為什么好員工進(jìn)不來、留不??？是你的新員工培訓(xùn)有問題

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舉報(bào) 2021-06-07

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企業(yè)里經(jīng)常見到一種現(xiàn)象：培訓(xùn)做了，講師請了，錢花了，大家也學(xué)得很認(rèn)真，也感覺有收獲。

但是回到工作中后，卻發(fā)現(xiàn)新員工什么都不會、什么改變都沒發(fā)生。這是為什么？
作為管理者，該如何讓新員工盡快融入到新的工作中去？作者 | 高建華來源 | 華章管理（ID：hzbook_gl）

有位老板花了很大的價(jià)錢、很多的時(shí)間，從同行企業(yè)挖來幾位銷售精英，可是沒過半年他們就全跑光了，這種情況令老板費(fèi)解，他想不通到底哪里出了問題。

這是一個(gè)真實(shí)的案例。

A公司是做工業(yè)設(shè)備B2B市場的，中美貿(mào)易摩擦發(fā)生后，其開始加強(qiáng)國內(nèi)市場的銷售。鑒于產(chǎn)品的品質(zhì)已經(jīng)在行業(yè)龍頭客戶那里得到了驗(yàn)證，A公司就想通過增加有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來快速擴(kuò)大市場份額。
經(jīng)過一段時(shí)間的遠(yuǎn)程面試和現(xiàn)場面試，最后公司選定了6個(gè)人，內(nèi)銷隊(duì)伍就從原來的3人增加到了9人。經(jīng)過一周的短期培訓(xùn)（涉及產(chǎn)品知識、企業(yè)文化、銷售技能、現(xiàn)場情景模擬訓(xùn)練等），大家信心十足，分別被派到6個(gè)區(qū)域去了。

公司通過每天的日報(bào)和每周一次的遠(yuǎn)程例會對這些人進(jìn)行跟蹤，過了幾個(gè)月，各項(xiàng)計(jì)劃推進(jìn)緩慢，日報(bào)都是流水賬，即當(dāng)天做了什么，但是沒有結(jié)果，員工覺得無助，公司覺得無奈。

不到6個(gè)月，兩位員工提出辭職，要去創(chuàng)業(yè)，另兩位員工因?yàn)椴环弦蟊惶蕴?，剩下的兩位員工雖然沒有犯錯(cuò)，但是也沒做出任何業(yè)績。6個(gè)人，6個(gè)月的時(shí)間，消耗了上百萬元的直接成本，業(yè)績卻為零。

為何新員工全軍覆沒？

事后A公司復(fù)盤，總結(jié)出來三條原因：

一是人員不匹配，以前他們在大公司做得不錯(cuò)，有可能是公司品牌硬，而不是個(gè)人能力強(qiáng)；

二是公司沒有市場部，無法給銷售人員提供信息、支持和引導(dǎo)；

三是培訓(xùn)有點(diǎn)走過場，時(shí)間太短，沒有真正教會大家具體怎么做。

盡管A公司總結(jié)的這三條都是對的，但是如何解決這類問題才是關(guān)鍵。

如果公司沒有特定的銷售人員素質(zhì)模型作為依據(jù)，招聘很容易跑偏。在別的公司能干的員工，未必到了你這里也能干，這是測評和面試環(huán)節(jié)需要考慮到的問題。

沒有市場部是公司的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)有問題，好比人缺少一條腿——即使銷售人員非常努力，也是單腿蹦，效率和質(zhì)量都不會高。

下面我們重點(diǎn)探討第三條原因，并給大家一套可以馬上付諸實(shí)踐的方法，那就是必須給銷售人員賦能，先培訓(xùn)，后上崗，并且培訓(xùn)時(shí)間不應(yīng)該是一周，而應(yīng)該是6～9個(gè)月。

大家知道，新兵入伍后，都要接受半年左右的訓(xùn)練，學(xué)習(xí)最基本的行走、站立、射擊等。這些基本技能用一周的時(shí)間可以掌握嗎？肯定不可以，而讓不具備基本技能的戰(zhàn)士上戰(zhàn)場，結(jié)果可想而知。
很多企業(yè)普遍存在這樣的思維誤區(qū)，以為都是有經(jīng)驗(yàn)的員工，很多事情他們都應(yīng)該知道怎么做，可以無師自通。

大家知道，一個(gè)人改變習(xí)慣需要至少堅(jiān)持21天，而要改變很多習(xí)慣，沒有半年是不行的。

多年前，我們那一批新員工進(jìn)入惠普后，用了12～18個(gè)月才完成了所有新員工訓(xùn)練科目，成為合格的員工。

那么用6～9個(gè)月的時(shí)間做什么？

進(jìn)行“入模子”培訓(xùn)。

我打個(gè)比方，有這樣一個(gè)黑盒子，人們在進(jìn)入黑盒子之前是各式各樣、高矮不一的，而從黑盒子里出來后卻是整齊劃一、一模一樣的。

這個(gè)黑盒子就像做月餅的模具一樣，不管是什么形狀的餅胚，用模具一壓，就成了大小一樣、花紋一樣的月餅。

要知道新員工來自五湖四海，存在很大的離散性，價(jià)值觀不同，知識結(jié)構(gòu)不同，行為習(xí)慣不同，溝通方式不同，如果不把他們按照同一個(gè)模具進(jìn)行塑型，很難打造出一個(gè)有機(jī)的整體、一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

新員工的“入模子”培訓(xùn)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，技術(shù)難度高的企業(yè)可能6～9個(gè)月都不夠。

“入模子”培訓(xùn)企業(yè)必須做好6件事

1.入職培訓(xùn)

入職培訓(xùn)一般需要三天時(shí)間，由總裁親自給大家介紹企業(yè)文化，包括價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、決策機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。

為何要由總裁親自做介紹？為了顯示企業(yè)對新員工的重視，增強(qiáng)員工對企業(yè)的信心。

除了總裁要出面，其他高管也要一一亮相，讓新員工在第一時(shí)間認(rèn)識高管團(tuán)隊(duì)。

不管新員工是什么名牌大學(xué)畢業(yè)的，或者在什么知名企業(yè)工作過，聽了一大批高手的介紹后，往往就心悅誠服了。

2.介紹企業(yè)的內(nèi)部情況

包括組織架構(gòu)、部門設(shè)置以及與每個(gè)人都密切相關(guān)的規(guī)章制度——

如薪酬福利、個(gè)人發(fā)展、員工培訓(xùn)、出差報(bào)銷、休假請假等方面，讓新員工了解企業(yè)的情況，增加對企業(yè)的好感，最好是建立起在企業(yè)工作的優(yōu)越感。

需要強(qiáng)調(diào)的是，新員工入職培訓(xùn)，一定要站在員工的立場去設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容，看看他們關(guān)心什么，想知道什么。

3.邀請高管和老員工做分享

邀請幾位經(jīng)理、總監(jiān)甚至更高層級的老員工與大家分享，他們首先要說自己來這家企業(yè)多少年了，并因工作年頭長而感到自豪。
這背后的潛臺詞就是，這是一家可以長期待下去的好企業(yè)。

接著他們可以說，自己剛進(jìn)來的時(shí)候也跟大家現(xiàn)在一樣，就是一位普通的銷售人員，或是基層的專業(yè)人員，沒有任何背景。

這背后的潛臺詞就是，只要你努力，你也可以成長為優(yōu)秀的管理人員。

4.給新人安排一位師傅

企業(yè)可以借鑒新加坡的小學(xué)采取的一項(xiàng)措施：

一年級新生入學(xué)時(shí)，學(xué)校會給他們安排高年級的“學(xué)哥”或“學(xué)姐”作為向?qū)?，課間休息時(shí)，向?qū)Ь蜁е律ナ煜きh(huán)境，告訴新生廁所在哪里，如何去借書，如何去買飯，如何存放物品，學(xué)校里都有哪些設(shè)施，手把手地教新生，這樣經(jīng)過一周的時(shí)間，新生就適應(yīng)了環(huán)境。

要知道，一個(gè)人來到一個(gè)陌生的地方的時(shí)候，最難過的就是第一周，人生地不熟，會有莫名其妙的恐懼感、凄涼感，如果沒有人在這個(gè)特殊的時(shí)段里給予關(guān)懷和體貼，會對其造成一定程度上的心理傷害。

5.帶著新員工到各個(gè)部門去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)

為了讓新員工度過最困難的第一周，入職第一天，頂頭上司一定要帶著新員工去“拜碼頭”，到各個(gè)職能部門去看看，跟各個(gè)部門的頭兒打個(gè)招呼。

上司會說“這是我們部門新來的×××”
新員工自己會說“初來乍到，請多多關(guān)照”
而各個(gè)部門的頭兒看在老同事的份上，一定會說“歡迎歡迎，有什么問題盡管來找我”
這就為日后的二次溝通奠定了基礎(chǔ)。

6.調(diào)整好新員工的心態(tài)，讓新員工知道自己創(chuàng)造的價(jià)值如何計(jì)算

一般說來，入職半年之內(nèi)，員工創(chuàng)造的都是負(fù)價(jià)值，入職半年至一年才能實(shí)現(xiàn)“盈虧平衡”，入職一年后才能真正開始創(chuàng)造價(jià)值（見下圖）。

這一點(diǎn)一定要給新員工講清楚，讓大家心中有數(shù)。
新員工剛來時(shí)，不了解企業(yè)的情況，不熟悉產(chǎn)品，不了解客戶，不熟悉操作，因此自然需要有人帶，需要接受大量的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，甚至要犯很多錯(cuò)才能成熟起來。
圖：新員工創(chuàng)造的價(jià)值計(jì)算

很多老板都希望員工來了馬上就能去“打仗”，去創(chuàng)造價(jià)值，這是不現(xiàn)實(shí)的。這就好比戰(zhàn)士沒有經(jīng)過訓(xùn)練就上戰(zhàn)場，根本毫無戰(zhàn)斗力，不是被打死，就是被俘虜，或者開小差。

三個(gè)月下來，不合格的，換一批，再過三個(gè)月，又換一批，一年下來新員工存活率不到20%，80%的人創(chuàng)造的都是負(fù)價(jià)值—就像前面講的案例一樣，企業(yè)虧大了。

而存活下來的那20%的人會認(rèn)為天下是自己打拼出來的，企業(yè)沒有提供任何支持，因此不會對公司感恩，只要有人挖就跟著跑了。所以，老板一定要會算賬。

我原來的頂頭上司—中國惠普公司總裁孫振耀說過這樣一段話：如果一個(gè)地方經(jīng)常出交通事故，那么可能不是駕駛?cè)说腻e(cuò)，而是道路設(shè)計(jì)者的錯(cuò)。

作為管理者，一定要經(jīng)常反思，通過制度設(shè)計(jì)，引導(dǎo)大家做正確的事。

好員工為何進(jìn)不來、留不住，到底是什么原因？

是因?yàn)楹芏嗬习宀粫愦筚~，不理解員工融入一家企業(yè)需要時(shí)間、環(huán)境和關(guān)懷。

其實(shí)，能不能做到這樣跟企業(yè)大小無關(guān)，只有這么做了企業(yè)才能長大，而不是企業(yè)長大了才這么做，其中的因果關(guān)系老板們千萬不要搞反了。

為了讓新員工盡快融入企業(yè)，企業(yè)一定要有耐心，要有具體的措施和方法，不能操之過急，否則就會走向反面，浪費(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)金錢，浪費(fèi)感情，導(dǎo)致企業(yè)和員工兩敗俱傷。

關(guān)于作者：高建華，中國惠普公司原助理總裁、首席知識官，蘋果電腦公司原中國市場總監(jiān)，領(lǐng)教工坊私董會原領(lǐng)教，北京洋為中用管理咨詢公司創(chuàng)始人。曾擔(dān)任對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)、北京大學(xué)匯豐商學(xué)院、南京大學(xué)商學(xué)院、吉林大學(xué)管理學(xué)院客座教授。

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