如何對(duì)180萬員工實(shí)行有效的管理？平安集團(tuán)首席人力資源官蔡方方從組織架構(gòu)的頂層設(shè)計(jì)、高績(jī)效組織打造，以及用人標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)方面進(jìn)行了闡述。

來源：中國(guó)企業(yè)家雜志

ID：iceo-com-cn

平安是什么？

這個(gè)問題變得越來越難回答。曾經(jīng)它是一家以保險(xiǎn)業(yè)務(wù)起步的綜合金融集團(tuán)，但隨著近年來，“金融+生態(tài)”“金融+科技”等戰(zhàn)略的陸續(xù)實(shí)施，平安的業(yè)務(wù)越來越多元，越來越跨界了。

這家公司像三級(jí)發(fā)動(dòng)機(jī)啟動(dòng)之后的火箭一樣，高速增長(zhǎng)。根據(jù)剛剛公布的2018年年報(bào)，中國(guó)平安的總資產(chǎn)達(dá)到7.14萬億元，而2004年這個(gè)數(shù)字不過2644億元，歸屬于母公司凈利潤(rùn)也從14年前的31億元，上漲到了1074億元。

“平安在全球企業(yè)界都是一個(gè)孤例?！逼桨布瘓F(tuán)首席人力資源官蔡方方接受《中國(guó)企業(yè)家》專訪時(shí)說。

如何證明這一點(diǎn)呢？不妨參考一下平安集團(tuán)在《財(cái)富》世界500強(qiáng)中的排名。2008年，平安集團(tuán)剛進(jìn)入世界500強(qiáng)時(shí)，不過排名第462位。但在2018年的榜單中，平安集團(tuán)已經(jīng)排到了第29位。

該是為成績(jī)鼓與呼的時(shí)候了嗎？蔡方方卻說，領(lǐng)先位置和跨界狀態(tài)帶給平安的，是危機(jī)感?！皹I(yè)務(wù)最好的時(shí)候就是最危機(jī)的時(shí)候，我們會(huì)擔(dān)心這種好能持續(xù)多久。”

成為全球孤案的平安擁有超過180萬名員工，包括約140萬名保險(xiǎn)代理人，以及40余萬名內(nèi)勤人員，甚至超過了很多三線城市人口。如何讓這么龐大的組織，保持方向和步調(diào)的一致，如何把所有人都綁上這輛“平安戰(zhàn)車”，真不是一件容易事，也讓外界持續(xù)地保持好奇。

在專訪中，蔡方方坦誠(chéng)地分享了“平安戰(zhàn)車”的組織架構(gòu)邏輯，平安愛用什么樣的人，以及如何能有效地對(duì)180萬人實(shí)現(xiàn)管理。

其實(shí)道理都很簡(jiǎn)單，無非是幾個(gè)關(guān)鍵詞：績(jī)效導(dǎo)向、賽馬機(jī)制、危機(jī)感和包容心態(tài)。

難的是落實(shí)到位，沉淀為企業(yè)的DNA。

頂層設(shè)計(jì)，打造“平安戰(zhàn)車”

無論是組織架構(gòu)上，還是戰(zhàn)略上，平安更傾向于基于頂層設(shè)計(jì)的變革。

組織架構(gòu)調(diào)整

平安的組織架構(gòu)偏向于矩陣式管理，有業(yè)務(wù)執(zhí)行官和矩陣執(zhí)行官，兩類執(zhí)行官相互協(xié)調(diào)、步調(diào)一致地進(jìn)行工作。矩陣執(zhí)行官負(fù)責(zé)專業(yè)條線上的工作，例如人力資源、風(fēng)控、投資管理等。

只是以前業(yè)務(wù)執(zhí)行官?zèng)]那么清晰，我們按照一定的行業(yè)類別、管理重點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的切分和調(diào)整，這個(gè)人管八個(gè)業(yè)務(wù)、那個(gè)人管十個(gè)。

前段時(shí)間，平安進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整，其實(shí)在大的架構(gòu)上并沒有做非常大的調(diào)整，現(xiàn)在馬明哲董事長(zhǎng)帶領(lǐng)下的三位聯(lián)席CEO，分領(lǐng)三塊業(yè)務(wù)，團(tuán)體、個(gè)人和科技，背后的邏輯是以客戶為導(dǎo)向。

今天平安跑到“金融+生態(tài)”的復(fù)雜程度，各類客戶都有非常強(qiáng)烈的意愿，希望能夠得到綜合金融服務(wù)。另外，金融和科技、五大生態(tài)圈、生態(tài)和科技之間還必須相互賦能。

這次組織架構(gòu)調(diào)整還有一個(gè)原因是，基于風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，現(xiàn)在團(tuán)體業(yè)務(wù)、個(gè)人業(yè)務(wù)和科技的風(fēng)險(xiǎn)都不一樣，需要獨(dú)立看。

基于頂層設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略創(chuàng)新

平安講究的是戰(zhàn)略規(guī)劃、頂層設(shè)計(jì)，上面的人必須高瞻遠(yuǎn)矚，富有創(chuàng)意，下面的人有一些創(chuàng)新，但是是有限的創(chuàng)新，一邊執(zhí)行一邊創(chuàng)新。

一些互聯(lián)網(wǎng)公司是大中臺(tái)小前臺(tái)，鼓勵(lì)下面的年輕人往前跑，跑得出來就投資，我們跟他們不一樣。平安是把整個(gè)頂層戰(zhàn)略做好，讓大家一起配合著往前跑，大部隊(duì)作戰(zhàn)。這種情況下，頂層大腦的年輕和創(chuàng)業(yè)精神就很重要。

從未來體量和業(yè)務(wù)單元的配合性，還有金融+科技之間的復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)來看，我們認(rèn)為基于頂層設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略創(chuàng)新更加有優(yōu)勢(shì)。頂層設(shè)計(jì)是一旦創(chuàng)新，面會(huì)鋪的很廣，戰(zhàn)略方向可以做的很龐大，還能讓各個(gè)業(yè)務(wù)單位互相協(xié)同。

如果是底層創(chuàng)新，誰會(huì)去投資最尖端，可能很久都無法起實(shí)際作用的研發(fā)？平安已經(jīng)建了幾十個(gè)研究院和科技辦公室。

另外，平安做慣了B端，客戶里面有很多企業(yè)、政府，這種業(yè)務(wù)并不適合做微創(chuàng)新。尤其金融機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新還講究各種風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量，符合國(guó)家政策等，需要全局考慮。

但是頂層設(shè)計(jì)不等于設(shè)計(jì)完之后馬上把100億的資源砸進(jìn)去，我們可以通過小步試錯(cuò)解決，先小范圍試一下，如果OK就放大投資，不OK還可以撤回。

大部隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)

做了幾個(gè)生態(tài)圈之后，平安就像一部龐大的機(jī)器，我們叫它“平安戰(zhàn)車”。這種說法起源于德國(guó)足球隊(duì)。和一個(gè)球隊(duì)有前鋒、中鋒、后衛(wèi)一樣，我們也有前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)?，F(xiàn)在大家喜歡談這個(gè)概念，其實(shí)我們?cè)缭谑畮啄昵熬妥隽饲爸泻笈_(tái)的分離。

按照集團(tuán)的整體布局，前臺(tái)就是各業(yè)務(wù)線，銀行、保險(xiǎn)、投資、科技，三大聯(lián)席CEO帶領(lǐng)。中臺(tái)包括科技研發(fā)、數(shù)據(jù)的集中運(yùn)維，還有投資管理、風(fēng)控、法律、合規(guī)、人事、財(cái)務(wù)等，我們的戰(zhàn)略、企劃，這些也都放在中臺(tái)。

平安對(duì)中臺(tái)的要求很高，我們有四個(gè)形容詞：參謀部、作戰(zhàn)部、指揮部、后勤部。

平時(shí)一般是做參謀的，做好業(yè)務(wù)賦能，有什么攻堅(jiān)的問題，中臺(tái)就從參謀部變成作戰(zhàn)部，到前線支援。當(dāng)然中臺(tái)還要做指揮部，發(fā)現(xiàn)哪兩個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)該“牽手”，就指揮它倆牽手。還有后勤部，提供強(qiáng)大的保障，不停地開發(fā)各種智慧系統(tǒng)給前臺(tái)賦能。

后臺(tái)的概念還在，大后援集中，但是慢慢地更加智能化。比如集中客服、集中運(yùn)營(yíng)操作，還有一些財(cái)務(wù)處理、發(fā)工資等，現(xiàn)在大部分工作已經(jīng)被機(jī)器取代了。

管理，構(gòu)建高績(jī)效組織

平安是一家強(qiáng)調(diào)績(jī)效文化的企業(yè)，如果不采取高績(jī)效文化，會(huì)很難驅(qū)動(dòng)公司持續(xù)、健康地成長(zhǎng)。就像一個(gè)人，每天睡到自然醒，想吃就吃，想不動(dòng)就不動(dòng)，短期很舒服，但很快會(huì)發(fā)現(xiàn)自己既油膩又臃腫，跑也跑不動(dòng)，各種病都出來了。

高績(jī)效文化就是鍛煉文化、飲食技術(shù)、生病吃抗生素的計(jì)劃，一定要讓公司維持足夠的新陳代謝。每個(gè)當(dāng)下都是很痛苦的，但是回頭看又很感激，就像喜歡跑步的人，每跑到極限的時(shí)候很痛苦，回頭來看，會(huì)為突破極限而高興，體能也在不斷的增長(zhǎng)。

有的時(shí)候人需要某種壓力變成動(dòng)力，讓他好好成長(zhǎng)。高績(jī)效組織就是為了防止大企業(yè)病，并且讓每個(gè)員工最終實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。

無處不在的“賽馬制”

平安喜歡做的事情是賽馬制，賽馬制存在兩種模式：一是個(gè)體之間要排名；二是業(yè)務(wù)之間，也會(huì)設(shè)多個(gè)團(tuán)隊(duì)一起賽。這種情況下不能說沒有冗余，本來可能一個(gè)團(tuán)隊(duì)做，卻多設(shè)幾個(gè)團(tuán)隊(duì)互相競(jìng)賽。

我想這種情況下，賽馬制本身就是一種高績(jī)效模式的表現(xiàn)。人自己跑步可能跑不快，旁邊有人跑就會(huì)激發(fā)潛能，更高、更快、更強(qiáng)。

雖然這種嚴(yán)苛的機(jī)制會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗，但如果不采用賽馬制或是不采用競(jìng)爭(zhēng)激烈的淘汰機(jī)制，產(chǎn)生的內(nèi)耗會(huì)更多，因?yàn)楹芸鞎?huì)發(fā)生論資排輩、大鍋飯、搭便車，或者說有些人坐在那里不干活也沒辦法拿下他。這種情況下產(chǎn)生的內(nèi)耗是無形的，年輕人就沒有機(jī)會(huì)了。

淘汰機(jī)制并不是對(duì)員工無情，要客觀地理解“淘汰”。我一直說“沒有不合適的人才，只有不合適的賽道”。平安不是殘酷到你不行就馬上拿下，它會(huì)給員工很多機(jī)會(huì)，有高速賽道也有低速賽道，規(guī)則是不一樣的。

今天我狀態(tài)不好、累了，在這個(gè)賽道上跑不動(dòng)了，那就換一個(gè)賽道，跑慢一點(diǎn)。有一天我精神狀態(tài)又好了，突然能量大爆發(fā)，還可以跑回快速賽道。當(dāng)然投入和產(chǎn)出是相關(guān)的，競(jìng)賽本來就講究公開、公平、公正，不能劣幣驅(qū)逐良幣。

在平安，干部有“四能”：能上能下、能左能右、能高能低、能出能進(jìn)。

能上能下這句話說起來很簡(jiǎn)單，但很少企業(yè)能做到，但在平安很經(jīng)常，公司里起起伏伏很多，大家習(xí)以為常。能左能右，就是我能干這個(gè)事，也能干那個(gè)事，團(tuán)隊(duì)經(jīng)常調(diào)來調(diào)去、輪崗、多范圍拓展。薪酬也是能高能低，這些都是保持活力的表現(xiàn)。

關(guān)于淘汰率，也不能一概而論，要看不同的業(yè)務(wù)模式。我們有七個(gè)人員序列，每個(gè)序列都有不同的考核周期，也都有自己的晉升、降級(jí)、發(fā)獎(jiǎng)金的基本辦法。

管理人員要相對(duì)穩(wěn)定，如果兩年考核都在后10%，我們要強(qiáng)制進(jìn)行培訓(xùn)、強(qiáng)制進(jìn)行輪崗，還不行就要淘汰。要是兩年都排在后10%，他一直不努力，就確實(shí)要換賽道了?？赡軗Q另一個(gè)地方，降級(jí)或者其他，也不排除出去。

新調(diào)整的組織架構(gòu)，設(shè)立了三位聯(lián)席CEO，其目的是為了有利于人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，當(dāng)然，“賽馬制”也是其中的一個(gè)考慮，但不是最重要的考量。賽馬在平安無處不在，包括馬明哲董事長(zhǎng)都要接觸賽馬機(jī)制，只不過他跟市場(chǎng)賽。

平安人每天都有“三比”，跟自己比、跟計(jì)劃比、跟市場(chǎng)比。馬明哲董事長(zhǎng)也要比，跟自己比，看相比過去的業(yè)績(jī)是不是增長(zhǎng)；跟計(jì)劃比，看自己的計(jì)劃目標(biāo)是不是大幅超越董事會(huì)的目標(biāo)；跟市場(chǎng)比，平安作為一個(gè)整體，是不是市場(chǎng)上表現(xiàn)最好的公司，各家子公司有沒有在各自的市場(chǎng)上做到最優(yōu)。

連董事長(zhǎng)都要接受市場(chǎng)的洗禮，要參加賽馬，下面的人不參加怎么行？機(jī)構(gòu)之間每天都在賽跑，深圳公司和上海公司賽跑，平安銀行的兩個(gè)分行比比誰跑得快。業(yè)務(wù)競(jìng)賽是無處不在的，所以平安的員工精神煥發(fā)，特別振奮，就是因?yàn)槊刻於荚阱憻挕?/p>

績(jī)效考核，兼顧短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期貢獻(xiàn)

人們常常把績(jī)效理解為一串短期的數(shù)字，但我們強(qiáng)調(diào)的績(jī)效是個(gè)廣泛概念，短期的數(shù)字、長(zhǎng)期的投入、個(gè)人的文化價(jià)值觀，包括配合性、協(xié)同性，這些東西都要權(quán)衡考慮。還有短期貢獻(xiàn)和長(zhǎng)期的潛在貢獻(xiàn)，我們也都會(huì)考慮。

指標(biāo)如果僅僅是一串?dāng)?shù)字，人和公司之間就只是交易行為。平安不是這樣，短期業(yè)績(jī)肯定是要的，公司需要向股東交代，但長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)也非常重要。

平安的績(jī)效考核里有幾個(gè)東西很關(guān)鍵，除了定量的指標(biāo)，還有定性的考核，比如說你做了什么新的、有價(jià)值的項(xiàng)目，你做了什么有價(jià)值的貢獻(xiàn)、新的點(diǎn)子，你為公司創(chuàng)造什么額外的東西，這些是我們比較強(qiáng)調(diào)的。

短期的業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期的價(jià)值貢獻(xiàn)我們都要考慮，還會(huì)考慮在達(dá)成這個(gè)業(yè)績(jī)的時(shí)候有沒有一些偏離價(jià)值觀的行為，是竭澤而漁，還是穩(wěn)健、健康地完成這件事情，增長(zhǎng)是不是可持續(xù)，有沒有為未來的增長(zhǎng)埋下伏筆，你的行為是不是符合公司倡導(dǎo)的方向。另外，本位主義也是我們考量人員的核心指標(biāo)。

對(duì)平安來說，對(duì)100多萬員工進(jìn)行定性考核，并不是一件容易的事。以前我們會(huì)經(jīng)常面臨這樣的困境：績(jī)效管理一抓就死、一放就亂，要么勞民傷財(cái)做一大堆，要么敷衍了事隨便填兩個(gè)，“你很好，你也不錯(cuò)”，就算了。

現(xiàn)在我們致力于打造智慧系統(tǒng)，從績(jī)效指標(biāo)的分解、調(diào)整、追蹤、輔導(dǎo)、后面的應(yīng)用，包括我們績(jī)效管理系統(tǒng)還可以和員工培訓(xùn)打通。

現(xiàn)在的智慧系統(tǒng)是很敏捷的，年初定的指標(biāo)分成定量、定性、重點(diǎn)項(xiàng)目、核心工作、額外工作，中間還涉及到任務(wù)派發(fā)和任務(wù)取消。隨著項(xiàng)目周期或者業(yè)務(wù)結(jié)束很快來一個(gè)評(píng)分。一般看不同的崗位，大部分的是半年一次，前線的崗位，因?yàn)闆]那么復(fù)雜，可能更短的周期。

智能化人力資源系統(tǒng)，打通業(yè)務(wù)線的“任督二脈”

平安原本是傳統(tǒng)金融企業(yè)，但現(xiàn)在“+”了很多概念，科技、房產(chǎn)、醫(yī)療等，業(yè)務(wù)跨度特別大，管理上要實(shí)現(xiàn)既貼合每個(gè)行業(yè)的特征，又不失掉平安的底色，確實(shí)很難。

我們現(xiàn)在三十多個(gè)子公司，年紀(jì)從20歲到60多歲，薪酬可能相差100倍，還有跨地域、跨年齡層、跨國(guó)籍等，而且是多代際、多生態(tài)。他們現(xiàn)在變得特別快，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型、迭代更新都變得特別特別快，而且人員的性格特點(diǎn)也不同，所以你激勵(lì)他們的模式也變得很復(fù)雜。

在平安工作二十年的老干部、傳統(tǒng)金融業(yè)的人，你跟他說話的方式，和二三十歲的科學(xué)家完全不一樣，他們找的人、獲得信息的方法、接受指令的方法也全部不一樣。

關(guān)鍵是這些東西導(dǎo)致我們很多摩擦，溝通的成本越來越大，擴(kuò)張的時(shí)候也發(fā)生了很多的問題，這些都是存在的痛點(diǎn)。后來我們經(jīng)過一系列的痛苦掙扎，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)核心方法，可以在高度動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和多跨度業(yè)務(wù)，多元、多代際的場(chǎng)景下把人力資源管好，其實(shí)就是讓直線（業(yè)務(wù)線）成為自己最好的人力資源經(jīng)理。

最終的解決方案是一套智能化系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以賦能直線，讓直線經(jīng)理成為最好的HR；也賦能員工，員工獲得自助服務(wù)，自己不用通過中介，我們也叫脫媒。

用人，成就平安特色

平安用人有三個(gè)最核心的干部素質(zhì)：

一、必須要做到高處著眼、低處著手，高處著眼的意思是目標(biāo)遠(yuǎn)大，他要看的很遠(yuǎn)，低處著手是要知道怎么落地，一步步從低做起；

二、必須很專業(yè)，同時(shí)他有高度的再學(xué)習(xí)能力，這是融入的基本前提；平安的業(yè)務(wù)在不停地創(chuàng)新，而且是在平安的資源平臺(tái)上進(jìn)行創(chuàng)新，所以他必須跨界融合平安已有的業(yè)務(wù)、已有的資源，所以必須有再學(xué)習(xí)的能力；

第三、必須很有性格，這是平安的特點(diǎn)，有性格的意思是有推動(dòng)力，平安的人我們經(jīng)常叫有“狼性”，有些人叫有殺氣，每個(gè)人都是眼睛冒著綠光；老好人，人家一說就退回去，不堅(jiān)持也沒有說服和溝通的能力，這種人你請(qǐng)他過來也很難融入

為了把這三個(gè)地方找對(duì)，我們?cè)O(shè)立24個(gè)維度的篩選標(biāo)簽，正向、反向，通過各種方法對(duì)人進(jìn)行篩選。

而且我們還有一個(gè)方法是“七步成詩(shī)”，有七個(gè)和高級(jí)候選人、空降兵溝通的步驟，其中我們會(huì)分別就業(yè)務(wù)模式、頂層規(guī)劃、落地規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、組織架構(gòu)、投入產(chǎn)出、績(jī)效目標(biāo)等全部討論過、全部達(dá)成一致，覺得OK了再任用。

打造文化DNA保障融入

對(duì)企業(yè)來說，不同時(shí)期采用不同的用人策略，沒有一種策略是最完美的，只有最合適的。

如果一個(gè)公司的業(yè)務(wù)模式非常穩(wěn)定、一脈相承、線性增長(zhǎng)，對(duì)這種公司來說，可能自己內(nèi)部培養(yǎng)的人、文化的沉淀、傳承非常好。如果一個(gè)公司是跨越性的發(fā)展，突然從單一變多元，培養(yǎng)是來不及的，就得新老結(jié)合。

我們強(qiáng)調(diào)新老結(jié)合，一部分找外面的人過來，他給我們帶來全新的思路，再讓一部分內(nèi)部的人，把平安的資源和思路結(jié)合，如果不這樣互相摻雜是做不成的。

對(duì)于平安這樣已經(jīng)有30多年歷史的企業(yè)，如何讓空降兵快速地融入呢？

首先請(qǐng)人階段要做對(duì)，就好像看病，診斷做不對(duì)，后面什么高級(jí)的藥都治不好。請(qǐng)對(duì)人以后，平安文化兩個(gè)核心的要素：一是危機(jī)，二是包容，這是最基本的“溶劑”。

危機(jī)，危機(jī)無時(shí)無刻不在，因?yàn)橛形C(jī)感，所以人的學(xué)習(xí)意愿就很強(qiáng)，我作為老人，你作為新人，我學(xué)習(xí)意愿是很強(qiáng)的，雖然你薪水比我高10倍，我來不及妒忌你，因?yàn)槲液芟Ｍ蚰銓W(xué)習(xí)。

包容，包容不是老好人，不是你什么東西我都包容，如果你這個(gè)人能創(chuàng)造價(jià)值，我把其他與此無關(guān)的東西都包容，不管說什么語言、男或女、高或矮，好看或不好看、國(guó)籍、性格、脾氣多臭，都無所謂，我都包容你，我看中的就是核心的價(jià)值，能不能給公司業(yè)務(wù)帶來增長(zhǎng)，能不能有值得我學(xué)習(xí)的地方。

這兩個(gè)文化已經(jīng)深入到平安的DNA，因?yàn)槲C(jī)所以包容，因?yàn)槲液芟雽W(xué)，只要能學(xué)、能融合就可以。這兩個(gè)東西是平安核心的底層文化。

還有一個(gè)元素是簡(jiǎn)單的績(jī)效文化。在平安，資歷沒有用、背景沒有用、拼爹也沒有用，什么都沒有用，只有業(yè)績(jī)有用，就是好好干活，英雄莫問出處。大家都追求高的目標(biāo)，高的目標(biāo)很高，每年都挑戰(zhàn)，我跟你必須拉在一起，一起來完成，不然大家都完不成。

簡(jiǎn)單和績(jī)效導(dǎo)向，這兩個(gè)東西會(huì)導(dǎo)致融入性很好。我講的這些東西看起來很抽象，實(shí)際上如果沒有這些東西，我把所有融入的制度給你，你都是學(xué)不會(huì)的，融入制度大家都可以做，步驟都可以學(xué)，但文化的精髓就像機(jī)器的潤(rùn)滑油，沒有的話，光有電是轉(zhuǎn)不動(dòng)的。

讓員工保持年輕心態(tài)

干部隊(duì)伍年輕化，對(duì)于大部分企業(yè)來講是非常必要。根據(jù)人力資源的研究，35歲是人創(chuàng)造力的拐點(diǎn)。一個(gè)人在35歲之前，桀驁不馴、不聽權(quán)威，有很多創(chuàng)新的想法，但35歲之后，就開始慢慢向現(xiàn)實(shí)低頭，開始形成定性思維。

平安的整個(gè)團(tuán)隊(duì)很年輕，平均年齡才30歲。但不同的業(yè)務(wù)條線又有不同的年齡特征。

比如說對(duì)于大型的金融機(jī)構(gòu)，從業(yè)者需要經(jīng)驗(yàn)的積累，35歲還很年輕，拐點(diǎn)會(huì)往后推。金融業(yè)和高科技行業(yè)還是有區(qū)別，科技行業(yè)可能30歲就到拐點(diǎn)了，但在金融業(yè)，45歲往往是正當(dāng)年的時(shí)候，又懂金融、對(duì)公、對(duì)私、風(fēng)控，培養(yǎng)得最成熟，是公司最寶貴的資產(chǎn)。我們沒辦法讓他們退休，太浪費(fèi)了。

對(duì)于平安而言，我們新老業(yè)務(wù)都有，有幾萬人甚至十萬人的企業(yè)、機(jī)構(gòu)，它們的一把手就需要資歷，所以我們更強(qiáng)調(diào)升級(jí)他們，注入新的科技元素，心態(tài)年輕比物理年輕更重要。平安的領(lǐng)導(dǎo)層年齡區(qū)間很大，馬明哲董事長(zhǎng)六十多，但他比二十多歲的人還充滿好奇心。不止他一個(gè)，我們公司還有一些六十多歲的領(lǐng)導(dǎo)也是這樣。

我們現(xiàn)在做了很多事情是讓員工保持心態(tài)年輕，其中一個(gè)就是“危機(jī)感和績(jī)效導(dǎo)向”，這個(gè)東西就像跑步一樣，跑步是不是很痛苦？但跑步、鍛煉的人都顯年輕，五點(diǎn)鐘起床的自律的人都顯年輕。所有的這些東西就像我們的績(jī)效管理，既是壓力也是動(dòng)力，人在不斷的奮發(fā)進(jìn)取過程中會(huì)保持年輕。

平安一般的管理層每天工作至少十多個(gè)小時(shí)，像馬明哲董事長(zhǎng)那一類可能工作二十個(gè)小時(shí)，看上去都很年輕，精力很旺盛。

另外，我們還會(huì)給所有人貼上科技的標(biāo)簽，科技新陳代謝很快，他必須不斷地跟進(jìn)和學(xué)習(xí)，心態(tài)上也會(huì)變得年輕。