感）/3] × 自主性 × 工作反饋。

在技能多樣性的方面，“多樣性”可不僅僅是高大上職業(yè)的專利，那些自主性很低的工作，也能為“多樣性”創(chuàng)造新領(lǐng)域。

2014年我遭遇了一次很嚴(yán)重的車禍，需要臥床休養(yǎng)并進(jìn)行康復(fù)訓(xùn)練，于是我請(qǐng)了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的護(hù)工，看起來(lái)這樣的崗位就是陪護(hù)和出出體力。但是這位護(hù)工對(duì)我的幫助很大。

我發(fā)現(xiàn)他除了細(xì)致周到的陪護(hù)之外，還懂得很多的康復(fù)知識(shí)。

包括如何進(jìn)行按摩、鍛煉幫助病患更好地康復(fù)。他甚至還懂一些藥物（比如他會(huì)監(jiān)測(cè)不同藥物的輸液速度、會(huì)告知某類藥是飯前還是飯后服用等）。這個(gè)令我很驚訝，當(dāng)然也使得他自己很搶手。

但是這一切其實(shí)都源于他自己的內(nèi)驅(qū)力。

在那些護(hù)工中間，他是最有學(xué)習(xí)意愿的那一個(gè)，并且他總是以此為傲，也很受用我們這些病人對(duì)他的表?yè)P(yáng)。任務(wù)的價(jià)值感會(huì)讓人覺得這件事情與眾不同，能夠體現(xiàn)自己獨(dú)特的價(jià)值。

對(duì)于管理者而言，最大的福音在于價(jià)值感是可以人為植入的。

“你是想賣一輩子糖水，還是想跟我一起去改變世界?”1983年喬布斯對(duì)時(shí)任百事可樂公司總裁的約翰·斯卡利說(shuō)了這樣的一句話，徹底打動(dòng)了對(duì)方。

找到團(tuán)隊(duì)成員利益目標(biāo)之外最關(guān)心的事情，提出高遠(yuǎn)的愿景，諸如榮譽(yù)、真相、愛、公正和美，創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工看到工作全貌和終極價(jià)值，以上這些都可以有效地激勵(lì)下屬。

自主性也是一個(gè)非常重要的激勵(lì)因子，通俗點(diǎn)說(shuō)就是關(guān)乎我能否對(duì)這件事情全面負(fù)責(zé)，用我自己的方式去開展工作。所謂自己的方式通常包括工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作方法和工作團(tuán)隊(duì)四方面的自主。 

用隨時(shí)隨地的反饋替代“秋后算賬”式的對(duì)話，也是重要的激勵(lì)方式。

想想對(duì)于很多專業(yè)技術(shù)人才，有的時(shí)候?qū)λ麄冏髌贰⒎桨柑峁┯袃r(jià)值的反饋，或者在技術(shù)上進(jìn)行指點(diǎn)所產(chǎn)生的激勵(lì)的效果比發(fā)點(diǎn)錢更加有效。

還有認(rèn)可激勵(lì)——經(jīng)常性誠(chéng)摯地向員工表達(dá)贊美與感謝，能夠激發(fā)他們把事情越做越好的信心。

如何激發(fā)佛系老員工 

前段時(shí)間正好遇到一個(gè)老朋友，他在一家裝備制造企業(yè)做設(shè)計(jì)部主任，手下帶領(lǐng)了20多人的設(shè)計(jì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)中有幾位資深工程師，盡管他們經(jīng)驗(yàn)豐富，也都是解決疑難問(wèn)題的好手。

但歲數(shù)偏大、工作中按部就班，思維固化，充滿鈍感；對(duì)很多事情都不關(guān)心、無(wú)所謂；不愿意加班，不愿意改變?cè)泄ぷ髁?xí)慣；甚至還有人對(duì)公司的新管理方法公開抵制，經(jīng)常發(fā)牢騷，傳播負(fù)面情緒。

最近一年以來(lái)他們工作節(jié)奏和公司要求格格不入。盡管朋友覺得他們“油箱里還有油”，但面對(duì)公司愈發(fā)高的績(jī)效指標(biāo)，他陷入深深的憂慮，到底該怎樣激活這些老員工？

朋友說(shuō)也咨詢請(qǐng)教過(guò)很多其他人，大家給他支招無(wú)外乎幾個(gè)方面：加強(qiáng)考核，一視同仁，在這些人里面直接干掉幾個(gè)；

這些人如果水平高、又有歷史貢獻(xiàn)，那就供起來(lái)，先養(yǎng)著唄；

部門獎(jiǎng)金包里面和其他員工拉開差距，刺激下他們。

在面對(duì)員工激勵(lì)的問(wèn)題時(shí)，我們往往最容易掄起胡蘿卜加大棒，感覺激活佛系員工都是可以通過(guò)物質(zhì)刺激或考核的“緊箍咒”破解。

但事實(shí)上，激勵(lì)人心是沒有簡(jiǎn)單的答案。比如對(duì)于這些佛系老員工，簡(jiǎn)單的干掉不一定是最好的方式。

因?yàn)檫@些資深的工程師往往都掌握著公司的核心技術(shù)，換個(gè)公司可能搖身一變就成為公司的重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；另外，佛系老員工可能對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的變化，也沒有你想象中的敏感，寧愿收入不提升，也希望少擔(dān)責(zé)、少干活。

我反問(wèn)了我這位朋友一個(gè)問(wèn)題：對(duì)這些資深工程師的真實(shí)需要，你是否清晰，并采取相關(guān)的舉措？

激勵(lì)的本質(zhì)不是收買員工，更不是掄起大棒利用員工的恐懼去管理，而是對(duì)人的需求的激發(fā)、梳理和引導(dǎo)。

深入交流后，朋友發(fā)現(xiàn)這些資深的工程師其實(shí)各有各的苦惱：

他們中的一些人面臨著家庭中老人醫(yī)養(yǎng)、孩子處在升學(xué)的關(guān)鍵階段，需要在工作和生活方面加以平衡；

很多人面臨著上升空間的瓶頸，對(duì)此非常迷茫；還有人抱怨“位高權(quán)輕”，在自己熟悉的專業(yè)領(lǐng)域都沒辦法拍板，總是需要請(qǐng)示匯報(bào)；

總是和年輕人拼加班比精力，自己的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)反而沒有得以發(fā)揮。

大多數(shù)的佛系員工背后都有長(zhǎng)期被忽視的需求。

如果他們還愿意和你念叨抱怨下，反而說(shuō)明他們還很在乎你；更多人需求長(zhǎng)期得不到滿足，就采取了“自我補(bǔ)償”的方式，比如降低工作標(biāo)準(zhǔn)、降低效率、經(jīng)常請(qǐng)假，活得越來(lái)越佛系。

最后，針對(duì)那些資深工程師的激活，我給了朋友一些建議：

1.賦予他們新的工作責(zé)任（比如新人帶教、難點(diǎn)攻關(guān)、技術(shù)規(guī)范編制等），減少常規(guī)性、機(jī)械重復(fù)性的工作比例。

2.讓他們的工作具備更高的自主性，允許他們按照自己的想法來(lái)工作。

3.設(shè)計(jì)一些職責(zé)外任務(wù)+課題研究，在明確目標(biāo)基礎(chǔ)上給予資源，讓他們?cè)诩夹g(shù)方向上成長(zhǎng)與發(fā)展。

4.幫助他們?cè)趯I(yè)方向上樹立權(quán)威。如有可能，可以幫助他們?cè)谛袠I(yè)核心刊物上發(fā)表文章，對(duì)他們專業(yè)上給予有價(jià)值的反饋、能力提升的機(jī)會(huì)。

5.對(duì)于那些短時(shí)間需要工作生活上平衡的工程師，在工作強(qiáng)度和內(nèi)容上幫助協(xié)調(diào)，從而解決一系列后顧之憂。

6.加強(qiáng)這些關(guān)鍵工程師崗位梯隊(duì)的培養(yǎng)。這個(gè)時(shí)代不需要更好的管理，而是需要自我管理的復(fù)興，最好的激勵(lì)是讓員工能夠自覺自愿、竭盡全力發(fā)揮自身潛能。

這既需要從組織層面建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，又需要管理者真正 “把下屬當(dāng)人看”，關(guān)注員工多樣化的需求，讓員工在工作中有所成就！

而通過(guò)實(shí)用有效的人才賦能工具——云學(xué)堂絢星企業(yè)大學(xué)，為員工創(chuàng)造提升進(jìn)階的空間，以助推人才的自驅(qū)動(dòng)自成長(zhǎng)，則進(jìn)一步為組織能力提升打下基礎(chǔ)，也通過(guò)這樣一種“福利”讓員工找到滿足感和歸屬感。