獨家分享｜張思宏：一句話揭秘——到底是什么成就了萬億市值的亞馬遜
亞馬遜作為全球市值排行第二的巨無霸公司，被譽為「終極顛覆者」。從網上書店到零售電商老大，再到云計算、無人零售、人工智能的持續(xù)領先，關于亞馬遜商業(yè)帝國成功的原因，坊間眾說紛紜：有說互聯網紅利，有說是長遠的戰(zhàn)略眼光，也有說專注于科技創(chuàng)新……那么究竟什么才是其成功的秘笈呢？
原亞馬遜（中國）副總裁 Peter 張思宏，作為中國區(qū)唯一首席用戶體驗官，告訴我們的答案是——「癡迷于用戶體驗」。
張思宏老師作為嘉賓，在「第二屆企業(yè)學習節(jié)」上通過 3 件任職亞馬遜期間親身經歷的三件小事，解讀了亞馬遜是如何真正做到「以用戶體驗驅動企業(yè)增長」。下面就跟著小編回顧張思宏老師的現場分享 （以張思宏老師的口吻轉述）。
大家好，我是張思宏?；谖?4年的職業(yè)經理，以及給企業(yè)做咨詢輔導和投資的經歷，全世界 100% 的企業(yè)都在講用戶重要，用戶是上帝，但真正能落地的非常少。因為大部分企業(yè)只有良好的意愿，但缺乏機制。在我供職過的企業(yè)中，有一家在用戶驅動企業(yè)變革方面給我留下了極其深刻的印象，它就是亞馬遜。
我原來對亞馬遜「地球上最以客戶為中心的公司」的口號嗤之以鼻，后來不僅變成了忠實的信徒，而且通過認證培養(yǎng)，變成了中國區(qū)唯一的用戶體驗官，只因為三件小事。
面試
入職亞馬遜的面試，是由 8 個亞馬遜高管與我背對背進行。面試到最后，他們允許我問面試官一個問題，我問了 8 個高管同一個問題——「你們作為一個老亞馬遜人，覺得亞馬遜最偉大的一點是什么？你們高度認可的一點是什么？」結果他們用中英文一字不差的說 「我們要成為地球上最以客戶為中心的公司」。
聽到這句讓人「熱血沸騰」的口號時，我對亞馬遜文化的認可度一下子提高到了 5 分，但又覺得給高了，而且是感情分。那些人和我一樣是「職場老江湖」，哪怕不認可企業(yè)文化，但只要薪資滿意，也可以閉著眼說「這是全球最偉大的文化、最牛的愿景、一定可以實現」。之所以給 5 分的感情分，是因為他們居然一字不差的背下來，而且是中英文，我覺得亞馬遜的企業(yè)文化宣傳做得很好。
被下架的暢銷書
在亞馬遜有一個特別的規(guī)定——「不管什么級別的管理層，加入公司半年內必須要花一整天去客服中心接聽電話，或者穿上衣服跟快遞小哥一樣送貨」。我主管運營，所以去了成都公司接聽客服電話。
其中一通投訴電話，用戶氣憤的指責「心心念念等的書，收到打開一看卻看到100~101 頁之間沒有裁開」（一本非常暢銷的圖書）。負責接聽的一個大學剛畢業(yè)三個月、月薪三千塊的小姑娘，收到投訴后，她用非常禮貌友好的態(tài)度的道歉「親愛的用戶，真的很抱歉，我馬上采取行動，這本書不用退了，我絕對相信你。我馬上給您免費送一本新書，讓倉儲物流小哥檢查 100-101 頁是裁開的」。通過兩分鐘的溝通，客戶特別滿意，我也很開心。我剛剛進入公司兩個月，基層的客服代表服務意識好，又熟悉流程，溝通技能又很棒。在我想把她叫過來鼓勵一番的時候，她做了一個令我吃驚的動作——
在員工頁面右上方有一個按鈕，她輸了一行小字「100-101 頁沒有裁開」，接著又點了確認的對話框。這本熱銷圖書就這樣被這個基層一線員工不經任何請示瞬間下架了。吃驚的我說「你在干什么」，她說「我在按燈」。
按照亞馬遜的規(guī)定，同一個產品因為同樣的問題被兩個以上的消費者重復投訴就可以「按燈」，只要一按燈，產品會立刻下架。按燈以后會形成兩個工單，一張工單發(fā)給前端真正產生問題的部門，他們會用「五個為什么」原則，直到流程層面的問題全部解決，工單才會關閉，產品才能重新上架銷售；另一張工單發(fā)給采購部門，聯系供應商和出版商，讓他們立馬撤查，再發(fā)給倉儲物流部門，他們立刻暫停所有訂單，哪怕包裝好沒有發(fā)出去的立刻開箱檢查，如果是批次的問題就需要整批退，單個的問題單個解決，直到問題得到解決了，產品才能重新上架銷售。
其實「按燈」的操作并不陌生，這是精細化管理中很小的一種工具，但我絕不相信一家企業(yè)居然敢用在用戶反向驅動企業(yè)做變革，所以我認為這個客服做錯了。到中午吃飯的時候，我找到了中國區(qū)的客服總經理詢問，他仔細聽我描述了場景后說「太棒了，你告訴我她的名字和工號，今天中午請她吃飯，發(fā)獎金」。
這居然是真的，我對亞馬遜「成為全地球最以客戶為中心的公司」這個愿景的認可度到了 50 分，但沒有爆表。那時，我滿腦子都是問號，覺得這個做法不靠譜，這樣做風險太大了。
被訓斥的 40 分鐘
亞馬遜一方面很關注用戶滿意度，但又不把用戶滿意度作為指標考核員工，而是關注員工的行為。比如「按燈」，員工只要按燈，就給發(fā)獎金，按錯了還不打你，而要打管理人員。亞馬遜認為保護員工和培養(yǎng)員工的正確行為最重要，而結果不重要，管理人員要負責培養(yǎng)員工的正確行為。當時在按燈的這個行為方面就有一個 KPI 指標——不良按燈率不能超過 2%。
我在進入亞馬遜第四、五個月的時候出現了「不良按燈率」超標，當時中國區(qū)要搞一個大的促銷，一下子招了 700 多個客服代表，招聘和培訓的時間太短了，員工對按燈的規(guī)則了解不清楚，一個客服錯誤的把 100 多個 ASSIN（貨品管理單位）下架了，那個星期不良按燈率到了 2.5%。
那是加入亞馬遜幾個月以來唯一的一次重要 KPI 不達標，我特別著急。于是讓他們立刻撤查原因，無論怎么做，目標是下周一開始不要看到一起因人為操作失誤造成不良按燈率超標的事件。
客服總經理馬上分析原因，并建設性的領會了我的意圖，立刻采取了「不按燈」的行動，規(guī)定下周開始按 10 個 ASSIN 以上的組長審批、50 個 ASSIN 以上的經理批、如果再敢犯，第一次罰錢，第二次開除。星期六晚上，總經理打電話說「Peter 你放心吧，我已經做了如下幾條很強有力高效的行動，我敢保證從下周一開始，再不會出現任何一起人為失誤造成的不良按燈率超標的個案」。我一聽靠譜，因為這就是我以前的管理風格。
在星期一的全球會議上，按議程每個區(qū)域最多講 5~10 分鐘，但那天我居然被老板吊打40 分鐘。我的匯報是這么說的「上周基本上達標，但不良按燈率的 KPI 沒有達標，主要是員工培訓不足，我采取的行動就是 10 個 ASSIN 以上的誰批、50 個以上的誰批、如果再敢犯，第一次罰錢，第二次開除」，兩分半匯報完后我特別滿意，等著老板表揚我。因為我相信任何一個有人性、懂管理的老板，這個時候一定會把我的肩膀抱過來說「好同志，發(fā)現問題，找到根源，采取果斷的行動讓局面得到了控制，有前途」。 結果他一上來就訓斥道:「你這是徹頭徹尾的官僚主義！」我問:「什么這是官僚主義？」
他說：你難道真的相信那些坐在辦公室里吹著空調的經理，比那個在一線正聽著用戶咆哮、正在被用戶痛罵的員工，更知道發(fā)生了什么嗎？你真的相信每天只會開會、被開會和開別人的會的人員，比正在一線和用戶聊著天、正在幫助用戶解決問題的員工，更知道怎么讓我們的用戶快樂嗎？
如果是人的問題，我們就解決人的問題，哪怕干掉幾個都可以；如果是培訓的問題，我們解決培訓的問題；如果是流程的問題，就解決流程的問題；如果是錢的問題，就解決錢的問題。但我不明白，為什么你要用「官僚主義」的做法阻止員工做他們覺得對用戶對的事情？
那天當我離開會議室的一刻，我對亞馬遜要成為地球最以用戶為中心的愿景，以及實現的可能性爆表了。
用戶飛輪
亞馬遜不僅有良好的意愿，還有一個更神奇的東西——「用戶飛輪」。他們懂得通過建立一個扎扎實實的機制，產生一種反向驅動的力量。
什么是「反向驅動」？第一個動作就是永遠把你的身段對著用戶，不要看競爭對手，不要看行業(yè)動態(tài)，不要看商業(yè)模式創(chuàng)新，什么都不要看，永遠對著你的用戶，傾聽他想要什么。第二個動作更難，就是轉身反向驅動企業(yè)做變革，很多的企業(yè)都困在這一點上。
用戶經營飛輪有兩個輪子，七個要素，分成了三個層次
為什么大部分企業(yè)有愿景不能落地？就是因為他們沒有機制。這個機制是怎么建立起來的？亞馬遜從用戶出發(fā)，有一個系統化的工具，比如前面介紹的「按燈」。按燈的偉大之處在于可以徹底解決讓員工踐行偉大文化的兩個最關鍵的問題——「這么做不費力，這么做有好處」。
有的企業(yè)會用「洗腦」，但為什么員工不做？其實不是員工不做，而是這么做「太費力了」。大部分企業(yè)都是處理用戶問題的人最痛，而造成用戶文化的人卻不痛，為什么？因為他們沒有「反向驅動」的機制。真正痛的是前端，而不是后端。但如果你有按燈，如果你有工單，像一個武器一樣的機制，員工可以摳扳機，打出去的子彈就是工單，這是反向驅動的力量，而且是個案層面的。
飛輪效應是管理學很著名的觀點，一個靜止的輪子和汽車，它不動的時候想推動它很困難，所以一下、兩下，甚至 100 下都不一定轉的快。很多的企業(yè)會懷疑，我這個方法是不是不對，這些動能所花費的精力會不會浪費掉了？不要擔心，因為每推動的一下，那個能量只要正確，一定會被儲存。推到一萬下的時候，輪子會越來越快，甚至自己不動都會飛速旋轉，這就是飛輪理論。飛輪理論尤其適用于利用用戶驅動企業(yè)增長，如果你不懂得打造一個用戶體驗的輪子，不懂得用這個輪子撬動企業(yè)增長的輪子，到最后很難實現。
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