人人時(shí)代，個(gè)人的力量將被充分釋放出來(lái)。當(dāng)員工不再依賴于組織，而是依賴于自己的知識(shí)與能力。我們必須更關(guān)注員工的內(nèi)在潛能激發(fā)與有效激勵(lì)。對(duì)此，阿里和寶潔已經(jīng)先人一步并取得了良好成效。

作者：孫曉平、季陽(yáng)

來(lái)源：高績(jī)效HR

ID：Excellent-HR

曾有位客戶在一開(kāi)始時(shí)不無(wú)輕視地將我們?cè)O(shè)計(jì)的薪級(jí)薪檔比喻為讓員工“爬格子”，與他們以前比較簡(jiǎn)陋的薪酬數(shù)值系統(tǒng)相比，無(wú)非就是“格子更多，爬的方式不同罷了”。

這樣說(shuō)當(dāng)然是不準(zhǔn)確、不全面的，完全抹殺了“格子”的復(fù)雜性，這恰恰是最有設(shè)計(jì)價(jià)值的地方。但不得不說(shuō)，“爬格子”這種比喻，某種程度上確實(shí)道出了傳統(tǒng)薪酬管理工具或者大多數(shù)規(guī)范化管理工具頗具象征性的形象。

但傳統(tǒng)的工具忽視了一個(gè)重要的問(wèn)題——盡管長(zhǎng)期是穩(wěn)定的，但如果組織不能提供一種整體感，那么每個(gè)個(gè)體都會(huì)因?yàn)橄蛏系臎_動(dòng)而不斷沖擊這個(gè)結(jié)構(gòu)，以至于短期來(lái)說(shuō)，缺乏整體感的金字塔形組織最不穩(wěn)定、最易潰散，而傳統(tǒng)管理工具基本上都是在制造差異感、疏離感。

也就是說(shuō)，組織不能讓人在一段時(shí)間內(nèi)安于本職工作，而是時(shí)時(shí)刻刻想著更多的利益、更高的位置，那么這個(gè)組織會(huì)很容易失敗。

當(dāng)然，不是說(shuō)企業(yè)不該追求對(duì)員工的激勵(lì)分級(jí)，那樣連生存都難以維系，就不要談發(fā)展和面對(duì)困境了。我們需要一些不依賴外在目標(biāo)的激勵(lì)方式，和降低分化帶來(lái)的不平等感的管理工具。亦即全面激勵(lì)體系的另一半：非物質(zhì)激勵(lì)。

員工的內(nèi)在潛能激發(fā)與有效激勵(lì)，就是我們找到的答案。

被業(yè)界譽(yù)為“互聯(lián)網(wǎng)革命最偉大的思考者”的美國(guó)教授克萊·舍基（Clay Shirky）稱(chēng)人人時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

人人時(shí)代，個(gè)人的力量將被充分釋放出來(lái)。當(dāng)員工不再依賴于組織，而是依賴于自己的知識(shí)與能力時(shí)，員工與組織的關(guān)系必將發(fā)生變化，組織必將發(fā)生變形。當(dāng)組織扼殺了個(gè)體的個(gè)性與創(chuàng)造力時(shí)，他可能就會(huì)離開(kāi)你。這一趨勢(shì)實(shí)際上加劇了企業(yè)激勵(lì)對(duì)于非物質(zhì)部分的需要，人越是重要，就越得哄好，而單純的物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)無(wú)法滿足這個(gè)需要了。

因此，面對(duì)逐漸崛起的個(gè)體價(jià)值及新生代員工需求特征，以及為了對(duì)抗傳統(tǒng)激勵(lì)工具帶來(lái)的人與人之間競(jìng)爭(zhēng)性的增加和協(xié)作性的下降，企業(yè)的組織機(jī)制與領(lǐng)導(dǎo)方式都得發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變，企業(yè)在搭建完善的短期及中長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)情況下，需要投入更多關(guān)注和精力在非物質(zhì)激勵(lì)的三個(gè)重要方面上：歸屬感、成就感和自主感。

歸屬感

歸屬感，是指人歸屬于某一群體，與這個(gè)群體中的人有緊密關(guān)聯(lián)的需要。直白點(diǎn)，就是讓員工感覺(jué)到現(xiàn)在身處的企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)就是他所想要的“家”，而且是那種運(yùn)轉(zhuǎn)良好的“家庭”，至少不能成為很多經(jīng)營(yíng)失敗的那種讓人不想待的“家”。

歸屬感主要有三個(gè)來(lái)源：

• 一個(gè)是組織的特殊性—我們不一樣。

• 一個(gè)是組織的一致性—我們是一類(lèi)人。

• 一個(gè)是員工在組織中的參與感—我是一分子。

▼組織的特殊性

大至軍隊(duì)、宗教組織，小至密友圈子，這些有鮮明歸屬性質(zhì)的團(tuán)體，幾乎都有很明顯的能區(qū)別于其他組織的標(biāo)志物。簡(jiǎn)而言之，看到××××就知道是不是自己人了。而最典型的標(biāo)志物，就是組織特有的共同語(yǔ)言/行為/記憶（故事）。

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阿里的企業(yè)“黑話”系統(tǒng)

阿里有一些知名的企業(yè)“黑話”，阿里的員工能夠輕易地從中找到共同的記憶、風(fēng)格和對(duì)話方式。新組建的團(tuán)隊(duì)成員報(bào)上各自花名和幫派，熟悉感就能油然而生，協(xié)作起來(lái)就會(huì)更加容易順暢。

花名：淘寶一開(kāi)始就是一個(gè)BBS，它其實(shí)就是要進(jìn)入到一個(gè)社區(qū)中，每一個(gè)人要去注冊(cè)一個(gè)論壇里的用戶ID，這個(gè)時(shí)候因?yàn)轳R云喜歡金庸，又有一幫人趣味相投，開(kāi)始用武俠小說(shuō)的名字來(lái)注冊(cè)，花名就開(kāi)始出現(xiàn)了。

形成氣候之后，大家發(fā)現(xiàn)它還能起到另外一個(gè)作用，就是類(lèi)似于外資企業(yè)的英文名。因?yàn)閱T工如果見(jiàn)到老總，讓你直呼他姓名，你又不好意思，但是叫上一個(gè)人的花名，你就覺(jué)得又親切，又平等，又沒(méi)有什么要顧忌的，于是花名就開(kāi)始流傳開(kāi)來(lái)。

倒立：一幫人關(guān)在屋子里沒(méi)事干，一個(gè)人倒立，大家覺(jué)得好玩，就有兩個(gè)人、三個(gè)人倒，一堆人開(kāi)始倒，他們要比賽，開(kāi)始疊羅漢，于是比誰(shuí)羅漢疊得多，比誰(shuí)堅(jiān)持的時(shí)間長(zhǎng)，倒著倒著，發(fā)現(xiàn)它還有新的含義：當(dāng)人倒上去的時(shí)候，人的腦袋被充血，整個(gè)人看外面原來(lái)那么熟悉的辦公室看得想吐的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)已經(jīng)感覺(jué)不一樣了。倒立看世界，換一個(gè)角度看世界，創(chuàng)新的文化意義就被賦予了出來(lái)。

幫派：原來(lái)在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式下，人跟人之間是直線的關(guān)系，一條線上去的。但是在淘寶會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多的工作，跨部門(mén)之間的協(xié)同越來(lái)越多，這幫小二，他們一個(gè)班、一個(gè)班，同一期的學(xué)員之間平常因?yàn)橐恍╉?xiàng)目的合作，大家都很有感情，這些人就成了一個(gè)幫派。

然后，逍遙派、武當(dāng)派等幫派就出來(lái)了，包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)等預(yù)算就開(kāi)始往民間的幫派去了，你們只要整得出花樣，只要搞得出提案，公司給你錢(qián)，你們來(lái)搞，民間的這些幫派組織就這么起來(lái)了。

▼組織的一致性

組織的邊界通過(guò)上述文化符號(hào)界定清楚之后，是否有歸屬感就要看這個(gè)組織內(nèi)部的行為是不是具有一致性了。如果行為舉止和目標(biāo)去向感覺(jué)不是一路人，又怎么會(huì)有同行的感覺(jué)呢？這就需要塑造共同的組織文化，即使命、愿景和價(jià)值觀。

寶潔“不需要記住的理念體系”

寶潔的價(jià)值觀包括領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神（ownership）、誠(chéng)實(shí)正直、積極求勝（passion for winning）、信任。每一條價(jià)值觀下，都有相應(yīng)的解釋或行動(dòng)指南。

寶潔的公司原則，是“由公司的宗旨和價(jià)值觀產(chǎn)生下列原則和行為依據(jù)”。

包括尊重每一位員工、公司與個(gè)人的利益休戚相關(guān)、有策略地著眼于工作、創(chuàng)新是成功的基石、重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展、珍視個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)、力求做到最好、互相依靠互相支持的生活方式共八條，也有相應(yīng)的解釋。

此外，在寶潔中國(guó)的網(wǎng)站上，還有公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)與承諾。寶潔的遠(yuǎn)景目標(biāo)是成為并被公認(rèn)為是提供世界一流消費(fèi)品和服務(wù)的公司。寶潔的承諾是：每天，在世界各地，寶潔公司的產(chǎn)品與消費(fèi)者有四十億次的親密接觸。

寶潔人的入職第一訓(xùn)就是學(xué)習(xí)文化理念。新員工入職培訓(xùn)的第一天就是人手一本PVP培訓(xùn)手冊(cè)，聽(tīng)人講解PVP。

但是，即使這樣，也存在一些問(wèn)題。我國(guó)的文化手冊(cè)，總結(jié)得頭頭是道，對(duì)仗工整，好懂易記。企業(yè)文化落地遵循的組織行為學(xué)基礎(chǔ)被稱(chēng)為知信行模型，知道并記住，是第一要?jiǎng)?wù)。但寶潔的顯然不是，句式不統(tǒng)一，也不容易看出更進(jìn)一步的內(nèi)在邏輯來(lái)。宗旨、愿景、承諾，加上五條價(jià)值觀、八條原則，誰(shuí)也記不住。事實(shí)上，寶潔并不要求員工記住這些理念。為什么呢？因?yàn)閷殱嵤峭ㄟ^(guò)管理架構(gòu)將企業(yè)文化落地的。

事實(shí)上，寶潔公司的文化落地邏輯不是知信行這條線索，而是通過(guò)一套管理方法，將文化理念嵌套進(jìn)員工的具體工作中。寶潔公司自認(rèn)為一項(xiàng)偉大的管理發(fā)明，甚至足以和矩陣管理結(jié)構(gòu)這樣的組織創(chuàng)新齊名，就是從PVP推演出“成功驅(qū)動(dòng)力模型”（success drivers）。

其核心思路，就是將價(jià)值觀細(xì)化并量化為對(duì)員工的素質(zhì)要求、能力要求和行為標(biāo)準(zhǔn)，用于人才培養(yǎng)和考評(píng)，植入流程和崗位，這樣，只要按要求做事，就是在踐行企業(yè)文化了。

但要注意的是，如果使命、愿景和價(jià)值觀太缺乏個(gè)性而又宣傳過(guò)度，這會(huì)破壞歸屬感的第一個(gè)因素——組織的邊界感，這是很多企業(yè)的企業(yè)文化難以取得想象中效果的根本原因所在，本文暫不展開(kāi)論述。

▼組織的可參與性

歸屬感建立的第三個(gè)因素則比較復(fù)雜，很多方面都可能影響參與感的建立，其中一個(gè)很容易忽略但又很重要的因素是：信息公開(kāi)。

信息的公開(kāi)與透明對(duì)于歸屬感的影響是可想而知的，在生活中，不能第一時(shí)間知道朋友身上發(fā)生的事，人們都會(huì)覺(jué)得這是把自己當(dāng)外人。在企業(yè)中也一樣，信息的不公開(kāi)透明，除了導(dǎo)致信息傳播效率低下甚至內(nèi)容扭曲等問(wèn)題外，最主要的就是會(huì)讓員工感覺(jué)到不被信任和認(rèn)可，有一種被排除在外的感覺(jué)。在這種情況下還需要員工保持高度的激情和動(dòng)力，那只能認(rèn)為是愛(ài)得深沉了。不難看出，信息的公開(kāi)透明是保障員工參與感的重要內(nèi)容。

成就感

當(dāng)有了歸屬感之后，員工就一定會(huì)自發(fā)想著為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，實(shí)際上已經(jīng)有了內(nèi)在的動(dòng)力了，但這種動(dòng)力還需要好好維護(hù)，而成就感和第三部分的自主感，正是用來(lái)維護(hù)員工的內(nèi)在動(dòng)力的。因?yàn)槿绻麊T工在企業(yè)里一直感受不到自己這些努力的價(jià)值，缺乏了成就感，那他們的內(nèi)在動(dòng)力也會(huì)逐漸消失，無(wú)論他對(duì)于企業(yè)是否認(rèn)可、留戀。

而最有成就感的活動(dòng)，無(wú)疑就是各種各樣的游戲了（從哲學(xué)意義上說(shuō)，工作本身乃至整個(gè)人生，也是一種游戲），因此近些年所謂的游戲化設(shè)計(jì)相關(guān)理念越來(lái)越多地借鑒到工作設(shè)計(jì)當(dāng)中。

游戲設(shè)計(jì)理念不僅對(duì)成就感的塑造有價(jià)值，對(duì)于歸屬感和自主感也十分有用，其中影響員工成就感最主要的幾個(gè)關(guān)鍵元素是：挑戰(zhàn)、競(jìng)爭(zhēng)和獎(jiǎng)勵(lì)/反饋。

▼ 挑戰(zhàn)性的任務(wù)設(shè)計(jì)

這一點(diǎn)相信很多有關(guān)培訓(xùn)激勵(lì)的書(shū)籍或者講座都會(huì)提到，一項(xiàng)任務(wù)如果缺乏挑戰(zhàn)性則會(huì)讓員工難以保持持續(xù)的動(dòng)力，例如很多重復(fù)性的工作；而如果一項(xiàng)任務(wù)挑戰(zhàn)性太高，則會(huì)導(dǎo)致員工有畏懼心理或因?yàn)橥瓴怀啥a(chǎn)生挫敗感，同樣會(huì)影響成就感的塑造。

合格管理者的標(biāo)志之一，就是能夠進(jìn)行恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)分配。組織也可以通過(guò)技能分析等手段幫助管理者實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

▼競(jìng)爭(zhēng)/排名

如果一項(xiàng)任務(wù)無(wú)論如何都缺乏內(nèi)在挑戰(zhàn)性，怎么辦？比如一些單調(diào)重復(fù)的工作。

美國(guó)連鎖零售商塔吉特（Target）通過(guò)設(shè)計(jì)一款游戲巧妙地解決了這個(gè)問(wèn)題。

塔吉特超市里的收銀員看似和其他收銀員沒(méi)有什么區(qū)別，但是他們的結(jié)賬速度卻是其他地方收銀員的5～7倍。奧妙之處在于，該企業(yè)設(shè)計(jì)了一種游戲，讓收銀員每結(jié)完一單都能從電腦屏幕上看到自己的結(jié)賬時(shí)間在所有收銀員中的排名，排名和當(dāng)日獎(jiǎng)金額度掛鉤，日清日畢。

競(jìng)爭(zhēng)/排名本質(zhì)上也是在增加挑戰(zhàn)性，只不過(guò)有挑戰(zhàn)的不是工作本身，而是這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)排名的系統(tǒng)。挑戰(zhàn)的本質(zhì)就是“難度適中的更高標(biāo)準(zhǔn)”，當(dāng)這些更高的標(biāo)準(zhǔn)一級(jí)級(jí)組合起來(lái)，就成了排名，而當(dāng)這些標(biāo)準(zhǔn)落在了技能和職位方面，排名就變成了職業(yè)等級(jí)，對(duì)企業(yè)而言，這就是成長(zhǎng)性的職業(yè)發(fā)展。

例如，盛大公司在企業(yè)內(nèi)部推行經(jīng)驗(yàn)值管理模式以后，其員工像游戲中的人物一樣，每個(gè)人起初均有其相應(yīng)的職級(jí)和經(jīng)驗(yàn)值，他們則通過(guò)“練級(jí)”提升經(jīng)驗(yàn)值，級(jí)別到了就會(huì)自動(dòng)獲得晉升或加薪的機(jī)會(huì)。

這與傳統(tǒng)的職級(jí)體系職位管理并無(wú)本質(zhì)上的不同，只不過(guò)引入了更為可視化的數(shù)值系統(tǒng)，讓員工可以得到對(duì)于自己成長(zhǎng)旅程的即時(shí)反饋，這里應(yīng)用的就是成就感的第三個(gè)重要來(lái)源：即時(shí)認(rèn)可和即時(shí)反饋。

▼即時(shí)認(rèn)可與建設(shè)性反饋

① 即時(shí)認(rèn)可

即時(shí)認(rèn)可是指全面承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞反饋，從而激勵(lì)員工開(kāi)發(fā)潛能、創(chuàng)造高績(jī)效。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼喚即時(shí)認(rèn)可激勵(lì)，并且也為即時(shí)認(rèn)可的實(shí)施提供了技術(shù)基礎(chǔ)。企業(yè)可以通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)讓組織對(duì)員工的績(jī)效認(rèn)可與激勵(lì)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在。員工所做的一切有利于組織發(fā)展、有利于客戶價(jià)值及自身成長(zhǎng)的行為都可以得到即時(shí)認(rèn)可和激勵(lì)。

即時(shí)認(rèn)可和激勵(lì)能給組織帶來(lái)良好的組織氛圍、更高的績(jī)效產(chǎn)出，提高員工對(duì)組織的滿意度，為員工提供優(yōu)秀的企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)措施的多元化與長(zhǎng)期化，提升員工的自我管理能力和參與互動(dòng)精神，給企業(yè)帶來(lái)更多的協(xié)作、關(guān)愛(ài)和共享，維護(hù)員工工作與生活的平衡，有利于公司文化和制度的落實(shí)與推進(jìn)。

實(shí)踐中，很多企業(yè)會(huì)設(shè)計(jì)獨(dú)特的內(nèi)部積分系統(tǒng)，用于組織成員間的相互即時(shí)認(rèn)可。

羅輯思維的節(jié)操幣

羅輯思維從來(lái)不對(duì)員工的工作時(shí)間進(jìn)行管理，而更多依靠員工的自我管理，而自我管理很容易陷入自我放縱，怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？“節(jié)操幣”制度。每個(gè)員工每個(gè)月可以獲得10張節(jié)操幣，每張相當(dāng)于人民幣25元。他們可以用這張節(jié)操幣在我們周邊的咖啡廳和飯館隨便消費(fèi)，還可以獲得打折和VIP待遇，公司月底統(tǒng)一與這些飯館結(jié)賬。

但是，節(jié)操幣不能自己使用，必須公開(kāi)贈(zèng)送給小伙伴，而且要在公司公示你為什么要把節(jié)操幣送給他，說(shuō)明具體原因。節(jié)操幣成了硬通貨，每月公司會(huì)公示當(dāng)月節(jié)操王。這種公開(kāi)的贈(zèng)予和公示，就是一種最好的認(rèn)可和反饋。

每年收到節(jié)操幣最多的節(jié)操王，會(huì)獲得年底多發(fā)三個(gè)月月薪的獎(jiǎng)勵(lì)。所以，每個(gè)人都能看到一個(gè)公開(kāi)的數(shù)字，這個(gè)節(jié)操幣的交易情況，反映了每個(gè)人與他人協(xié)作的水平。

很少收到節(jié)操幣的人，一定是協(xié)作水平和態(tài)度比較低的，而且是由全體員工每天的自然協(xié)作做出的評(píng)價(jià)，是一張張真實(shí)的選票。這種落后的人，會(huì)很快自覺(jué)改善，或者離開(kāi)公司，他們會(huì)感受到強(qiáng)烈的壓力。

② 建設(shè)性的反饋

由福布斯發(fā)布的2017年全球人力資源發(fā)展新趨勢(shì)報(bào)告指出，傳統(tǒng)年度業(yè)績(jī)考核演變成持續(xù)的回顧與輔導(dǎo)。在績(jī)效管理流程上，越來(lái)越多的企業(yè)在淡化一年一次的考核打分與強(qiáng)制分布，而更加重視對(duì)員工日常的反饋、溝通與輔導(dǎo)。

因?yàn)楝F(xiàn)在的年輕人都出生在20世紀(jì)90年代中期，他們喜歡及時(shí)地反饋，而非每年年底的那次例行績(jī)效面談。持續(xù)溝通與反饋將成為管理的常態(tài)。

自主感

在擁有了歸屬感和成就感之后，一個(gè)人作為一個(gè)社會(huì)組成部分的心理需求已經(jīng)基本被滿足了。最后就只剩下，完全屬于自己個(gè)體的那部分需求了，即自主感。

很多傳統(tǒng)的企業(yè)文化或非物質(zhì)激勵(lì)方式所隱含的集體主義的傾向，多數(shù)時(shí)候都是在否定人的這種基本需求，這也是這些激勵(lì)方式難以發(fā)揮作用、飽受詬病的原因所在。企業(yè)要做的，不是消滅人的自主需求，而是盡可能滿足員工在工作中的自主感。

所謂自主，就是自己決定，簡(jiǎn)而言之，就是讓員工參與決策。問(wèn)題在于，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入比較嚴(yán)格的制度化、流程化的管理階段時(shí)，非管理層級(jí)的員工越來(lái)越少有機(jī)會(huì)進(jìn)行決策。

這時(shí)想要滿足員工的自主感，就只有兩條路可選了：

一是在工作標(biāo)準(zhǔn)化程度不高的環(huán)節(jié)讓員工更多參與設(shè)定；

二是在工作標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的環(huán)節(jié)，盡可能給員工提供更多的選擇。

▼參與設(shè)定

所謂參與設(shè)定，極端情況下就是讓員工自己決定，這就是授權(quán)。而大部分難以授權(quán)的時(shí)候，參與設(shè)定意味著與員工的大量溝通、研討，共同確定方案、指標(biāo)這樣的過(guò)程。

如果有熟悉OKR這個(gè)工具的人，應(yīng)該會(huì)理解OKR真正的精髓不是那自上而下或自下而上的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程，而是這個(gè)過(guò)程中極其大量的橫向、縱向溝通。OKR強(qiáng)調(diào)的敏捷和溝通，需要各級(jí)管理人員投入大量的精力澄清與溝通本級(jí)OKR，引導(dǎo)輔導(dǎo)下級(jí)員工深入探討OKR，同時(shí)以季度為周期，通過(guò)周例會(huì)、季度中期審視、季度末評(píng)估等方式來(lái)推進(jìn)OKR的達(dá)成。

為什么同樣是指標(biāo)，OKR邏輯下設(shè)定的，就比KPI邏輯下設(shè)定的要更讓人有動(dòng)力？當(dāng)然不是指標(biāo)本身有什么不一樣（盡管確實(shí)有一些）。本質(zhì)上，OKR更能激發(fā)員工動(dòng)力的原因就在于尊重了員工的自主感。

▼提供選擇

當(dāng)工作的方式方法已經(jīng)非常明確，毫無(wú)決策的空間時(shí)，就必須也只能在一些無(wú)傷大雅的細(xì)節(jié)方面，增加可供員工自由選擇的權(quán)利了。

比如，靈活的工作時(shí)間。上面提到的羅輯思維在公司管理中有個(gè)重要的特點(diǎn)，是沒(méi)有上班的起止時(shí)間，也沒(méi)有打卡機(jī)。特別是在城市通勤時(shí)間很長(zhǎng)的情況下，這種規(guī)定非常讓人有幸福感。

比如，彈性福利。做過(guò)工作福利的HR肯定會(huì)有個(gè)感受，明明是一件給員工提供價(jià)值的好事，但做好了未必會(huì)得到什么褒獎(jiǎng)，做得不好卻會(huì)遭受謾罵，企業(yè)花了錢(qián)，HR花了精力，然后企業(yè)、HR和員工沒(méi)一個(gè)滿意的。如果用彈性福利，就能很大程度上緩解員工的不滿—自己做出的選擇，含著淚也要接受。

比如，取消一切不必要的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定。集體主義理念下的領(lǐng)導(dǎo)，非常喜歡各種場(chǎng)合下的整齊劃一；

比如制服、文件格式、行為舉止等。這也不能說(shuō)不對(duì)，但是否每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化都有實(shí)際價(jià)值，這需要管理者和HR花費(fèi)心思去考察；

比如讓員工提交個(gè)人工作日志或工作總結(jié)時(shí)，是不是一定要有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)格式？諸如此類(lèi)，不一而足。