親歷者邱藝明：華為“狼隊”鑄造70%靠訓(xùn)戰(zhàn)，721模型最常用
即便被卡住脖子，即便慘遭斷臂之痛，華為依舊以“星光不負(fù)趕路人”的態(tài)勢，行且毅堅。在企業(yè)家眼里，華為依然代表著中國企業(yè)的成功與高度。而在任正非眼里，華為的成功，是人力資源的成功。 早在2011年，任正非就在一次內(nèi)部大會上坦言：“華為的成功，在很大意義上講，就是人力資源的成功。一切問題，歸根到底都是人的問題”。 華為人力資源如何推動業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展？親歷者——原華為全球人才管理專家邱藝明在前幾天的《大師小課》直播中，分享了她在華為多年的寶貴經(jīng)驗。
華為活力引擎
排除轉(zhuǎn)型障礙
改革開放的前30年，很多企業(yè)抓住了快速發(fā)展的“時間窗”，賺得了第一桶金。隨著市場競爭加劇，盈利越來越難，于是企業(yè)從粗放式管理到精細(xì)化治理轉(zhuǎn)型。來到VUCA時代，疫情、貿(mào)易戰(zhàn)等不確定因素，一再加速企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是什么？ 邱藝明一針見血指出，轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是人的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型最大的障礙是人的慣性思維，同時帶她還帶來了華為的應(yīng)對之道――“熵”。
華為用人力資源管理政策來保持組織活力，例如輪崗制，華為管理者呆在自己崗位上的時間只有3~5年，之后他就要去到其他管理崗位，以此打破慣性思維，讓企業(yè)組織不斷充滿活力。 注意，「人才發(fā)展」不同于「人才管理」，人才發(fā)展側(cè)重于人才能力的提升；人才管理會涉及選、用、育、留，包括人才選拔與人才標(biāo)準(zhǔn)等。
華為人才發(fā)展
721模型&訓(xùn)戰(zhàn)2.0
對于人才能力的提升，華為尤其強(qiáng)調(diào)實踐，正如任正非所言：“沒有實踐就沒有培訓(xùn)，培訓(xùn)不要太高檔，關(guān)鍵是教會干部怎么做事”。因此，華為訓(xùn)練項目營常常用到721模型。即一個人的能力提升，70%通過工作實踐，20%靠輔導(dǎo)和反饋，10%才是我們常常提到的課堂培訓(xùn)。
70%靠實踐
華為大學(xué)——中國企業(yè)的黃埔軍校以“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”為培訓(xùn)理念，以“實戰(zhàn)實用，案例教學(xué)”為培訓(xùn)策略。在其賦能項目中，頂層設(shè)有戰(zhàn)略預(yù)備隊，戰(zhàn)略預(yù)備隊強(qiáng)調(diào)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，將各部門的優(yōu)秀種子選手選拔到隊伍中，通過訓(xùn)戰(zhàn)方式，加速關(guān)鍵人才培養(yǎng)、提升學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化和效益，事實也證明了這是行之有效的方法。 華為大學(xué)聘請了外部頂尖的學(xué)習(xí)發(fā)展專家指導(dǎo)，聯(lián)合提煉開發(fā)了訓(xùn)戰(zhàn)2.0的方法，沿用至今。特征有5點：賦能點、翻轉(zhuǎn)學(xué)習(xí)、場景化、對抗演練和復(fù)盤。
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20%靠輔導(dǎo)和反饋
導(dǎo)師制是華為一直在用且驗證有效的體制。邱藝明回憶，她剛進(jìn)入華為工作的時候，華為就給她安排了一個導(dǎo)師，進(jìn)行了為期3～6個月的輔導(dǎo)，協(xié)助她快速融入華為文化和相應(yīng)工作流程。實際上，剛進(jìn)入華為時的邱藝明已經(jīng)有10年的工作經(jīng)驗了。 另外360°反饋法是華為特有的方式，要求管理團(tuán)隊不斷進(jìn)行批評與自我批評。 在內(nèi)部講師和導(dǎo)師方面，華為大學(xué)強(qiáng)調(diào)“讓最優(yōu)秀的人來培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”。所在華為大學(xué)里沒有專職的培訓(xùn)教師，基本都是把內(nèi)部優(yōu)秀管理者發(fā)展為兼職講師，讓企業(yè)內(nèi)部的知識和經(jīng)驗沉淀下來、傳承下去。
華為人才管理
人才標(biāo)準(zhǔn)&勝任力模型
搭建人才培養(yǎng)體系，建立人才標(biāo)準(zhǔn)（即崗位能力模型）需要結(jié)合戰(zhàn)略，并隨戰(zhàn)略變化而調(diào)整。
人才標(biāo)準(zhǔn)源于冰山理論，指一個人就像一座冰山，冰山以上的知識和技能比較好培養(yǎng)。但冰山下面的部分——個性、動機(jī)、價值觀等內(nèi)隱因素，是培訓(xùn)人在選拔人才、發(fā)展人才、制定人才標(biāo)準(zhǔn)，特別是針對一些特定崗位的時候，需要結(jié)合的。
基于冰山模型，華為針對專業(yè)人才和管理人才制定了「任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系」，分為三緯度、八要素，人才標(biāo)準(zhǔn)隨業(yè)務(wù)變化而調(diào)整，例如對干部的標(biāo)準(zhǔn)就經(jīng)歷了“干部四象限—干部九條—干部四力”的3次轉(zhuǎn)變。
另外，針對員工不想學(xué)的問題，邱藝明建議，將員工選拔晉升機(jī)制與培訓(xùn)機(jī)制相結(jié)合，這是牽引員工主動學(xué)習(xí)的根本。華為堅持從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔千部，通過一系列的干部管理機(jī)制牽引，確保管理者知道自己努力的方向，并通過崗位實踐來提升崗位能力。
最后，邱藝明強(qiáng)調(diào)：“在企業(yè)里面，我們不能把培訓(xùn)和人才管理這兩個模塊完全隔離開來。其實兩者之間有非常緊密的關(guān)系。不僅僅在華為，包括世界500強(qiáng)企業(yè)的一些面向中基層管理人員的學(xué)習(xí)項目，都要求在培訓(xùn)賦能后才能夠晉升。這樣一來，也會讓我們的培訓(xùn)機(jī)制更加系統(tǒng)化。”
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