長江商學院助理院長：在不變的變化中，管理者能做什么？

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舉報 2021-04-20

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今天乃至未來都有一個共性：不變的是變化，確定的是不確定。對此，管理者要有什么樣的心態(tài)和能力去應對變化？

長江商學院助理院長楊曉燕在云學堂與中歐商業(yè)評論聯(lián)合主辦的第二屆“企業(yè)學習節(jié)”現(xiàn)場，分享了疫后的趨勢變化以及組織/管理者的應對策略。

以下為嘉賓演講核心內(nèi)容整理，經(jīng)嘉賓確認發(fā)布。

來源 | 筆記俠（ID:Notesman）分享 | 楊曉燕（長江商學院助理院長）編輯整理 | 寶貝疙瘩

當下企業(yè)組織，包括我們自己，長江商學院，亦或是我工作過的所有大學和企業(yè)，我們面臨的挑戰(zhàn)是什么？多年的職場經(jīng)驗告訴我：挑戰(zhàn)無處不在，直面挑戰(zhàn)并找到相應的跨越方案，就是成長的真諦，每當我們在調(diào)用過往經(jīng)驗去解決當下問題卻覺得力不從心時，別慌張，因為是你正在經(jīng)歷成長上坡路，加把勁往上走。但是今年，所有的事情加劇了，甚至我們很多的價值觀、人生觀都被顛覆了，那么這個適用于個人和企業(yè)成長的“爬坡”法則是否還有有效呢？參考教授平時做的分享，結(jié)合了一些專家的意見，今天我想跟大家談五點感受。

從“全球化”到“去全球化”

1. 全球化或去全球化是一個逐漸的過程 國內(nèi)現(xiàn)在提到最多的一個詞叫“國內(nèi)大循環(huán)，國內(nèi)國際雙循環(huán)”。兩、三年前，甚至四、五年前，我們講的所有的概念都會涉及“全球化”。全球化意味著世界是一個大工廠。我在2000年讀過一本書叫《世界是平的》，讀完非常震撼，我感覺我的世界要被顛覆了，未來我的工作要被印度人搶走了。去年開始，所有人都在講一個概念：無論我們愿意，還是不愿意，全球化市場正在脫鉤。現(xiàn)在正處在“去全球化”的過程，舉幾個例子： ①諾基亞公司 我曾供職于諾基亞公司，當時，手機的生產(chǎn)廠商不是只有諾基亞，而是圍繞在諾基亞周邊的一個全球化的供應鏈， ②空客A320 空客A320是一家歐洲公司，實際上它的生產(chǎn)線分布在4個國家：除了法國，德國、意大利、中國有它的生產(chǎn)線。它的生產(chǎn)，它的零件，它所用到的所有產(chǎn)品，其實是一個全球化的生產(chǎn)過程。 ③蘋果公司 蘋果手機涉及到的中國的上市公司，就有將近20家。所以，談全球化或者去全球化是一個特別困難的話題。美商會在今年7月份剛剛做完的一個調(diào)查，從最新的數(shù)據(jù)上看，盡管外界環(huán)境不友好，但是大部分在中國的美國企業(yè)，并沒有決定立馬離開中國，但是是處在“離開的過程”之中。比如，國內(nèi)很多民營企業(yè)，現(xiàn)在去越南也是逐漸增多。 2.全球化或者去全球化對你的生活是一個逐漸影響的過程 影響不會在一天完成，但是在未來10-20年一定是一個改變的過程。全球化或者去全球化，對完美每個人的生活都有影響，不是簡單地說在不在中國生產(chǎn)，是不是一個全球化的公司。全球化或者去全球化，對我們的影響是間接的，但是是逐步實現(xiàn)的。以耐克為例。耐克是一家在中國布局多年的跨國制造型企業(yè)，耐克有一個追蹤溯源的軟件，它會實時顯示耐克在某個國家，在某一天，某一個時間，有多少個工廠、有多少名工人，生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，多少件，男性產(chǎn)品是多少，女性產(chǎn)品是多少，年齡客群是什么樣子的。我找到了三張圖。第一張2014年5月份，第二張是2018年10月份，第三張是3-4天前。大家會看到，數(shù)字是有一個緩慢的變化：2014年的時候，是176家工廠，2018年是139家，上周107家。這些工廠不會一天之間從中國搬走，但是這個改變是時時刻刻發(fā)生的。
還有一個數(shù)據(jù)是員工的平均年齡：2014年員工的平均年齡是36歲，2018年是37歲，到了2020年平均的年齡是39歲。你會看到這個人口結(jié)構(gòu)的變化，這就到了我講的第二個問題。

人口結(jié)構(gòu)的變化

1.未來趨勢 前面所說“去全球化”或者是“雙循環(huán)”，是一個緩慢的過程。在這個過程當中，企業(yè)和個人要做什么樣的選擇，企業(yè)對自己的員工，對業(yè)務的定位，對于公司未來的發(fā)展，如何去看待，這是我們每一個人都要去關(guān)注的。作為公司組織戰(zhàn)略和培訓的負責人，能不能幫助你的組織，看清未來的趨勢，能不能跟著組織一起共同成長，是否能夠做到有備無患未雨綢繆，就變得非常重要。 2.出生人口斷崖式下跌 第二個看到就是人口政策的余波。這里和大家分享兩部分的內(nèi)容。第一部分是上海市人口（最近的）一個變化，拿每年1月1日做對比：
30年前上海市1990年的1月1號上海市出生2784人，男孩是1516人；
2000年1月1號出生1148人，男孩是646人，占總出生人口的一半多一點；
十年前，2010年1月1號出生380人，男孩211人；
今年1月1號上海出生了156人，男孩78人。我們的新生人口呈現(xiàn)斷崖式下跌。
出生人口的減少是那種看似并不緊急的重要問題，會對我們社會的巨大影響將逐步顯現(xiàn)。如果你從事的行業(yè)和人口相關(guān)，肯定要有所準備。最近我見到很多人都在投資醫(yī)療養(yǎng)老行業(yè)，就是因為他看到了人口的發(fā)展趨勢。作為企業(yè)管理者，如果在未來遇到的員工是出生在前述的環(huán)境下，他們的很多的狀態(tài)是和你不一樣的。比如我自己，我的女兒是00后，跟生活中我已經(jīng)非常熟悉的80后員工相比，缺少對生活和物質(zhì)的欲望，也沒有什么特別的需求，她希望成為一棵樹而不是什么科學家抑或女強人，這是我們這代人的追求和夢想。
現(xiàn)在的員工90后已經(jīng)成為生力軍，10年后我女兒般年紀的員工即將步入職場，如何激勵他們？商業(yè)的發(fā)展，社會的進步都離不開人的問題，他們的內(nèi)驅(qū)力是什么，如何激勵他們是組織發(fā)展非常重要的課題。這是我的第二個思考。

機器取代人類

機器取代人類，是特別快速且正在發(fā)生的過程。我講三個案例。第一個是讀庫。幾天前我去南通參觀了讀庫的新基地，新的庫房，做成了一個文化空間。讀庫原本是做圖書出版的，但是你以為出版圖書，賣圖書就是把它印出來，實際不是的。讀庫的這個庫房已經(jīng)非常智能化了，里面全部用機器人。以前動輒需要幾十、上百人管理的圖書，現(xiàn)在有了機器人的幫助，整個書庫只需要4個人就可以完成訂單的處理，而且正確率達到100%。所有的電商的平臺，基本上都是機器取代了人類，所有售貨員的工作在無形中被取代了。
第二個是一家專門做機器人的公司，他們的機器人的功能研發(fā)是非常迅猛的。2010年生產(chǎn)的是很初級的機器人；2014年生產(chǎn)的機器人擁有了很好的平衡性，可以在崎嶇的路上走；到2019年，機器人技術(shù)的進步是我們沒法想象的，那些我們想象中高科技的世界，今天全都實現(xiàn)了。第三個是耐克在2013年投資的一家公司，這家公司的機器只需要50-70秒就可以完成一個鞋面。而這件事讓人工來做需要花費10-20分鐘。
上面的表格是這幾年很火的AI技術(shù)。那么AI技術(shù)需要多長時間可以超越我們?nèi)祟?，從表格中看，從最基本的打游戲開始，就已經(jīng)完全超越我們了。所以我們現(xiàn)在拼不過機器，包括讀書等等，AI已經(jīng)完全可以替代我們了。所以，在5-10年之內(nèi)，我們的企業(yè)、工作、很多事情都可以被機器人替代。所以我們需要換另外一個角度想，哪些事情不被機器人取代，不被這些新技術(shù)取代。

此外，今年我特別有感受的地方，是互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來了很多的錯覺。在今年整整大半年，孩子們都是“上網(wǎng)?！钡臓顟B(tài)，一夜之間中國的互聯(lián)網(wǎng)教育被疫情推動了至少10年。我們需要上網(wǎng)學習，使用互聯(lián)網(wǎng)辦公。你會發(fā)現(xiàn)一些問題，如何監(jiān)控學習/工作效果？比如，視頻電話會，第一次開會20個人，18個人開個攝像頭，背景各異。慢慢地，開會除了老板開攝像頭，其他所有人關(guān)掉了。我在想我這樣對我老板，我的下屬也會用同樣的方式對我。那么，你對他的指令，對績效的評估，對整個管理要使用什么方式更加有效。新的工作模式，需要全新的溝通和評估模式來支撐。

組織面臨的挑戰(zhàn)與對策

今年我們一同經(jīng)歷了這樣的疫情，本來中美關(guān)系天天炒得挺煩，加之疫情這個事情，對于我們所有人來說都會變得越發(fā)的焦慮。 1.疫情期間的調(diào)查 面對疫情帶來的這些焦慮，“如何更好地從組織層面做分析，從中能學到什么”，長江領導力和激勵研究中心在2-4月份對此做了一項在線調(diào)查。 ①年齡 問卷涵蓋近7000人（企業(yè)里面所能涉及的所有的人，性別也是基本均勻分布）我們發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：年齡越大承受力越強。這個很好理解，年齡往往與職位呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，職位越高抗壓能力、復原能力都相對強一點，基層管理者相對較弱。最有趣的是員工比基層管理者還要強一點——反映到日常管理，就是員工其實不著急，著急是中間的人，尤其部門小經(jīng)理，一天天急得要命。 ②男女比例 男女比例方面，女性的復原力比男性要強。所以未來市場，或者說未來的世界是女性的。 ③壓力源 我們問卷采集的時間是疫情最嚴重時候，最大的壓力源是疫情。不知道未來的世界會成為什么樣子的，占到調(diào)查人數(shù)的58%-60%，包括跟疫情相關(guān)的事情，以及事業(yè)，家里財務的變化。 ④減壓方法
當我們問大家以什么方式可以改變，可以更好地削減壓力、復原。大家的第一個選擇是運動，第二個則是投入工作。所以員工不是像我們想象中那樣不愛工作，其實他們深深地知道沒有事做也是一件很痛苦、可怕的事情。所有的人從來沒有比像疫情期間這樣更熱愛上班，更想加班，更想去辦公室。 ⑤壓力比

上圖是不同職級和性別之間的壓力比。

女性的一把手其實比男性的抗壓能力強，此外，女性和男性在不同的階段表現(xiàn)不一樣。比如在中層階段，男性中層比女性要堅強很多；時間管理方面，你會看到時間管理越好的人抗壓能力越強，認為自己時間管理越差的人，生活整體的狀態(tài)是一團糟的。

2.認知力

通過數(shù)據(jù)，我們得到如下結(jié)論：在這樣一個不確定的時代，我們個人如何更好地成長，組織如何更好地成長，我們每個人都應該有有一個更好的認知力。

在面對不同的情境，面對各種各樣的變革、沖突，我們要更好地掌握當時當下情境，和外界能夠有一個更好的鏈接，能在變化的賽道下掌控自己的人生。

3.凝聚力

作為組織中負責培訓、發(fā)展的人，面對這樣的環(huán)境，就要求我們有更強的組織凝聚力。工作的時候，需要更多地去考慮人和崗位的匹配，行為和情境的匹配。同時，公司的戰(zhàn)略、目標是不是能夠更加清晰，更加明確，達成上下所有人傳導和一致的目標。

4.換位思考

我們需更好地去換位思考，無論是高層更好地換位思考自己的員工，還是員工更好地換位思考自己的領導。能夠換位思考，就能夠在個性化時代找到自己的位置。

5.相互信任

如何在組織中建立一種更強的信任的關(guān)系，其實最根本的還是提高整個組織的凝聚力，然后把組織的韌性真正的打造好。

管理者能做什么