戳心的話，告訴你為什么90%的中層無法晉升高層？

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舉報 2020-08-21

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為什么中層管理者遇到提升難、晉升難的尷尬境地？是他們受到中年危機的影響，還是工作資歷、職業(yè)化水平、技能經(jīng)驗不夠？面對這種局面，他們還有沒有機會更上一層樓呢？

作者：胡浩

來源：胡言非語

（ID：hutalking）

過獨木橋，似乎總是人生關(guān)鍵節(jié)點的呈現(xiàn)方式。

有位朋友抱怨說職業(yè)生涯已經(jīng)到頭了，他掰著手指頭算，十年下來，公司里任職超過五年的25位中層人員里，成為高層的目前只有一位，這個晉升比例遠遠低于10%。

他才40歲，已經(jīng)站在了自己職業(yè)發(fā)展的終點，卻還要在這個點上熬近20年！

從中層走上管理層，的確是在過獨木橋。

筆者將中層人員的這種抱怨講給高層聽，想看看這些成功走過職業(yè)獨木橋的人們?nèi)绾慰创?br/>

其中一位朋友語出驚人：

我們自己都是從基層、中層走過來的，但卻清楚地知道，90%的中層都是這樣，他們因為工作資歷、職業(yè)化水平、技能經(jīng)驗等相對突出，得到了提拔，卻難以得到再次提拔，這看似是機會的問題，實則是格局的問題。

他繼續(xù)說：

更為現(xiàn)實的是，平時受到重用的中層人員，其實絕大多數(shù)卻是無法得到提拔的，甚至董事會考慮空降人員，也不會將他們提拔為高層，除非公司遇到極大的危機而無人可用。

這兩段話如果讓中層人員聽到，想必大吃一驚，雖然他們嘴里抱怨著上升通道是多么的擁擠，可誰不想更上一層樓呢？

這位擔任高管的朋友，擁有兩個博士學位，曾經(jīng)在世界500強企業(yè)擔任全球部門的負責人，作為國家級人才引進回國，現(xiàn)任某巨型電子制造企業(yè)董事副總裁。

他的話雖然看起來很難讓人接受，但細細想來，的確很有道理。

我們將這個話題進行了延續(xù)，與26位企業(yè)高管進行了訪談，嘗試著回答這些困擾中層人員的兩大問題：

為什么出現(xiàn)職位空缺時，公司寧愿從別的公司挖人來，也不提升自己的中層？甚至這挖來的人過去也是干中層的？
高層也是中層走上去的，可為什么他們眼里，中層總是這里有欠缺，那里有欠缺？實際上具體干活的都是中層啊。

筆者訪談的這26位高管，幾乎沒有一位在中層位置上任職超過十年，最年輕的才32歲，年長的52歲?？梢?，是否能從中層走上高層，與你在中層待了多久沒有必然關(guān)系，與年齡也沒有必然關(guān)系。

多數(shù)人都有這樣的感受：

身處中層的時候，的確覺得擔任高層并沒有那么難，但直到有一天，也許是因為機會好，或者是自己的某些特質(zhì)被公司發(fā)現(xiàn)，真的擔任高層職位的時候，再回頭看看自己，看看當下的中層，才發(fā)現(xiàn)差異。

而這差異，卻是最說不清道不明的“格局”和“立場”。

為了嘗試著將“格局”和“立場”解釋得更明白一些，筆者與26位高層人員一起，從四個具體方面來看“無法晉升”的中層與高層之間有什么區(qū)別。

如果你擔任中層已久，專業(yè)能力突出，卻始終沒有機會更上一步，反思這四個方面也許能找到答案。

如何對待利益

李坤是一家公司的銷售經(jīng)理，他每年都會跟分管副總爭論一次，那就是進行年度預(yù)算管理的時候。薪酬調(diào)整方案里，李坤對部門總薪酬包的增額設(shè)計是整個公司里最高的，但仍然不出意外地被人力和分管副總給砍下來一部分，雖然還是領(lǐng)先于其他部門，但李坤非常不滿意，總是說：“錢給不到位，我可沒辦法，業(yè)績能否達成就不好說了?！?br/>

人力就員工激勵方案與他進行溝通時，問他是否關(guān)注員工激勵，他的回答是：“我只是個部門經(jīng)理，又不能決定給員工漲工資，有什么可激勵的？”。

直到有一天，分管副總因為家庭原因準備移民，位置空出來了，所有的人都在提前祝賀李坤，畢竟他的資歷深，又是做業(yè)務(wù)的，平時敢于跟領(lǐng)導爭執(zhí)，感覺挺有權(quán)威的。

但結(jié)果是，公司從競爭對手那里挖來了一位副總，李坤滿懷郁悶地敲開老領(lǐng)導的門，傾訴一大堆苦水。

分管領(lǐng)導還有一個月就要離開了，看著這位業(yè)績突出卻桀驁不馴的下屬，指著桌上的汽車模型，微笑著說：“老李，你很優(yōu)秀，但機會并不僅僅因為努力就會留給你，看這個汽車，明明它是個整體，但你卻總是只看到一個輪子，或者一個車門，從來都沒能好好看看這個汽車是什么樣子。

本來我的提名人選是你，但董事會給出的理由讓我無法反駁，那就是：“站在公司系統(tǒng)發(fā)展角度的業(yè)務(wù)領(lǐng)導者。”

記?。?strong>合格的高層考慮的是整個公司的系統(tǒng)發(fā)展，而“無法晉升”的中層總是陷入自己所帶領(lǐng)的某一個團隊的利益；高層考慮整個公司的體制是否能夠讓公司的利潤最大化，而“無法晉升”的中層總是考慮對自己的部門是否公平。

如何解決困難和問題？

在一個基于問題解決的管理提升項目中，啟動之初就收集到了許多的問題，包括生產(chǎn)、研發(fā)、人力、財務(wù)、采購、銷售等多個模塊。

當我們把問題整理好，與這些部門負責人進行溝通時，筆者問了5個問題：

1. 這些問題存在多久了？

2. 你是否一直知道這些問題的存在？

3. 這些問題對公司是否重要？

4. 這些問題對你自己是否重要？

5. 為什么一直沒有解決？

多數(shù)回答是這樣的：

1. 這些問題至少存在三四年了，甚至從公司創(chuàng)立至今就存在；

2. 知道這些問題的存在；

3. 對公司肯定很重要，如果解決了一定會帶來很多收益，例如成本浪費，解決后的效果是馬上看得見的；

4. 說實話，對我自己沒有太大影響，除非領(lǐng)導將解決它們放入我的績效考核；

5. 忙，而且提過建議，領(lǐng)導也沒有太重視。

看得出來，“無法晉升”的中層們極少有發(fā)現(xiàn)問題去組織解決，并且堅持行動的。

他們往往會衡量那些“績效指標”與“時間”的影響，還會注意上級是否關(guān)注這些問題。

對于問題，“無法晉升”的中層會提出幾次之后就忍住，問題當作視而不見。

但合格的高層一定會去解決，當然前提是衡量投入產(chǎn)出，如何不損失公司的利益。

如何對待裁員？

筆者曾經(jīng)講過一個概念，叫做 “情感強度”，是管理者應(yīng)該重點修煉的一個素質(zhì)。對于情感強度不強的管理者，無法看待真實的情境，做出的決策和行為往往是個性化，而非代表組織的。

裁員，是一個帶有悲壯、沉重等色彩的詞語。但我們經(jīng)常說，沒有經(jīng)歷過裁員的管理者，始終離真正的“管人”還差一步。

因為，它將考驗?zāi)愕摹扒楦袕姸取?，考驗?zāi)闩c問題面對面的勇氣和能力。

一家企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，必須將人才進行優(yōu)化，市場部要裁掉三分之一的人。

擔任部門負責人的是林力，他手里的裁員名單已經(jīng)修修改改半個月了，仍然無法做決定，而總經(jīng)理給他的時間還剩一天。

最后提交的名單讓總經(jīng)理大發(fā)雷霆，指著林力的鼻子說到：

“如果是這份名單，那你就把自己裁掉吧。本來可以讓人力按照公司的意思直接給你一份名單，但讓你來擬名單，就是對你的一個鍛煉。我們的裁員并非公司發(fā)展不好，而是要進行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，給予了員工很好的補償，你有沒有站在公司立場來做這件事？你的名單里全是年輕人，雖然還沒有產(chǎn)生很好的績效，但他們能學習，能指哪打哪，能去擴展新的渠道。你看看你留下的，全是跟你打拼過來的，已經(jīng)沒有學習意愿，沒有辦法常駐異地的員工，雖然理解你的情感，理解你對他們的關(guān)照，可是我們公司戰(zhàn)略發(fā)生變化了，連我這個總經(jīng)理可能都要一年一半時間在出差，你留他們在總部混辦公室嗎？”

記?。骸盁o法晉升”的中層更多地考慮員工對自己而言，“好用”的程度以及相互情感，而合格的高層則有很強的“情感強度”，更多地考慮企業(yè)長遠發(fā)展所需。

如何選擇工作機會？

中層、高層都可能會重新選擇工作機會，在這方面有什么不同呢？

其實，中層的擇業(yè)機會遠遠多于高層，為什么呢？

1.高層職位需求少，中層職位需求多；

2.高層職位選擇要慎重，中層職位相對寬松；

3.高層沒選好，影響巨大，而中層更多地看專業(yè)和帶隊能力，干好活就行；

但正是如此，機會與收益也是矛盾統(tǒng)一的。

中層人員選擇工作，主要看中兩點：發(fā)展空間和薪酬。

對于“無法晉升”的中層而言，換個環(huán)境，也是獲得更大發(fā)展空間的一種方式，但如果本文中前面所講三個問題的應(yīng)對角度如果沒有改變，依然會有瓶頸。

高層人員選擇工作，則更多地去分析老板（或董事會決策人員）的風格及公司發(fā)展前景。

不同的位置決定了不同的選擇觀。