呷哺呷哺關(guān)店200家，Z世代不愛“一個(gè)人吃火鍋”？
作者：林川，來源：品牌頭版
據(jù)說，在“國際孤獨(dú)等級(jí)中”，一個(gè)人吃火鍋位列第五。
其實(shí)對(duì)消費(fèi)者而言，只要口味夠好、價(jià)格夠?qū)嵒?，一個(gè)人吃火鍋也可以是件幸福的事。 創(chuàng)立于1998年的”呷哺呷哺，正是憑著美味便宜的超高性價(jià)比，俘獲了無數(shù)熱衷“一個(gè)人吃火鍋”的學(xué)生黨、打工族、單身宅，一度被稱為“小火鍋之王”。
8月19日，在全國擁有近1000家門店的呷哺呷哺突然宣布：關(guān)閉200家因嚴(yán)重選址錯(cuò)誤導(dǎo)致虧損的門店。 消息一出引發(fā)網(wǎng)友熱議。難道曾經(jīng)紅極一時(shí)的呷哺呷哺，已不再是消費(fèi)者的“心頭好”？
01
迷失方向的“火鍋界中星巴克”
1998年，臺(tái)灣商人賀光啟在北京創(chuàng)立呷哺呷哺，并將吧臺(tái)就餐形式和傳統(tǒng)火鍋完美結(jié)合，開創(chuàng)了“時(shí)尚吧臺(tái)小火鍋”的全新業(yè)態(tài)。 呷哺呷哺推出的“一人一鍋”，改變了以往消費(fèi)者對(duì)吃火鍋就得三五成群、聚眾成席的刻板認(rèn)知。再加上30—40元就能吃到飽的親民價(jià)格，讓呷哺呷哺在2003年非典期間迅速走紅。
眾多消費(fèi)者對(duì)“小火鍋”的好奇和嘗鮮，讓呷哺呷哺吃盡了市場紅利的甜頭。
2014年，呷哺呷哺成功登陸港交所的“火鍋第一股”，可謂風(fēng)光無限。
然而，經(jīng)過多年發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)“小火鍋”逐漸失去了“蜜月期”的新鮮感。再加上門店的擴(kuò)張，客流被稀釋，但房租、人工等成本卻在不斷提升，以往薄利多銷的經(jīng)營模式，顯然已經(jīng)無法適應(yīng)市場的變化。
這直接導(dǎo)致了上市后的呷哺呷哺進(jìn)入發(fā)展瓶頸期。 于是，2016年，呷哺呷哺推出旗下中高端品牌——湊湊，主打“火鍋+茶飲”模式。首店開在北京三里屯，迅速成為消費(fèi)者爭相打卡的網(wǎng)紅火鍋店。
湊湊的成功，似乎也讓呷哺呷哺找到了突破瓶頸的方向。
2017年6月，呷哺呷哺創(chuàng)始人、董事長賀光啟表示呷哺呷哺將從“快餐”轉(zhuǎn)型為“輕正餐”，以“火鍋+茶飲”組合來打造“火鍋界中的星巴克”。
為了配得上“火鍋界中的星巴克”，不僅餐廳環(huán)境升級(jí)為新中式輕奢風(fēng)，還改變了用餐桌位，豐富了產(chǎn)品線，甚至增加了現(xiàn)制茶飲。希望以此來提升消費(fèi)者的體驗(yàn)感和對(duì)品牌的認(rèn)同感。
一系列調(diào)整后，2020年，更精致、更休閑的呷哺呷哺人均消費(fèi)金額達(dá)到63.2元，同比增長11.65%。而在大眾點(diǎn)評(píng)上，人均價(jià)格更是升高到了70—80元。
這讓原本奔著超高性價(jià)比來的消費(fèi)者，開始不樂意了。
一位消費(fèi)者表示，之前在呷哺呷哺每頓僅花三、四十元就能吃飽，但現(xiàn)在隨便一個(gè)單人套餐就是六、七十元。單點(diǎn)更貴，大概得人均八、九十元?！拔姨?0去吃海底撈不好嗎？”
另一位消費(fèi)者則表示，價(jià)格漲了但服務(wù)還是快餐店的標(biāo)準(zhǔn)，“餐具需要自取，還得先結(jié)賬，這不還是快餐嗎？”
也正是從這次調(diào)整升級(jí)之后，想要成為“火鍋界中星巴克”的呷哺呷哺，變得越來越不像自己。
02
火鍋賽道的“一萬種可能”
數(shù)據(jù)顯示，2016年至2020年，呷哺呷哺餐廳的翻臺(tái)率分別為3.4倍、3.3倍、2.8倍、2.6倍、2.3倍。而在巔峰時(shí)期，其部分門店的翻臺(tái)率一度高達(dá)7倍。
一邊是價(jià)格提升，一邊是客流下滑，最終導(dǎo)致呷哺呷哺的營收銳減。
去年，呷哺呷哺實(shí)現(xiàn)收入35.015億元，同比下降25.9%，同店銷售額大幅下降23.9%。
或許，將原有門店調(diào)整升級(jí)，是試圖通過創(chuàng)新再一次吸引消費(fèi)者。但是，同時(shí)提高客單價(jià)的做法，可能會(huì)帶來一部分原有客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)。
更何況，就在呷哺呷哺想以改變贏得消費(fèi)者“芳心”的摸索期，一些新興網(wǎng)紅火鍋品牌已經(jīng)在資本和專業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的助力下，以驚人的速度跑馬圈地。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2019到2020年，僅陳赫的賢和莊火鍋店就開出了700多家分店。還有鄭愷的火鳳祥、杜海濤的辣斗辣、薛之謙的上上謙……等一眾“明星火鍋店”。
自帶高流量、高人氣的“明星火鍋店”，就像一條條鯰魚入局，攪動(dòng)了本就競爭激烈的火鍋江湖。
此外，像魚火鍋、豬肚雞火鍋、潮汕牛肉火鍋等一些細(xì)分特色領(lǐng)域火鍋的破圈走紅，也讓火鍋行業(yè)未來的發(fā)展格局，充滿了更多不確定。
在餐飲類別中，火鍋是備受消費(fèi)者偏愛的。
尤其是隨著更多明星和資本的進(jìn)入，掌握著消費(fèi)主導(dǎo)權(quán)的Z世代，讓火鍋這一傳統(tǒng)餐飲，也開始具有“網(wǎng)紅”屬性，更新迭代的速度正在不斷加快。
再加上“宅家吃火鍋”等新消費(fèi)模式的異軍突起，由海底撈開啟的堂食外賣模式，以鍋圈食匯、懶熊為代表的火鍋便利超市模式，還有各種即食類火鍋的推出……
受到餐飲碎片化和消費(fèi)場景多元化影響，未來的火鍋行業(yè)競爭壓力會(huì)越來越大。
03
回歸初心能否“重新獲愛”
面對(duì)競爭，呷哺呷哺從未放棄努力。 呷哺呷哺在2019年曾推出瞄準(zhǔn)年輕消費(fèi)群體，客單價(jià)在110元左右的 in xiabu xiabu 品牌，但一直被外界詬病為“定位不明”、“四不像”，處在持續(xù)虧損狀態(tài)。 因此，賀光啟表示，in xiabu xiabu 品牌和門店也將陸續(xù)全面退出市場。
目前，呷哺呷哺集團(tuán)旗下共有呷哺呷哺、湊湊、in xiabuxiabu三大火鍋品牌，以及茶米茶等茶飲品牌。
奉行多品牌戰(zhàn)略是創(chuàng)立子品牌的初衷。然而，多品牌的意義不在于“多”，而是讓每個(gè)品牌都發(fā)揮作用。
越是多品牌，越需要合理平衡子品牌與主品牌之間的差異定位，讓品牌之間的資源互通，而不是各自為陣。
當(dāng)然，如果品牌整體的發(fā)展跟不上消費(fèi)升級(jí)的節(jié)奏，就一定會(huì)被市場淘汰出局。
近年來，隨著呷哺呷哺集團(tuán)管理層的變動(dòng)，其內(nèi)部管理問題日益顯露。從賀光啟重新出任CEO的整個(gè)動(dòng)作和布局來看，呷哺呷哺將要“下狠心”重塑品牌。
關(guān)閉200家店，也是賀光啟經(jīng)過兩個(gè)多月的市場走訪后作出的決定。從短期來看，在某一階段或許能幫助提升利潤率；但從長期來看，對(duì)品牌商譽(yù)造成的損害是毋庸置疑的。
對(duì)于呷哺呷哺來說，想要站穩(wěn)市場，就得練好內(nèi)功。
在更依賴出品品質(zhì)，客戶黏性和產(chǎn)品創(chuàng)新空間的火鍋行業(yè)，如何提升品牌調(diào)性、完善供應(yīng)鏈、構(gòu)建服務(wù)體系……每一項(xiàng)，都成為了呷哺呷哺“重新獲愛”的關(guān)鍵。
雖然，賀光啟表示，呷哺呷哺將回歸成立時(shí)的初心，繼續(xù)走大眾消費(fèi)路線，將客單價(jià)保持在60元以內(nèi)。
但呷哺呷哺未來到底是以優(yōu)質(zhì)服務(wù)勝人，還是以網(wǎng)紅打法勝出，目前的前景并不明朗。
可以肯定的是，只有口味夠好、價(jià)格夠?qū)嵒?、品質(zhì)有保障的火鍋，才能真正“黏住”消費(fèi)者，“一個(gè)人吃火鍋”也才能“真正”成為一件幸福的事。
參考資料：
1.北京商報(bào)：關(guān)閉200家虧損門店、in xiabu xiabu退出市場，呷哺呷哺重裝再“出發(fā)”？
2.中國新聞周刊：“小火鍋之王”呷哺呷哺“涼”了？
作者公眾號(hào)：品牌頭版（ID：ceozhiku）
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