泡泡瑪特、蜜雪冰城、安吉爾…行業(yè)頭部品牌都是怎樣煉成的？
12月11日，國內(nèi)潮流玩具公司泡泡瑪特正式登陸港股，市值一度突破千億港元。而就在上個月，成立不到4年的國貨美妝品牌完美日記，也在美國紐交所敲響上市之鐘。如今，在淘寶、京東平臺，也總有新的類目TOP品牌，刷新著頭部品牌新記錄…
在商業(yè)的競技場里，永遠(yuǎn)不缺品牌出線奪冠的新故事。在這些佼佼者中，有步步為營、不斷晉級“長跑型”選手，也有快速逆襲、爆發(fā)力十足的“短跑型”選手。
這些頭部品牌，是怎樣在群雄環(huán)伺的市場中找到自己的優(yōu)勢，一步步問鼎行業(yè)桂冠的？他們成功的關(guān)鍵因素是什么，又有哪些相似的路徑呢？
01.品牌競逐頭部的三種路徑
1.把握品類成長紅利，成為品類代表品牌
“定位”理論開創(chuàng)者里斯在《品牌的起源》一書中提到，品牌的生長和衰老，是伴隨著品類的增長、分化和衰退而變化的。新品類的崛起，往往是新品牌誕生的土壤，有時候甚至是決定品牌能否成為頭部品牌的關(guān)鍵因素。
泡泡瑪特崛起為頭部品牌，也很大程度上得益于“盲盒”這一新品類的不斷成長。
在泡泡瑪特之前，受眾往往是玩具收藏者和藝術(shù)愛好者，產(chǎn)品主要是偏男性化的機(jī)甲、怪獸、動漫和影視人物，市場話語權(quán)被國外的知名IP掌控，比如Kaws、暴力熊 be@Rbrick、村上隆、奈良美智等等，消費(fèi)人群很小眾，渠道分散且薄弱，潮玩市場規(guī)模也很有限，泡泡瑪特的前期發(fā)展也是磕磕絆絆。
后來，隨著95后、00后人群不斷成熟，以“盲盒”模式為代表的潮玩市場開始發(fā)力。泡泡瑪特很好地把握了Z世代人群懶宅萌、注重顏值、喜歡二次元文化、孤獨(dú)并尋求治愈的心理，通過低價路線降低了潮玩購買門檻，并通過電商、潮玩超市等多樣化的銷售渠道，敲開了Z世代年輕人千億市值的大門。
乘著品類擴(kuò)張的東風(fēng)，2017-2019年，泡泡瑪特的營收從1.58 億一路暴漲到16.83 億，凈利潤從156萬暴漲到 4.5億，一舉逆襲成為如今潮玩市場的獨(dú)角獸，成為潮玩品類毋庸置疑的代表品牌。
另外一個典型例子是安吉爾向高端凈飲水機(jī)品牌的升級，該項目由筆者曾供職的采納品牌營銷機(jī)構(gòu)全程策劃和指導(dǎo)。當(dāng)時，正值中國居民對家庭飲用水需求升級的階段，普通的飲水機(jī)、瓶裝水由于水質(zhì)較差，已經(jīng)難以滿足中產(chǎn)家庭對放心水質(zhì)的要求。
因此，采納品牌營銷機(jī)構(gòu)建議安吉爾把握這一趨勢，劍指“高端凈飲水機(jī)”，并通過美國進(jìn)口陶氏濾芯的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及簽約頭部明星代言、高端明星單品的打造，幫助安吉爾脫穎而出，成為高端飲水機(jī)的代表性頭部品牌，
因此，品牌要善于從消費(fèi)趨勢中，踩準(zhǔn)新品類的增長飛輪，這樣成為頭部品牌的概率就會大很多。
據(jù)筆者觀察，像果酒、茶葉、便攜性養(yǎng)生食品等領(lǐng)域，市場需求在升溫，且缺少絕對強(qiáng)勢的頭部品牌，有產(chǎn)生頭部品牌的機(jī)會。
2. 把握市場梯度差異，攜下沉市場令天下
中國市場是一個巨大又復(fù)雜的市場，有著極大的戰(zhàn)略縱深空間。城鄉(xiāng)之間、東中西部地區(qū)之間，甚至市中心與郊區(qū)之間，在需求品類、消費(fèi)水平、購物習(xí)慣、生活方式、文化審美，乃至媒介接觸、渠道結(jié)構(gòu)、競爭格局等方面都有極大的差別。
這樣就會造成很多市場的區(qū)域空白，任憑再強(qiáng)勢的品牌，都無法完全覆蓋所有的市場和人群，而會存在盲區(qū)，這就為新品牌逆襲提供了機(jī)會。幾十年來，品牌從下沉市場“起義”、農(nóng)村包圍城市的情節(jié)不斷上演。較早的如腦白金、OPPO、VIVO，較近如拼多多、趣頭條等等。
蜜雪冰城茶飲是來依托下沉市場，崛起為頭部品牌的典型案例。該品牌成立于1997年，是一個靠擺攤起家的茶飲品牌，目前在全國已經(jīng)開出上萬家門店，其中二三線及下沉市場的門店占比80%以上，被稱為“奶茶界拼多多”。
當(dāng)一些網(wǎng)紅奶茶的單價邁入30元大關(guān)的時候，蜜雪冰城靠著均價6元的奶茶殺出重圍，僅去年一年的營收就高達(dá)65億元。在2020中國茶飲十大品牌榜中，蜜雪冰城的品牌指數(shù)排名第二。
市場梯度的差異，不光體現(xiàn)在國內(nèi)市場， 也體現(xiàn)在國際市場上。
比如，脫胎于波導(dǎo)手機(jī)的傳音手機(jī)，看到了非洲、印度等欠發(fā)達(dá)市場的巨大潛力，2006年開始將手機(jī)推向非洲市場。
通過本土化和低價策略，成為非洲手機(jī)市場霸主，市場份額高達(dá)44%。2017年，傳音手機(jī)開始進(jìn)入印度，憑借著在非洲市場的經(jīng)驗，僅用一年的時間就成了印度手機(jī)TOP10品牌。
3.開辟新的細(xì)分賽道，在紅海中發(fā)現(xiàn)藍(lán)海
在一些很成熟的行業(yè)，市場競爭已經(jīng)非常飽和，甚至已經(jīng)有了很強(qiáng)勢的頭部品牌，比如白酒、乳飲料、護(hù)膚品等，可謂壁壘森嚴(yán)。這樣的市場，一般來說應(yīng)該很難有撼動的機(jī)會了吧？
我的答案是：未必！原因有兩個：
一是隨著市場成熟，消費(fèi)者需求不斷多元化、個性化，必然會分化出細(xì)分市場。 當(dāng)這個細(xì)分的市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，就可能獨(dú)立成為新的品類。這時候，新品牌就有機(jī)會占領(lǐng)這個細(xì)分品類的心智，不斷把這個品類做深做大，就有可能晉級為頭部品牌。”如果不能成為第一，就換個跑道成為第一”，就是這個道理。
二是市場格局總是存在被打破的因素。雖然說，市場格局一時半會難以根本性變化，但是它依托的根基——消費(fèi)人群，是可能變化的，營銷所憑借的資源和工具——傳播媒介和銷售渠道等，也在發(fā)生變化，這就為新品牌晉級頭部品牌提供了契機(jī)。
比如，小家電這個大賽道，市場進(jìn)入門檻低，競爭者眾多，且不乏美的、九陽、蘇泊爾這樣的大企業(yè)。小熊電器通過對年輕人群的新需求，避開了在電熱水壺、豆?jié){機(jī)等傳統(tǒng)小家電細(xì)類的殘酷競爭 ，專注于酸奶機(jī)、電飯盒、電烤爐、煮蛋器等非主流細(xì)類，開辟了“創(chuàng)意小家電”這一新的細(xì)分賽道。
同時，小熊電器還通過“萌家電”的創(chuàng)意設(shè)計、新產(chǎn)品研發(fā)、電商渠道等舉措，與大品牌進(jìn)行差異化競爭。從2010年到2015年，小熊電器的銷售規(guī)模實(shí)現(xiàn)了從1億元到10億元的突破，2019年8月23日，小熊電器在深交所敲鐘上市。
在開辟細(xì)分賽道的時候，關(guān)鍵是要把握好市場分化的時機(jī)，并從競爭對手的固有弱點(diǎn)中，找到差異化的發(fā)展思路。具體而言，可以從以下幾個角度去發(fā)現(xiàn)：
新的人群。比如傳統(tǒng)酒類賽道，多為喜歡中高度酒、經(jīng)常喝酒的男性，而“落飲”則將一二線城市20-35歲的年輕女性作為核心目標(biāo)用戶， 切入低度茶果酒的新賽道，最近已完成數(shù)百萬美元天使輪融資，盡管還不算頭部品牌，但未來潛力不可小覷。
新的場景。比如，當(dāng)年瑞幸咖啡選擇了“互聯(lián)網(wǎng)外賣”這一賽道，專注于“在辦公室飲用一杯好咖啡”的場景，區(qū)別于星巴克咖啡“現(xiàn)場品飲和體驗”場景，也擊中了雀巢沖飲咖啡不地道的固有弱點(diǎn)。
新的玩法。比如茶顏悅色、完美日記、花西子等新晉頭部品牌，都使用了迥異于傳統(tǒng)品牌的玩法，通過高顏值的周邊設(shè)計、小紅書種草、跨界聯(lián)名、從電商渠道突圍等手段，使品牌得以突破傳統(tǒng)大牌的圍追堵截，實(shí)現(xiàn)彎道超車。
再比如“茶仙記”，圍繞茶文化主題的網(wǎng)絡(luò)神幻小說IP，構(gòu)建起品牌世界，并延伸出“零脂輕茶”系列產(chǎn)品，針對25歲到35歲白領(lǐng)女性核心用戶，塑造年輕、快時尚中國茶品牌，用年輕人最喜歡的方式，講述茶的故事，創(chuàng)造了茶葉營銷玩法的新可能。
02.塑造“冠軍”基因，促進(jìn)品牌進(jìn)化
以上成就頭部品牌的三種路徑，更多的是從戰(zhàn)略層面，分析品牌成為冠軍應(yīng)該如何洞悉趨勢，把握市場機(jī)遇，以及應(yīng)該走什么樣的差異化方向，更多是“取勢”。
除了取勢，品牌要成為頭部品牌，還與很多因素相關(guān)，比如品牌要素、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、傳播推廣、渠道建設(shè)、服務(wù)等，這些基本功都不能缺位。
其中，最核心的是如何怎樣塑造品牌自身的價值體系，讓其具備成為頭部品牌的冠軍基因，包括品牌的核心價值、定位、品牌個性、品牌主張、品牌形象核心視覺識別等要素，它是企業(yè)經(jīng)營和資源分配的指南針。
同時，在品牌發(fā)展的各個階段，在品牌面對各種不同的內(nèi)外部情況下，需要能夠給出針對性的品牌營銷策略，為品牌打怪升級、向頭部品牌進(jìn)化保駕護(hù)航。這些工作，沒法一句話盡數(shù)涵蓋，它需要專業(yè)而系統(tǒng)的品牌管理。
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