來源：Morketing
每個(gè)行業(yè)都會有周期，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境穩(wěn)定，行業(yè)上升迅速時(shí)，你無疑是開拓者和塑造者，而當(dāng)步入到一個(gè)競爭快速加劇，“黑天鵝”事件頻發(fā)的動蕩年代，面臨的挑戰(zhàn)要遠(yuǎn)超以往。
WPP首席執(zhí)行官蘇銘天爵士（Martin Sorrell）恰恰遇到的是后一種情況。
在32年的時(shí)間里，他將一家“殼公司W(wǎng)PP”通過收購兼并的手段，打造為全球最大的傳播集團(tuán)，“WPP的成長，是可以購買的。”這句話一度成為他和公司發(fā)展的座右銘。1987年和1989年的兩次最為著名：先是以5.66億美元收購了智威湯遜公司及其下屬的偉達(dá)公關(guān)，接著以8.64億美元收購大衛(wèi)·奧格威創(chuàng)建的奧美廣告公司。
而現(xiàn)在，他要帶領(lǐng)手下的16萬名員工，想辦法度過“全球經(jīng)濟(jì)放緩、科技公司入侵、歐洲大選以及地緣政治變動”等不確定因素造成的業(yè)績下滑期。在8月27日的財(cái)報(bào)后會議上，他用了22張PPT來向投資人解釋這些抑制全球廣告市場增長的外部因素，導(dǎo)致了公司今年的銷售增長額可能只有0-1%。
為什么WPP失去了陣地？
—— 信任危機(jī) ——
WPP的第一個(gè)挑戰(zhàn)來自廣告金主，從4年前開始，最大的客戶之一——快消品巨頭寶潔就開始縮減自身的營銷預(yù)算。在WPP前30個(gè)大客戶中，14家公司在2017上半年的凈銷售額下降了約2.5%。寶潔在4月份的時(shí)候宣布在未來5年削減20億美元營銷成本的計(jì)劃，其中5億美元是廣告公司的代理費(fèi)和制作費(fèi)。在將代理費(fèi)用削減的同時(shí)，大廣告主同時(shí)在扶持自身的內(nèi)部創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)，制作廣告和傳播，而以往這些都是WPP的收入來源。
廣告預(yù)算縮減的原因是多方面的，其中很大一部分是因?yàn)槊浇橥该鞫?。去年，ANA美國國家廣告主協(xié)會委托調(diào)查公司K2出具了一份關(guān)于媒介透明度的調(diào)查報(bào)告，報(bào)告中將不少廣告行業(yè)中的灰色地帶，如返點(diǎn)、回扣、數(shù)據(jù)欺詐等手段一一公布。
在報(bào)告發(fā)布之后，6大傳播集團(tuán)在北美廣告市場的業(yè)務(wù)增長驟降，進(jìn)而影響到集團(tuán)營收。
這份報(bào)告也掀起了一場至今都沒有完全平息的“透明度風(fēng)暴”，媒介購買的透明度逐漸成為了廣告投放中的必談話題。寶潔首席品牌官 Marc Pritchard在戛納廣告節(jié)上說“廣告行業(yè)每年支出約 6000 億美元，然后獲得微乎其微的銷售增長速度。”，他所呼吁的“一個(gè)透明的媒體供應(yīng)鏈，摒除所有的浪費(fèi)，把錢投資在業(yè)務(wù)增長上”也是諸多廣告主的共識。
許多品牌開始和自己的代理商重新采用“零基預(yù)算”法，即每年都要從頭審核今年的廣告開支。對廣告公司來說，意味著他們不得不每年向客戶證明一次花出去的錢是有效的。
—— 數(shù)據(jù)化挑戰(zhàn) ——
廣告主對于透明度的要求不是空穴來風(fēng)，營銷行業(yè)的數(shù)字化變革和企業(yè)本身訴求的轉(zhuǎn)變促成了這一切。
這種變化最早出現(xiàn)在企業(yè)及他們的營銷負(fù)責(zé)人身上。IBM大中華區(qū)CMO周憶在接受《哈佛商業(yè)評論》采訪中提到：自己的職能在在服務(wù)3任IBM大中華區(qū)總裁的7年間，歷經(jīng)3次轉(zhuǎn)型。她最初負(fù)責(zé)品牌傳播，在數(shù)字營銷到來后要成為企業(yè)業(yè)績增長的推手，而現(xiàn)在當(dāng)經(jīng)濟(jì)增速放緩時(shí)，她需要幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型。
IBM不是個(gè)例，幾乎所有的大型廣告主都面臨著相同的問題，他們正在從數(shù)字化邁向“數(shù)據(jù)化”，一切以數(shù)據(jù)作為營銷每一個(gè)環(huán)節(jié)的驅(qū)動力，在每一個(gè)營銷策劃中，要清晰的看到預(yù)算、點(diǎn)擊率、互動率、乃至最終獲得的訂單。數(shù)據(jù)化的深入同時(shí)意味著營銷逐漸走向結(jié)果導(dǎo)向，開始強(qiáng)調(diào)總體的投資回報(bào)率，光有創(chuàng)意已經(jīng)不夠了。傳播要能夠提升品牌價(jià)值，但最終還是要帶來業(yè)績增長。
對WPP這樣的傳播集團(tuán)來說，“數(shù)據(jù)化”對于他們一樣是新事物，“買公司”是跳級的捷徑。在2016年，六大跨國廣告集團(tuán)參與了 22% 的收購和并購交易，主要針對數(shù)字代理商和科技公司，增強(qiáng)其在數(shù)據(jù)及分析領(lǐng)域的能力。
但最大的競爭對手并非來自圈內(nèi)，而是新入場的“敵人”——咨詢公司。埃森哲和德勤紛紛通過收購獨(dú)立數(shù)字廣告代理商的方式加入到戰(zhàn)局中。相比與4A，他們更清楚如何用基于市場、消費(fèi)者的調(diào)查和數(shù)據(jù)來滿足廣告主。
這些咨詢公司，再加上以Adobe，Oracle和salesforce為首的營銷云服務(wù)商，通過“技術(shù)包圍創(chuàng)意”的路子，讓企業(yè)直接在內(nèi)部建立起比肩代理公司的營銷能力，他們熟知消費(fèi)者旅程，了解消費(fèi)者訴求，明白如何基于數(shù)據(jù)把更多的潛在客戶變成忠實(shí)客戶。代理公司的位置逐漸淪為了“純粹的媒體渠道管理和創(chuàng)意服務(wù)商”。
互聯(lián)網(wǎng)的分發(fā)交易成本正隨著技術(shù)的進(jìn)步不斷降低，在創(chuàng)意上，4A還要面對著新興創(chuàng)意機(jī)構(gòu)的挑戰(zhàn)，“大公司代理人”的位置越來越尷尬。
—— 解放大公司 ——
WPP通過兼并將業(yè)務(wù)覆蓋的范圍擴(kuò)展到營銷和媒體傳播的方方面面，進(jìn)入的市場超過110個(gè)國家和地區(qū)。集團(tuán)化的作戰(zhàn)風(fēng)格和管理模式在占領(lǐng)市場的階段極具優(yōu)勢，但也會留下諸多問題。組織架構(gòu)的復(fù)雜化，讓類似WPP這樣的公司更容易受到大公司病的拖累：兼并、重組和整合，讓下屬之間不免出現(xiàn)效率底下、協(xié)作困難、人浮于事的問題。
前奧美廣告中國區(qū)總裁陶雷就在采訪中表示：“創(chuàng)意部一半的人都可以走，不是說他們不好，我是覺得把他們放在社會上，成為我們的一個(gè)合作伙伴，他們會更積極更好地去發(fā)揮他們的才華?，F(xiàn)在你養(yǎng)著他們，很多人浮于事的死角，尤其是公司大了，忙死能力強(qiáng)的，閑死能力差的和不想干活的。”
“分久必合合久必分”。集團(tuán)化企業(yè)在經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定期常以廣撒網(wǎng)作為戰(zhàn)略，而在困難時(shí)期則要把“拳頭收回來，合力在一點(diǎn)”，2017年1月，WPP將奧美中國重新收為獨(dú)資，作為其“一個(gè)奧美”全球戰(zhàn)略的一部分。在改革之后，奧美將只有一個(gè)整體、強(qiáng)大的品牌，與廣告主的合作更加貼近無縫。
4A相較于數(shù)字營銷公司、咨詢公司等長處是品牌理解，合力于一點(diǎn)之后，奧美能夠更快的對市場做出反應(yīng)，應(yīng)對來自消費(fèi)者、媒體渠道、營銷方式和創(chuàng)意的不斷變化，這不是靠企業(yè)文化和員工態(tài)度所決定的，更多來自公司架構(gòu)的優(yōu)化。
不單是奧美， WPP旗下媒介投資管理集團(tuán)群邑（GroupM）也進(jìn)行了組織調(diào)整，整合兩家全球媒介代理公司邁勢（MAXUS）和尚揚(yáng)（MEC）的全球運(yùn)營和團(tuán)隊(duì)于一體，為了追求效率，減少成本，來應(yīng)對變化的媒體環(huán)境。
WPP做的另一個(gè)事情是合作。7月Martin Sorrell帶著100多位高層造訪阿里巴巴，廣告方法論的話語權(quán)，從創(chuàng)意人領(lǐng)導(dǎo)變成技術(shù)引導(dǎo)。在WPP之前，阿里巴巴已經(jīng)與另一大代理商陽獅達(dá)成戰(zhàn)略合作，成為首家接入阿里巴巴Uni Desk平臺的廣告代理商。而阿里與WPP的合作也圍繞著數(shù)據(jù)展開，Martin Sorrell寄希望與阿里的合作，能夠借助后者的大數(shù)據(jù)能力和數(shù)據(jù)資產(chǎn)，加強(qiáng)自身的數(shù)據(jù)驅(qū)動能力。
—— 改革進(jìn)行時(shí) ——
改革將是下一個(gè)時(shí)期，WPP要做的事情，但很難給出確切的答案。行業(yè)變化太快，要想適應(yīng)變化，精簡結(jié)構(gòu)，提高效率永遠(yuǎn)是不會錯的。
對奧美的改革可以看出，WPP已經(jīng)意識到只有變得更加扁平、靈活專注，才能恢復(fù)自身的競爭力，同時(shí)成本的降低也有利于釋放資源進(jìn)行投資。
4A的核心競爭力在過去一段時(shí)間中發(fā)生了很大變化，對品牌和消費(fèi)者的理解力被數(shù)據(jù)化浪潮所取代，對媒介的控制力隨著互聯(lián)網(wǎng)交易成本的降低和傳播渠道改變而減弱，就連創(chuàng)意能力也隨著消費(fèi)者關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，面臨新創(chuàng)意工作室和in-house的挑戰(zhàn)。
前WPP集團(tuán)中國區(qū)首席執(zhí)行官李倩玲覺得“與其說4A是一種類型公司的集合，不如說它是一個(gè)代名詞，代表的是過去三四十年形成的代理商模式。”廣告主和市場的變化正在降低4A的核心競爭力，但換一個(gè)角色來做未必能夠做到像4A一樣甚至更好，所以依然需要代理人。
重整業(yè)務(wù)組合，聚焦核心只是改革的第一步，從收購驅(qū)動轉(zhuǎn)向技術(shù)驅(qū)動或許是重新點(diǎn)燃增長潛力的關(guān)鍵，但這樣的轉(zhuǎn)型必然是痛苦的，尤其對于WPP這樣一個(gè)以收購發(fā)家的集團(tuán)來說。在重整業(yè)務(wù)的過程中，改革的果實(shí)絕非一朝一夕就可以收獲，這將是一個(gè)長期而艱巨的任務(wù)。
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