明星、問號(hào)、牛和狗，你是哪一類員工？
作者：人神共奮
來源：人神共奮 （ID：tongyipaocha）
上司眼里的你是哪一類員工？
你的職業(yè)終點(diǎn)在哪兒？
有一位朋友，是一家公司的創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)的員工。隨著公司業(yè)務(wù)變大變復(fù)雜，她的能力漸漸不足以與共同創(chuàng)業(yè)的同事進(jìn)行對(duì)話，甚至后來的同事也一個(gè)個(gè)成為她的上司。雖然有點(diǎn)失落，但她還是很識(shí)趣地“退居二線”，承擔(dān)行政、公司文化一類的職位，薪資近幾年自然也是原地踏步。
了解了她的近況后，我不禁感慨，人總是會(huì)成長的——包括你身后的人，成長總是有終點(diǎn)的，大部分人終有一天會(huì)被身后的人超越。
那么，人在職場的終點(diǎn)是什么呢？我忽然想到了一個(gè)經(jīng)典的管理理論——波士頓矩陣（BCG Matrix），它認(rèn)為，一家公司想要獲利持續(xù)的增長動(dòng)力，就必須擁有增長率和市場份額處于不同發(fā)展階段的多類產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的組合。
更重要的是，它還提示公司每一項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的終點(diǎn)，所以我才想到“人在職場的終點(diǎn)是什么”的問題。
波士頓矩陣
波士頓矩陣把一家企業(yè)的業(yè)務(wù)分在四個(gè)象限內(nèi)。為了便于大家理解，我以阿里巴巴公司的業(yè)務(wù)為例：
★ 左下角的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)，特點(diǎn)是高市場占有率，低增長率，比如阿里的電商業(yè)務(wù)。通常是指企業(yè)最傳統(tǒng)最成熟的那一類業(yè)務(wù)，因?yàn)樗偸菫槠髽I(yè)貢獻(xiàn)了最主要的現(xiàn)金流，所以被稱為“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。
★ 左上角的“明星”業(yè)務(wù)，特點(diǎn)是高市場占有率，高增長率，比如阿里的云計(jì)算和部分新零售業(yè)務(wù)。通常是企業(yè)目前成長性最強(qiáng)的，競爭力又強(qiáng)的業(yè)務(wù)，而且，相對(duì)現(xiàn)金牛，它的基數(shù)較低，市場空間更廣闊。
★ 右上角的“問號(hào)”業(yè)務(wù)，特點(diǎn)是低市場占有率，高增長率，比如阿里的大文娛和部分新零售業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)增長速度雖快，但市場份額還沒上去或上不去，此類業(yè)務(wù)往往陷入激烈的競爭之中，需要投入巨額的資源，而且前途未卜，所以稱為“問號(hào)”業(yè)務(wù)。
★ 右下角的“瘦狗”業(yè)務(wù)，特點(diǎn)是低市場占有率，低增長率，比如阿里此前放棄的“來往”“中國雅虎”等失敗的業(yè)務(wù)。
提出“波士頓矩陣”理論的布魯斯?D?亨德森說：“任何產(chǎn)品，最終不是變金牛，就是變狗”。企業(yè)的產(chǎn)品策略，就是要讓問號(hào)變明星，明星變現(xiàn)金牛，再用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的現(xiàn)金流支持問號(hào)和明星業(yè)務(wù)，同時(shí)，還要把變成狗的業(yè)務(wù)干掉。
而我發(fā)現(xiàn)，一個(gè)員工在一家公司的成長，同樣會(huì)經(jīng)歷這個(gè)著名的矩陣。
現(xiàn)金牛員工與瘦狗員工
有沒有一些下屬，你拿到一個(gè)重要的項(xiàng)目、業(yè)務(wù)或客戶時(shí)，總是第一時(shí)間想到他，交給了他后，心里就會(huì)無比放心？
這些人就是“現(xiàn)金牛員工”，他們經(jīng)驗(yàn)豐富，做的大多是成熟的業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，效率高，不容易出錯(cuò)。
更重要的是，“現(xiàn)金牛員工”可以大大節(jié)省管理者的精力，讓他們騰出時(shí)間考慮更具戰(zhàn)略性的事務(wù)，而不是陷入?yún)f(xié)調(diào)協(xié)作關(guān)系的低效管理活動(dòng)中。
可想而知，如果一個(gè)部門一家公司沒有足夠“現(xiàn)金牛員工”，管理就會(huì)走向混亂或死寂，大家早晚得散伙。
按理說，這類員工都是最重要的財(cái)富，但實(shí)際上，特別是在薪資待遇上，他們并沒有得到自己應(yīng)得的。為什么這么說呢？
前面說了，大多數(shù)更重要、價(jià)值更高的業(yè)務(wù)都會(huì)率先安排給“現(xiàn)金牛員工”，直到他們的時(shí)間被安排的滿滿的，才會(huì)將不那么重要的工作，安排給其他員工。
那么，假定一個(gè)部門有30%的“現(xiàn)金?！眴T工，最終他們將貢獻(xiàn)70%的業(yè)績（包括他們節(jié)省的管理者的時(shí)間成本），但最終，他們能拿到的薪酬不會(huì)超過50%。因?yàn)楣べY不是付給業(yè)績的，而是付給時(shí)間的，獎(jiǎng)金不光獎(jiǎng)“功勞”，也要獎(jiǎng)“苦勞”。所有公司的薪酬分析都要考慮員工心理上的承受能力。
所以，“現(xiàn)金?！眴T工占比越低的公司，薪資分配不公平的現(xiàn)象越嚴(yán)重，導(dǎo)致“現(xiàn)金?！眴T工越來越少，出現(xiàn)惡性循環(huán)。
當(dāng)然，“現(xiàn)金?！眴T工愿意承擔(dān)大部分工作，承受“分配不公”，因?yàn)檫@一切都是有“補(bǔ)償”的。
一部分“補(bǔ)償”來源于擁有更多的晉升機(jī)會(huì)，愿意用現(xiàn)在的“吃虧”來爭取未來更高的職位和薪資。
另一部分補(bǔ)償是職位的安全感。我在之前的一篇文章中認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)不好時(shí)，聰明的公司寧愿裁員，也不能降薪。同樣是降低成本，降薪是讓全體員工——不論合不合格，共同承擔(dān)危機(jī)；而裁員是優(yōu)化用人結(jié)構(gòu)，提高“現(xiàn)金?！眴T工的占比，讓薪資分配更公平。
與現(xiàn)金牛對(duì)應(yīng)的是“瘦狗型員工”，他們不但能力落后，而且看不出有進(jìn)步的可能，他們產(chǎn)生的業(yè)績常常小于他們耗用的公司資源。
在理論上，他們和“瘦狗業(yè)務(wù)”一樣，是企業(yè)必須裁掉的累贅，但實(shí)際上，很多公司都保留了“瘦狗業(yè)務(wù)”，原因很多，比如某些業(yè)務(wù)直接為“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)服務(wù)，又很難找到外部替代，虧本也得做，還有一些“瘦狗業(yè)務(wù)”被保留，用作提高對(duì)外的議價(jià)能力。
而“瘦狗型員工”被留下的最大原因是“便宜”，因?yàn)楣芾碚卟辉倩ㄙM(fèi)精力，只要他們的人力成本足夠低，就可以保證暫時(shí)的安全。
另一些被留下的原因是基于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性、基于公司文化、基于員工忠誠度，比如前面的那位“公司元老”。
所以，一個(gè)部門員工結(jié)構(gòu)的頭等大事，是保證“現(xiàn)金牛”員工占比，盡可能壓縮瘦狗員工的比例；
第二重要的是保證“現(xiàn)金?！眴T工的晉升通道，讓他們“俯首甘為孺子?！?；
第三是在公司遇到困難必須降薪裁員的時(shí)候，盡最大的能力保護(hù)“現(xiàn)金牛”的利益。
大多數(shù)企業(yè)，“現(xiàn)金牛”員工本身得到的關(guān)注也總是小于他們的貢獻(xiàn)，由于是成熟業(yè)務(wù)，“現(xiàn)金牛員工”看上去缺乏想象力，成長性并不那么強(qiáng)，甚至在某些企業(yè)文化更進(jìn)取、更注重個(gè)人表現(xiàn)的公司，他們看上去還有一點(diǎn)不起眼。
還有另外一個(gè)更重要的原因：隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，“現(xiàn)金牛員工”永遠(yuǎn)不夠用，但沒有人天生是“現(xiàn)金?！?，管理者必須把大量的精力用于尋找那些可能產(chǎn)生未來的“現(xiàn)金?！钡摹皢柼?hào)員工”和“明星員工”身上。
問號(hào)員工和明星員工
員工的終點(diǎn)，不是現(xiàn)金牛就是瘦狗，但在成為現(xiàn)金牛和瘦狗之前，所有的員工都曾經(jīng)是“明星”或“問號(hào)”。
“明星員工”是指那些業(yè)績?cè)鲩L非常迅速，作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象的員工。還有一類員工，承擔(dān)了一些更創(chuàng)新的工作，承載未來業(yè)務(wù)發(fā)展的可能性。
“明星員工”和“現(xiàn)金牛員工”最大的區(qū)別在于成長性，其次是管理成本，前者需要消耗大量的管理資源，那些從事創(chuàng)新業(yè)務(wù)的員工，更是要消耗大量的業(yè)務(wù)成本，
此外，“明星員工”的發(fā)揮并不穩(wěn)定，很可能突然“想不開”，就發(fā)展停滯自暴自棄了。
所以，相當(dāng)一部分“明星員工”無法成為“現(xiàn)金牛員工”，一旦發(fā)展停滯，一兩年后自然就變成了“瘦狗員工”。
可能你要問，現(xiàn)金牛是“明星員工”變成的，那么“明星員工”又是從哪兒來的呢？
答案是“問號(hào)員工”，比如，所有的新人都是以“問號(hào)員工”的身份進(jìn)入公司的。
“問號(hào)員工”同樣是成長速度很快的員工，但他們幾乎沒有獨(dú)立產(chǎn)生業(yè)績的能力，需要管理者更多的投入，需要其他員工的配合。
所以“問號(hào)員工”成為“明星員工”的關(guān)鍵是獨(dú)立產(chǎn)生業(yè)績，同樣，“問號(hào)員工”如果不能在一兩年內(nèi)變成“明星員工”，其結(jié)果也是變成“狗”。
只是，“明星”變的狗，因?yàn)榭梢元?dú)立完成一般性質(zhì)的工作，如果能夠接受薪資不再增加的結(jié)果，還有企業(yè)文化上的利用價(jià)值；而“問號(hào)員工”變的“狗”，就始終要擔(dān)心被掃地出門的命運(yùn)了。
不是變“牛”，就是變“狗”？
任何員工，“明星”和“問號(hào)”只是短暫的中間狀態(tài)，它們都會(huì)消耗大量資源，如果不能變“牛”，還不如早點(diǎn)變“狗”。
所以，管理者應(yīng)該留住 “現(xiàn)金牛員工”，節(jié)省下來的精力，著力培養(yǎng)“明星員工”，精選“問號(hào)員工”，及時(shí)處理“瘦狗員工”。
如同波士頓矩陣中左邊那個(gè)成功的“現(xiàn)金流”：
而管理者在用人方面最常見的錯(cuò)誤是，無力留住“現(xiàn)金牛員工”，不能及時(shí)識(shí)別沒有機(jī)會(huì)成為“現(xiàn)金牛”的“明星”，浪費(fèi)了太多精力在“問號(hào)”身上，甚至“圣母心大發(fā)”，想要改造“瘦狗員工”……，如同波士頓矩陣中右邊那個(gè)失敗的“現(xiàn)金流”。
另一方面，員工對(duì)于自己目前在波士頓矩陣中所扮演的角色，也常常跟上司的認(rèn)識(shí)不一致：
上司覺得他是明星員工，他覺得自己是現(xiàn)金牛，只是老板授權(quán)太少；
上司覺得他是問題員工，他覺得自己明明已經(jīng)成長為明星員工了；
上司覺得他是瘦狗員工，可他覺得自己還能再搶救一下……
“明星員工”其實(shí)要加兩個(gè)字“未來”，但員工往往覺得自己現(xiàn)在就是“Superstar”了，這也怪不了他們，管理者挑選“明星”時(shí)，更注重進(jìn)取的性格，在內(nèi)部也常常激勵(lì)他們。
但在其他員工，特別是“現(xiàn)金?！眴T工看來，這幫人無非就是開會(huì)時(shí)拼湊一些新名詞來忽悠領(lǐng)導(dǎo)，才占據(jù)了最好的資源——其中難免會(huì)有一些“酸葡萄心理”。由于要承載更高的KPI，“現(xiàn)金牛員工”能獲得更多的授權(quán)，這讓還沒有成為中堅(jiān)力量的“明星員工”覺得，上司對(duì)自己還不是那么信任。
事實(shí)上，“明星員工”也是有代價(jià)的，管理層只有在活得很滋潤的時(shí)候才會(huì)在他們身上花功夫，一旦效益轉(zhuǎn)差，就算他們沒有任何差錯(cuò)，也可能忽然之間，“問號(hào)”變“狗”，“明星”變“狗”。
可即便是“現(xiàn)金牛”員工，一旦換一家公司，可能又要從“問號(hào)”員工開始，再一次命運(yùn)的循環(huán)，同樣可能變“狗”。
所以，無論變“?！?，還是變“狗”，承受你“能承受”和“該承受”壓力就好。
當(dāng)然，你也可以跳出“問號(hào)、明星、牛和狗”的命運(yùn)循環(huán)，自己去創(chuàng)業(yè)，恭喜你，你就是“問號(hào)、明星、牛和狗”的“四位一體”了。
轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖恼麻_頭和結(jié)尾顯眼處標(biāo)注：作者、出處和鏈接。不按規(guī)范轉(zhuǎn)載侵權(quán)必究。
未經(jīng)授權(quán)嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系作者本人，侵權(quán)必究。
本文禁止轉(zhuǎn)載，侵權(quán)必究。
授權(quán)事宜請(qǐng)至數(shù)英微信公眾號(hào)(ID: digitaling) 后臺(tái)授權(quán)，侵權(quán)必究。
評(píng)論
評(píng)論
推薦評(píng)論
暫無評(píng)論哦，快來評(píng)論一下吧！
全部評(píng)論（0條）