老員工跟不上公司發(fā)展怎么辦？阿里這樣做
很多快速發(fā)展的公司都面臨一個問題：外來的空降兵留不住，老員工的成長速度太慢，跟不上公司的發(fā)展。怎么辦？
來源：創(chuàng)業(yè)酵母
ID：chuangyejiaomu
流動的人心，不變的人性
空降兵留不住，老員工成長慢，本質(zhì)上來說，都是人的問題。
一般而言，經(jīng)營一家企業(yè)有三個維度，人、財、務(wù)，但你一定要知道，人是一切。所有的煩惱都來自于人，各種人讓你不順心，你會焦頭爛額，每一次被折磨的都是因為人的問題。而從草根成長起來的新科技企業(yè)不是資源壟斷型企業(yè)。他們從零走到萬億市場，每一步都是靠人的凝聚力和人的成長，必須把人放在最重要的位置。
一個管理者最核心要掌握的能力就是要有讀人心的能力。而管理的本質(zhì)，就是通過別人去拿結(jié)果。
企業(yè)內(nèi)的員工隨著崗位的提高、資歷的增加，人心會不斷變化，而只有人性是始終不變的。一個管理者就要懂人性識人心，什么叫人性是不變呢？人性永遠(yuǎn)不好的一面是貪婪，他永遠(yuǎn)要求更多的權(quán)力，要求更多的錢，這是不會改變的。
當(dāng)你識別到這個真理的時候，你就會知道該怎么和高管共事，怎么和下屬共事。因為你已經(jīng)明白，人性是不會變的，而人的心是會變的。所以作為管理者要以發(fā)展的心態(tài)看一個人，他今天和三年前不一樣。
在企業(yè)組織發(fā)展的過程中，人的問題看起來是人力資源的工作，但本質(zhì)上 CEO 才是人力資源的第一工程。老員工的成長跟不上企業(yè)發(fā)展的時候，就需要去思考企業(yè)的人才培養(yǎng)體系是不是出現(xiàn)問題。
為什么阿里要組建湖畔學(xué)院
2007年阿里巴巴組建湖畔學(xué)院
2009年阿里巴巴年建立組織部
2018年小米成立集團組織部，進一步增強總部管理職能。
2018年華為成立總干部部，與人力資源部權(quán)責(zé)分離。
……
其實很多人不知道的是，在2007年之前，阿里是沒有集團的人力資源部門的。那么為什么07年的時候要開始做集團人力資源呢？其實有幾個歷史背景原因。
第一，當(dāng)時的阿里業(yè)務(wù)、分公司發(fā)展特別快，總公司不能干涉分公司的發(fā)展，但也不能選擇對分公司的發(fā)展不管不問。
第二，快速發(fā)展的階段阿里引進了很多人才，但很快發(fā)現(xiàn)外面的空降兵大部分都留不住。
第三，阿里內(nèi)部的老干部成長很慢，跟不上組織的成長，組織內(nèi)部都是各種斷裂，組織發(fā)展的問題迫在眉睫。
面臨組織內(nèi)部的巨大斷層，當(dāng)時阿里內(nèi)部第一個思考的是什么該抓什么該放。經(jīng)過一番會議討論后，阿里最終確定需要先抓人心，這也是湖畔學(xué)院成立的原因。
湖畔學(xué)院成立之后，阿里內(nèi)部的人才培養(yǎng)體系也慢慢成形。因為湖畔學(xué)院能夠大膽地任命、啟用80后、90后的年輕人，后來阿里在內(nèi)部人才選拔的時候，才有源源不斷的人才。
人是一切的根源，人是第一生產(chǎn)力。今天的阿里、華為、小米等優(yōu)秀的企業(yè)都開始重視組織的建設(shè)和發(fā)展，重視人力資源方面的投入，都是有原因的。
如何選擇一名優(yōu)秀的HRVP？
在大多數(shù)公司，HR的地位并不太高，主要扮演著行政支持的角色。這有 HR 本身的能力因素的關(guān)系，更有一部分原因受創(chuàng)始人格局、管理層認(rèn)知和管理層能力影響。
在國內(nèi)，最優(yōu)秀的企業(yè)家們眼中的HR是怎樣的呢？
馬云
阿里巴巴集團有兩個部門是最慘的，一個就是marketing，一個是HR。這兩個部門可能是集團內(nèi)最難干最累的部門，但味道也是最好的。
任正非
對華為而言，人力資源部在整個公司管理體系中相對于其它公司權(quán)責(zé)更重，它是華為總裁任正非個人思想與全員集體智慧的結(jié)晶。
比爾·蓋茨
你認(rèn)為是什么原因使微軟取得今天這樣的成就？
People，just people，比爾·蓋茨毫不猶豫的回答。
在最優(yōu)秀的企業(yè)中，人是公司最核心的部分。事實上，一名真正合格的 HRVP 或者 CHO，至少應(yīng)該要做到三件事。
協(xié)助老板做好文化的傳承
在公司里，文化的傳承是一個很重要的事情。10個人的核心班子特別容易統(tǒng)一思想，但是當(dāng)有1000個人時，CEO會發(fā)現(xiàn)你說的話不靈了。因為管理者說的話傳遞出去以后就完全不一樣了，只有10個人時，大家互相看著都很順眼，當(dāng)人數(shù)變多后，傳遞會有偏漏，信息會層層遞減，就完全不一樣了。
老員工在組織內(nèi)成長太慢，也有很重要的一個原因是個人夢想和組織使命之間產(chǎn)生斷裂，個人在組織中找不到歸屬感，也不清楚企業(yè)的文化、價值觀和自己有什么關(guān)系，就很難有自驅(qū)力去成長。
戰(zhàn)略的落地
在集團戰(zhàn)略制定之后，一個老板最害怕的是定了集團戰(zhàn)略，實際上卻是“上有政策、下有對策”，根本落不下去。一個戰(zhàn)略落到地上，就需要有業(yè)務(wù)運營指標(biāo)，更需要 HR 分配好人力資源。
HR 在其中需要安排好三件事。
- 排兵布陣 -
明年要做業(yè)務(wù)，要打仗，要先把元帥、將軍、排頭兵選出來。這個事情誰打頭陣，誰做糧食的供給，誰做士氣的號召，要根據(jù)公司的目標(biāo)，把人才盤點出來。
- 操練 -
要訓(xùn)練這群人，CEO要想公司的合伙人、高級管理者，不同的層級的人，該用什么不同的方法，去訓(xùn)練他們。
- 公司的基本法則 -
哪些是公司底層最重要的政策和制度？與銷售提升相關(guān)的指標(biāo)制度和財務(wù)預(yù)算制度，包括績效考核、獎勵和處罰等。
組織的發(fā)展
在HR領(lǐng)域，最貴的部門就是組織發(fā)展里的老大，一方面他要解決員工愿不愿意干、能不能干、干得開不開心的問題，要思考如何提高初級、中級、高級管理者的能力。更重要的當(dāng)公司超過100人的時候，他要負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略會、財務(wù)預(yù)算會和人才盤點會。
在企業(yè)中，一個好的 HRVP 一定是 CEO 的左膀右臂，完善的人力資源體系一方面幫助外來的空降兵最大限度地融入企業(yè)文化，也能夠讓不同階段的老員工都在企業(yè)中找到自己的歸屬感。
所以，任何時候企業(yè)都要把人放在第一位，人才是一切的根源，無論是留住新員工，還是激活老員工，管理者首先要識人心、懂人性，把人放在最重要的位置，加大組織建設(shè)和人才發(fā)展投入，加強人才培養(yǎng)體系建設(shè)，以實現(xiàn)員工個人夢想與組織使命的統(tǒng)一，才能讓組織這個大機器持續(xù)良性運轉(zhuǎn)。
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