有一定管理經(jīng)驗(yàn)的人，對這樣的現(xiàn)象一定不陌生：

同樣一個(gè)人，可能在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)平平，換到另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)之后，卻迅速表現(xiàn)出過人之處，十分搶眼。

有些企業(yè)通過獵頭公司高薪挖來的高管，雖然有著光鮮的履歷、驕人的背景，但是在挖過來之后卻水土不服，不能產(chǎn)生預(yù)期的價(jià)值貢獻(xiàn)。

這些人是不是人才呢？如何定義人才？什么樣的人是我們想要的？

作者：閆鞏固 張昕等

來源：華章管理

ID：hzbook_gl

每個(gè)企業(yè)都或多或少有自己的用人標(biāo)準(zhǔn)。

有些重視能力，有些重視貢獻(xiàn)，有些可能重視態(tài)度和價(jià)值觀的吻合。

但是我們的用人標(biāo)準(zhǔn)是否經(jīng)得起檢驗(yàn)?zāi)兀?/p>

谷歌的用人理念是招聘最優(yōu)秀的人。蘋果公司在招聘上也有一個(gè)喬布斯法則：“網(wǎng)羅一流人才。一位出色的人才能頂50名平庸的員工?！?/p>

喬布斯說過：“如果你雇用了B類的人，那么他就開始把其他B類和C類的人都帶進(jìn)來?！?/p>

谷歌和蘋果的高用人標(biāo)準(zhǔn)為其保持人才競爭力提供了保障。

但是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并不適用于每一個(gè)公司，也不一定適用于每一個(gè)成功的大企業(yè)。

合適的才是最好的

馬云在創(chuàng)立阿里巴巴之初，宣布了一條用人標(biāo)準(zhǔn)：“創(chuàng)業(yè)人員只能夠擔(dān)任連長及以下的職位，團(tuán)長級以上全部由MBA擔(dān)任。”

接下來幾年，阿里巴巴聘用了很多的MBA，包括畢業(yè)于哈佛、斯坦福等學(xué)校的MBA，還有國內(nèi)大學(xué)畢業(yè)的MBA。

但是后來這些MBA中的95%都被馬云開除了。

這些人被開除，不代表這些MBA的管理水平低，而是他們不適合當(dāng)時(shí)的阿里巴巴。

馬云對這一用人失誤做了一個(gè)比喻：

就好比把飛機(jī)的引擎裝在了拖拉機(jī)上，最終還是飛不起來。公司當(dāng)時(shí)的發(fā)展水平還不適合這樣的人。

馬云由此總結(jié)出一個(gè)關(guān)于人才使用的理論：只有適合企業(yè)需要的人，才是真正的人才。

而華為招聘新人的第一個(gè)原則也是“合適的才是最好的”。

即使在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，有些人富有激情和創(chuàng)意，但是規(guī)劃性不足，容易忽視細(xì)節(jié)；

有些人踏實(shí)可靠，但魄力和沖勁不足，哪些是我們想要的人才呢？

我們認(rèn)為人才需要重新定義，人才必須與崗位要求匹配、與團(tuán)隊(duì)匹配、與組織匹配。

▼與崗位要求匹配

人才必須在知識、技能、能力、動機(jī)、性格和行為方式上與其所在崗位的要求相匹配。

很多成熟的企業(yè)對于關(guān)鍵的崗位都有任職資格要求，以及勝任力模型，這些標(biāo)準(zhǔn)是衡量一個(gè)人是否適合這個(gè)崗位的重要依據(jù)。

高級崗位更看重崗位素質(zhì)要求，而不僅僅是崗位勝任能力要求，即人-崗位匹配。

▼與團(tuán)隊(duì)匹配

在企業(yè)中，很多工作都是以團(tuán)隊(duì)的形式完成的。

而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)及其成員在年齡、經(jīng)驗(yàn)、文化水平、溝通和行為風(fēng)格等因素上的特點(diǎn)，對團(tuán)隊(duì)氛圍和運(yùn)行過程有很大的影響，尤其是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格作用更加明顯。

有些領(lǐng)導(dǎo)是授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，有些領(lǐng)導(dǎo)是參與型領(lǐng)導(dǎo)，有些則是命令型領(lǐng)導(dǎo)，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適合不同的任務(wù)、不同的對象。

此外，在打造團(tuán)隊(duì)的過程中，團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成的同質(zhì)性與多樣性對團(tuán)隊(duì)的效率、創(chuàng)造性、氛圍等多個(gè)方面都有較大的影響。

任務(wù)復(fù)雜、創(chuàng)造性要求高的團(tuán)隊(duì)，需要團(tuán)隊(duì)成員在思維方式、知識經(jīng)驗(yàn)等方面的構(gòu)成更加多樣化，各種團(tuán)隊(duì)角色都有人承擔(dān)。

團(tuán)隊(duì)成員搭配得當(dāng)，可以產(chǎn)生“1+1>2”的效果，因此選擇人才時(shí)也要考慮其與團(tuán)隊(duì)的匹配問題，即人-團(tuán)隊(duì)匹配。

▼與組織匹配

每個(gè)成功的企業(yè)都有自己的文化和核心價(jià)值觀。

在同樣的核心價(jià)值觀的作用下，每個(gè)人在工作中都會遵循同樣的行為原則，追尋同樣的意義感。

如果員工的價(jià)值觀與企業(yè)的核心價(jià)值觀不匹配，那么就不能保證大家在面臨重大事件時(shí)心往一處想、勁往一處使，乃至讓企業(yè)遭受更多沒必要的內(nèi)耗和矛盾沖突，也不利于企業(yè)運(yùn)行效率的提升和長遠(yuǎn)發(fā)展。

阿里巴巴在經(jīng)歷了早期的用人失誤之后，在選人方面有了長足的發(fā)展和進(jìn)步。

以馬云最喜歡的團(tuán)隊(duì)——“中供鐵軍”為例，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是阿里巴巴旗下最彪悍的銷售團(tuán)隊(duì)，被馬云評為“最有阿里味兒”的一群人。

在最開始為“中國供應(yīng)商”招募直銷團(tuán)隊(duì)人員時(shí)，阿里巴巴的原則就是“企業(yè)文化第一，價(jià)值觀第一，然后才是能力”。

馬云說：“你可以帶來客戶，也可以帶走客戶。

如果你不能接受阿里巴巴的價(jià)值觀，不能和阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)配合，即便你能帶來100萬元的銷售收入，阿里巴巴也不要。”

在阿里巴巴對新招銷售人員的培訓(xùn)內(nèi)容中，價(jià)值觀所占的比重非常大。

阿里巴巴用多年的時(shí)間來對自己的價(jià)值觀進(jìn)行總結(jié)、提煉。

從早期的“獨(dú)孤九劍”到后來的“六脈神劍”，阿里巴巴的文化脈絡(luò)越來越清晰，通過持續(xù)的培訓(xùn)、考核，這種文化產(chǎn)生了巨大的影響。

阿里巴巴成為中國商業(yè)的一個(gè)奇跡。

通過以上定義人才的思路，我們大致可以勾勒出一個(gè)我們想要的人才的輪廓——

例如具備專業(yè)能力、溝通能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、執(zhí)行力、良好的品德，或者有創(chuàng)新精神、有開拓性、有領(lǐng)導(dǎo)力，或者學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、心態(tài)積極、客戶導(dǎo)向等。

這樣我們在招聘和識別人才的時(shí)候就有了一個(gè)大致的參考方向。

有些企業(yè)通過建立勝任力模型，詳盡地描繪了企業(yè)對人才的素質(zhì)要求。

這一工作的出發(fā)點(diǎn)很好，而且的確使人才標(biāo)準(zhǔn)的確定過程更加體系化、科學(xué)化，但是在如今的商業(yè)環(huán)境和節(jié)奏下，傳統(tǒng)的勝任力模型的作用有所削弱。

在VUCA時(shí)代，我們對人員的素質(zhì)要求可能會更頻繁地變化。

如果勝任力模型做得過細(xì)，可能在適應(yīng)未來的變化時(shí)不夠靈活；如果做得過于寬泛，則在實(shí)用性和指導(dǎo)性上又會打折扣。

我們倡導(dǎo)企業(yè)有建立勝任力模型的意識，但建議以更簡潔、快捷、靈活的方式來操作。

此外，企業(yè)的不同發(fā)展階段對人才的需求也不同。

這也需要我們根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略的不同而及時(shí)調(diào)整對人才的界定標(biāo)準(zhǔn)。

重新定義人才，既要人與崗位匹配，也要人與團(tuán)隊(duì)匹配，更要人與組織匹配。

只有做到三個(gè)方面都匹配了，缺一不可，才能定義為企業(yè)的人才。

重新定義人才評價(jià)維度

人才評價(jià)是伴隨著人才管理過程的一個(gè)動態(tài)循環(huán)的系統(tǒng)，而且在不同的用人理念下，人才評價(jià)的特點(diǎn)也不相同。

以聯(lián)想和小米這兩家公司為例。聯(lián)想的用人理念是“賽馬不相馬”“折騰是檢驗(yàn)人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。

在這樣的理念下，人才評價(jià)的重點(diǎn)更多的會放在對錄用以后表現(xiàn)的評價(jià)，因此聯(lián)想公司的干部民主評議、人才盤點(diǎn)等工作做得非常細(xì)致深入。

而小米公司聲稱對員工沒有績效考核，那么選人的重要性就變得非常突出。

雷軍組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，80%的時(shí)間用在了找人上，最后建立了小米的7人核心團(tuán)隊(duì)。

公司成立后，他每天也要花一半以上的時(shí)間來招募人才，公司的前100名員工入職前他都曾親自見面并溝通過。

龍湖地產(chǎn)前CHO房晟陶，據(jù)稱是國內(nèi)收入最高的HR高管，被公司內(nèi)很多人稱為“教父”。

他為龍湖地產(chǎn)打造業(yè)內(nèi)聞名的人力資源體系時(shí)，在人才評價(jià)方面的理念和實(shí)踐很有借鑒意義。

房晟陶的理念包括：

“寧愿任用潛力高、績效一般的人，也不用績效挺好、潛力一般的人”

“人均勞動生產(chǎn)率越高的話，你就得相馬，越低的話，你就要賽馬”

“能力與文化結(jié)合，能力與潛力結(jié)合”

“在內(nèi)部確定專門的保護(hù)人和推動人”。

通過這些理念和自己的熱情推動，他使龍湖的人才模型在管理中真正有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，并產(chǎn)生了價(jià)值。

能力和潛力之間有部分交叉，有時(shí)候它們常常被混在一起來考慮。

它們的區(qū)別在于，能力更側(cè)重滿足現(xiàn)在的需要，潛力更側(cè)重預(yù)測未來。

以賽馬和相馬來比喻，潛力和能力的評價(jià)更多地代表相馬，績效評價(jià)更多地代表賽馬。

通過能力、潛力和績效相結(jié)合的評價(jià)方法，我們可以更精細(xì)地對現(xiàn)有人才進(jìn)行盤點(diǎn)定位。

這有利于我們對處于不同位置的人才采取不同的管理方案，提升人才培養(yǎng)發(fā)展工作的成效。

并且，通過三個(gè)方面數(shù)據(jù)的不斷積累，也有利于我們分析高績效員工的成功要素和預(yù)測因子，提升我們選拔人才的準(zhǔn)確性，從而在選人、育人、用人、留人等各個(gè)方面全面提升人才管理水平。

重新定義人才評價(jià)維度，我們倡導(dǎo)三維立體的評價(jià)維度，即績效、能力和潛力相結(jié)合的人才評價(jià)方法。

“績效”反映的是目標(biāo)達(dá)成狀況，時(shí)間維度上是反映一個(gè)人“過去”的狀況；

“能力”反映的是解決問題的效能高低，時(shí)間維度上是反映一個(gè)人“現(xiàn)在”的狀況；

“潛力”反映的是成長速度和成長空間，時(shí)間維度上是反映一個(gè)人“未來”的可成長性。

采用三維的評價(jià)方法更加科學(xué)和全面。

▼重新定義績效評價(jià)

我們對績效評價(jià)稍加展開討論，因?yàn)榭冃гu價(jià)在人才管理中關(guān)系重大，甚至對人才執(zhí)有生殺大權(quán)。

但績效評價(jià)是把雙刃劍，在人力資源管理界基本是一個(gè)共識。

怎樣才能把這把劍用好，是個(gè)復(fù)雜的問題。

績效評價(jià)指的是側(cè)重結(jié)果的評估，以KPI為代表。

它的特點(diǎn)是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為若干個(gè)核心指標(biāo)，抓住影響戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素，并通過量化的方式來考察達(dá)成程度，考核結(jié)果通常與激勵掛鉤。

好處是簡明、量化、指導(dǎo)性強(qiáng)。

但不足是指標(biāo)的抽取和確定比較困難，容易見木不見林，另外由于與激勵掛鉤，在目標(biāo)設(shè)置上員工與管理層可能會有較多的矛盾。

在指標(biāo)的提煉和抽取方面，平衡計(jì)分卡提供了一種思路。

它將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略從四個(gè)角度進(jìn)行拆解：財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、客戶及發(fā)展。

通過在這四個(gè)方面設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)、行動計(jì)劃及考核指標(biāo)，并且彼此支撐，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

平衡計(jì)分卡同樣強(qiáng)調(diào)與獎懲制度掛鉤，而且實(shí)施起來較為復(fù)雜。

隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、商業(yè)模式、組織架構(gòu)等都發(fā)生了極大的變化，對績效評價(jià)和管理也提出了很大的挑戰(zhàn)。

以KPI為代表的績效考評方法近年來飽受質(zhì)疑，甚至有種說法叫“績效主義已死”。

然而這種觀點(diǎn)未免有些簡單粗暴，并沒有體現(xiàn)出真正有進(jìn)步意義的批判精神。

對KPI的批判主要集中于：

它限制了員工的視野，使他們只關(guān)注考核指標(biāo)，從而導(dǎo)致本位主義；

過于注重目標(biāo)達(dá)成與外在物質(zhì)獎勵的關(guān)聯(lián)，弱化了員工的內(nèi)在動機(jī)；

目標(biāo)制定過程中員工與管理者討價(jià)還價(jià)，阻礙了員工發(fā)揮創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)精神；

過于關(guān)注短期目標(biāo)，忽略了長期發(fā)展性目標(biāo)。

大部分企業(yè)還要求強(qiáng)制排序，執(zhí)行末尾淘汰制，使組織和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生惡性競爭，使員工在恐懼中工作，惡性循環(huán)，影響個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效。

但這些批判在很大程度上不能歸結(jié)為不應(yīng)該做績效評估，而是績效評估的內(nèi)容和目的出了問題。

德魯克曾經(jīng)嚴(yán)厲警告管理者：只要我們的經(jīng)理人一天不放棄將績效評估用于控制員工，績效管理就注定不會成功。

近年來，隨著英特爾、谷歌、領(lǐng)英、Twitter等高科技公司的倡導(dǎo)，績效管理領(lǐng)域興起了一種新的方法：OKR（Objective and Key Results）。

實(shí)際上，對于績效管理而言，OKR最大的價(jià)值之一就在于它突出了一個(gè)看似常識的原則：基于正確的目的來設(shè)置目標(biāo)并評價(jià)結(jié)果。

OKR脫胎于德魯克的目標(biāo)管理法，但是更突出了員工的參與、創(chuàng)新與協(xié)作、敏捷與迭代更新。

它在很大程度上代表的是方向和指引，并且用關(guān)鍵結(jié)果來做進(jìn)展評估、修正和發(fā)展遞進(jìn)。

因此，谷歌、領(lǐng)英等公司沒有使用KPI，不等于這些公司沒有績效評價(jià)，而是它們正確地看待和使用了績效評價(jià)。

OKR不僅是一種績效評價(jià)方法，更是一種目標(biāo)管理方法，它在以下兩個(gè)方面重新定義了績效評價(jià)。

• 績效評價(jià)是對結(jié)果的評價(jià)，而不是對人的評價(jià)。

雖然從字面上來看，這一點(diǎn)似乎不言自明，但是在實(shí)踐中我們卻往往忘記了這一點(diǎn)。

近些年，績效主義之所以受人詬病和非議，這是首要的原因。

勝者王侯敗者寇，在這樣的文化下，相當(dāng)于我們用績效來評價(jià)員工，績效結(jié)果不好的員工就不是好員工，這自然不利于發(fā)揮員工的挑戰(zhàn)精神、創(chuàng)造性以及團(tuán)隊(duì)精神，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。

我們需要辯證地來理解“不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”這句話。

我們絕對應(yīng)該重視用結(jié)果來評價(jià)我們工作的成效，但是結(jié)果評價(jià)不能完全代替對人的評價(jià)。

它只是一種信息反饋，是我們分析、反思的依據(jù)。

• 績效評價(jià)是一個(gè)持續(xù)的過程，是為目標(biāo)服務(wù)的一種監(jiān)控手段，而不是目的。

我們基于目標(biāo)設(shè)置了關(guān)鍵結(jié)果考核指標(biāo)，方便我們評估目標(biāo)達(dá)成的程度。

但是這一過程應(yīng)該是動態(tài)的、不斷調(diào)整迭代的，而不是機(jī)械、僵化的。

不僅我們的評估指標(biāo)可能發(fā)生調(diào)整，目標(biāo)的設(shè)置本身也需要調(diào)整和糾偏。

如果忽視了目標(biāo)和目的的正確性，一味追求高的績效結(jié)果，難免南轅北轍。

因此，我們在設(shè)置和考核績效指標(biāo)時(shí)，一定要從戰(zhàn)略的角度來理解這些指標(biāo)的意義和價(jià)值，否則就是本末倒置，為了考核而考核。

在績效評價(jià)方面，確實(shí)需要企業(yè)的相關(guān)人力資源負(fù)責(zé)人更懂戰(zhàn)略、更懂業(yè)務(wù)，并且更懂得如何挑選與匹配具有內(nèi)在驅(qū)動力和才能的人才。

這樣才能幫助企業(yè)管理者更好地設(shè)置目標(biāo)以及為之服務(wù)的績效指標(biāo)。

重新定義績效評價(jià)，不應(yīng)該用績效評價(jià)來控制人才和定義人才，而應(yīng)該把績效評價(jià)作為輔助人才發(fā)揮價(jià)值的反饋信息，指導(dǎo)人才識別自己的價(jià)值。

績效評價(jià)在時(shí)間維度和本質(zhì)上評價(jià)的是過去的表現(xiàn)。

▼重新定義能力評價(jià)

所謂的能力并不是指抽象的能力，例如邏輯思維能力、推理能力、語言能力或空間能力，而是在工作中已經(jīng)體現(xiàn)出來的解決實(shí)際問題的本領(lǐng)。

有些能力側(cè)重于專業(yè)性方面，例如編程、數(shù)據(jù)分析能力等，有些能力側(cè)重于綜合性方面，例如溝通能力、規(guī)劃能力等。

對于專業(yè)性能力，常常可以通過履歷分析、資格證書、工作樣本、任務(wù)完成狀況等來評價(jià)。

能力的評價(jià)通?；趰徫粍偃巍八刭|(zhì)”的要求，而不僅是崗位勝任“能力”的要求。

一般來說，越高級的管理者，其勝任能力往往不是排在第一位的。

勝任素質(zhì)包括品行品德、核心價(jià)值觀、勝任能力和特質(zhì)等。

對高級的重要崗位人才的甄選，品行品德和價(jià)值取向往往是重大人事決定的關(guān)鍵因素。

能力評價(jià)可以采用360度調(diào)查的方法，重要崗位可以采用360度訪談的方法、行為觀察、工作過程觀察、陪伴觀察、心理測驗(yàn)等方法。

重新定義能力評價(jià)，首先要重新定義能力的范疇，從勝任能力的評價(jià)，重新定義為勝任素質(zhì)的評價(jià)，更加科學(xué)和全面，更加符合實(shí)際的需要。

勝任素質(zhì)評價(jià)的方法可以是多樣的，依據(jù)評價(jià)的精度可以采用不同的評價(jià)方法。

能力評價(jià)在時(shí)間維度和本質(zhì)上評價(jià)的是現(xiàn)在的表現(xiàn)。

▼重新定義潛力評價(jià)

• 潛力的評價(jià)更加復(fù)雜一點(diǎn)。

首先對于什么是潛力，大家的理解就會各不相同。

有些人認(rèn)為潛力可以理解為敏銳性，有些人認(rèn)為潛力是一些可預(yù)測未來成長性和發(fā)展前景的個(gè)性特質(zhì)，有些人認(rèn)為潛力是對于某個(gè)崗位的準(zhǔn)備度。

我們認(rèn)為潛力是一個(gè)綜合概念，它用于預(yù)測一個(gè)人未來可能具有的能力。

我們希望能夠預(yù)判一個(gè)人未來可發(fā)展出的能力，它的基礎(chǔ)是個(gè)體當(dāng)前的能力，但在能力的成長過程中，會受到內(nèi)外兩個(gè)方面的影響。

來自內(nèi)部的影響因素可概括為潛力，來自外部的影響因素可概括為環(huán)境（如有針對性的培養(yǎng)方案、市場狀況、機(jī)遇等），因此未來能力是潛力、當(dāng)前能力與外部環(huán)境綜合作用的結(jié)果。

• 潛力的構(gòu)成因素是多方面的。

例如一個(gè)員工的基本能力、年齡階段、發(fā)展愿望、深層心理特質(zhì)這些都是判斷潛力的參考因素。

在這些因素中，前面的幾項(xiàng)都相對較為明顯，而深層心理特質(zhì)這方面的因素較難判斷。

重新定義潛力評價(jià)，首先要重新定義潛力，潛力定義的是未來的可發(fā)展性，是面向未來的。

• 潛力的評價(jià)方法多種多樣。

潛力評價(jià)在時(shí)間維度和本質(zhì)上評價(jià)的是將來可能的表現(xiàn)。