后疫情時代，宣告了互聯(lián)網(wǎng)資本野蠻生長的即將迎來終結(jié)，也宣告了增量時代的落幕。

當(dāng)我們從增量時代轉(zhuǎn)入存量時代后，在不得不使用算法對流量進(jìn)行分流的情況下，內(nèi)容營銷也從當(dāng)初的爆款吸睛引流，變成了當(dāng)下對內(nèi)容社區(qū)的整體定向內(nèi)容輸出。

基于“她顏值”催生的國產(chǎn)美妝品牌，則借助分流的趨勢，成功打破國外品牌壁壘，讓國產(chǎn)替代這一概念不再躍然于紙面上。

斗轉(zhuǎn)星移，日新月異，在舊有的傳統(tǒng)營銷人員逐漸退幕，各種傳媒介質(zhì)捷足先登的環(huán)境下，品牌持續(xù)進(jìn)一步透明化，基于存量時代應(yīng)運(yùn)而生的KOL進(jìn)一步提升了用戶的依賴程度，內(nèi)容社區(qū)逐漸成為存量疊加效應(yīng)的溫床。

然而在這片溫床上，除了能孕育出新銳的國產(chǎn)美妝品牌外，原生于4A時代的外國美妝品牌同樣在搶占僅存的社區(qū)高地。

兩者之間若作對比，會發(fā)現(xiàn)前者熱衷于將IP設(shè)為“平視型”視覺，通過輸出類似伙伴的品牌人設(shè)，拉近與用戶的心理距離，著力于構(gòu)筑品牌親和力。以主打產(chǎn)品為中心，通過核心賣點(diǎn)總結(jié)，打造海量的碎片化內(nèi)容，從而侵占用戶心智。

而后者則更傾向于將IP設(shè)定成“高勢能”視覺，通過讓目標(biāo)用戶略帶“仰望”的姿勢看待品牌，通過品牌壁壘形成影響力傳播，從而促進(jìn)銷售轉(zhuǎn)化。

01 激活沉淀賽道——精致化護(hù)膚新趨勢

對于Z世代消費(fèi)者而言，顏值即是正義，作為護(hù)膚美妝行業(yè)當(dāng)代核心增長引擎，不論是國產(chǎn)美妝品牌，或是傳統(tǒng)美妝品牌，都需要圍繞這一核心群體進(jìn)行發(fā)散。

相比于其他品類，護(hù)膚品在品類賽道區(qū)分上更顯優(yōu)勢。

在整體趨勢上，市場仍然是以美白保濕類產(chǎn)品為主流，其中以90后為首的白領(lǐng)工作人群，或因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)壓力而導(dǎo)致的提前衰老問題，在無形間也催生了抗初老屬性產(chǎn)品的成長。

有道是“敷最貴的面膜，熬最晚的夜”，在整個美妝護(hù)膚賽道中，除了基礎(chǔ)的護(hù)手霜、乳液、化妝水外，面膜和面霜依舊是主流品類，而其他抗老精華以及肌底液等高階產(chǎn)品也開始逐漸被消費(fèi)者接受。

作為大多數(shù)女性朋友的“日常功課”，消費(fèi)者更傾向于選擇具備一定歷史沉淀的品牌，而在整個購買心智旅程中，對于品牌的認(rèn)同感占據(jù)了一定位置。

不可否認(rèn)，在行業(yè)整體的發(fā)展過程中，基于新媒介而生的傳播渠道發(fā)揮了重要作用。表面上看似乎是新銳品牌的出現(xiàn)，重構(gòu)了“人、貨、場”之間的紐帶，其核心其實(shí)也是產(chǎn)品與渠道營銷相所催生的化學(xué)反應(yīng)。

因此，在第三次消費(fèi)升級的環(huán)境下，品牌的產(chǎn)品側(cè)及營銷側(cè)只要能打消Z世代的顧慮，都能斬獲他們的接納及忠誠度。

而在整個美妝護(hù)膚賽道中，與彩妝相關(guān)的國產(chǎn)新銳品牌也憑借質(zhì)量和性價比成功圈粉Z世代，這也給了長期被國外品牌占領(lǐng)的護(hù)膚領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)品牌破壁的機(jī)會。

02 強(qiáng)單品出道——從單品到爆品的引進(jìn)邏輯

在這個自媒體盛行的時代，線上渠道的環(huán)境變化難以捉摸，只有二次傳播才能達(dá)到目標(biāo)效果。

創(chuàng)立于2003年的林清軒，則在疫情期間踩中了“直播營銷”的時代風(fēng)口，通過數(shù)字化鏈路轉(zhuǎn)型，構(gòu)建私域流量池，最終成功實(shí)現(xiàn)營銷破局。

與其他新銳品牌不同的是，林清軒在營銷布局上并沒將重心全部放在線上，而是長期深耕線下全渠道營銷，一方面斬斷了加盟、代理等傳統(tǒng)營銷渠道。另一方面全力主攻百貨新零售渠道，盡管也在電商崛起的時候進(jìn)行了布局，但也是為了聚焦線下商超百貨戰(zhàn)場蓄能。

在林清軒看來，線上渠道運(yùn)營的最終目的，是為了滿足線下門店的轉(zhuǎn)化需求。這與當(dāng)前大部分新銳品牌的布局方式大相徑庭，也和林清軒的品牌定位有關(guān)。

-影子對手：國外一線美妝品牌

國內(nèi)的美妝品牌，直到第三次消費(fèi)升級之前，都面臨著“孵化難”的局面。

基于第二次消費(fèi)升級背景成形的廣告代理商模式，一定程度上掌握了品牌市場的話語權(quán)，也是國外品牌向市場灌輸價值觀的的時期。高昂的投放門檻讓大部分國產(chǎn)護(hù)膚彩妝品牌難以入局，而來源于計劃經(jīng)濟(jì)時期的國民品牌，也只能竭盡全力維持基本盤。

與其他國內(nèi)品牌相比，林清軒選擇對標(biāo)國外美妝品牌，在那個年代，自是噱頭大于可行性，傳統(tǒng)美妝品牌利用廣告代理+線下旗艦店的模式，長期占據(jù)了消費(fèi)者心智，盡管省去了場景教育和產(chǎn)品培訓(xùn)的成本，但對于國內(nèi)品牌而言也是“自損八百”的尷尬局面。 

或許是出于國內(nèi)缺乏具備代表性的美膚化妝品牌，“頭鐵”的林清軒立志以國外美妝品牌為影子對手，一方面能塑造品牌情懷，另一方面也是搶占市場空隙。

為了能在產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)超越，林清軒并沒采納代理加盟的模式，從源頭上杜絕了仿冒品牌，為了能與國外品牌競爭，也只能將希望寄托于百貨中心。

然而因?yàn)楫?dāng)時的百貨中心不接納新品牌，所以林清軒的前期陣地只能布局購物中心。

-爆品點(diǎn)燃策略

盡管在商圈層次上略顯不足，但也支撐起了林清軒構(gòu)筑自己的基本盤，雖說這7年的過程不大順利，但也逐漸在全國各地開設(shè)了自己的直銷渠道。

而此時林清軒在品類上并沒任何突破，與影子對手形成的差異也僅僅是停留在產(chǎn)品矩陣層面，日后成為爆款的山茶花潤膚油，也是其產(chǎn)品矩陣中最默默無聞的單品。

基于傳統(tǒng)實(shí)體模式的運(yùn)營思路，讓林清軒無法將所有雞蛋放在一個籃子里，而產(chǎn)品矩陣形成的微小差異，并不足以支撐林清軒實(shí)現(xiàn)破局，這種情況一直持續(xù)到電商平臺正式走向品牌化。

進(jìn)駐電商平臺后不久，林清軒對品牌旗下的所有產(chǎn)品進(jìn)行了一次定位，深度差異化成為這次定位的核心主題。

在此次定位中，林清軒決定對第一代山茶花產(chǎn)品進(jìn)行深度改進(jìn)，決策理由也很簡單，因?yàn)闃?biāo)榜植物品類的潤膚油在市場上并沒有太多競品，大牌更是無從談起，從品類上來說著實(shí)有利于締造差異性。

或許這回確實(shí)是押對了寶，新的產(chǎn)品定位獲得了良好的市場反饋，也讓林清軒找到了新的突破口。基于線上渠道組合而成的數(shù)字化運(yùn)營模式，使得林清軒能在消費(fèi)升級3.0時代，擁有更多操作空間。

從前期深耕線下直銷，到后期借道線上單品破局，林清軒的轉(zhuǎn)型模式相對而言更加理性。

至少拒絕代理這一底線，盡管讓林清軒錯過了微商風(fēng)口，但也是無意間保持了品牌格調(diào)，讓后期轉(zhuǎn)型之路走得更加順暢。

03 講故事 塑人設(shè)——另類品效結(jié)合

要讀懂林清軒，就要了解內(nèi)容營銷的底層邏輯。

提及內(nèi)容營銷，大多數(shù)人的認(rèn)知都是停留在視頻、圖片、文字的基礎(chǔ)上。

然而到了落實(shí)層面，內(nèi)容營銷實(shí)際上是一種要求企業(yè)能產(chǎn)出以及利用內(nèi)外部價值的內(nèi)容，從而取得特定人群的主動關(guān)注。

當(dāng)消費(fèi)者擁有了信息流的自主選擇權(quán)后，原有的媒介劫持捆綁方式不再奏效，品牌也無法通過大規(guī)模的單一媒介找到核心消費(fèi)者。當(dāng)大眾傳播無法奏效，各媒介成本大幅上升，內(nèi)容創(chuàng)造成本卻在降低時，內(nèi)容營銷開始逐漸成為主流。

回望林清軒的內(nèi)容營銷模式，基本上可以分為大致兩種，一種是由創(chuàng)始人所講述的心路歷程，可以看做是賦能品牌價值的無形資產(chǎn)。另一種是闡述核心產(chǎn)品的價值，通過擬人等手法讓消費(fèi)者了解產(chǎn)品賣點(diǎn)。

相比于找明星代言人講品牌故事，由創(chuàng)始人對品牌故事進(jìn)行闡述似乎更具影響力，畢竟對于消費(fèi)者來說，以創(chuàng)始人為IP形象可以無縫對接品牌的核心理念，從而演進(jìn)至決策層。

那么林清軒到底講了一個什么樣的故事，能形成如此龐大的虹吸效應(yīng)呢？

PART 1/林清軒：從商超擁抱新零售

在創(chuàng)立林清軒之前，其創(chuàng)始人孫來春只是一個國外化妝品牌的代理商，如果沒有2002年的那場非典，或許不會出現(xiàn)林清軒。而當(dāng)時的阿里巴巴仍在蟄伏，騰訊也在頭疼手里的流量如何轉(zhuǎn)化。

在那個年代，手里能拿到國外品牌就已經(jīng)成功一半了，然而品牌方卻因?yàn)榉堑錄Q定拋棄中國市場，導(dǎo)致孫來春陷入了尷尬的局面。

因?yàn)楫?dāng)時的化妝品代理基本上都是進(jìn)口原料本地灌裝，面對已經(jīng)成半體系的生產(chǎn)設(shè)備，自是顯得有些束手無策。

或許是因禍得福，2003年，林清軒的創(chuàng)始人在進(jìn)行市場考察后，發(fā)現(xiàn)了國產(chǎn)美妝護(hù)膚品牌的巨大缺口，也讓他立下了自己的使命：要讓外國人都排隊購買中國品牌。

有了確切的發(fā)展方向后，便大筆一揮寫下了林清軒三個字作為品牌名稱和Logo，取意：森林、清泉與亭臺軒榭，賦予道家“天人合一”的哲學(xué)思想。產(chǎn)品定位上，則遵循無添加、純天然的護(hù)膚美妝品為標(biāo)桿，這在當(dāng)年還是很有說服力的。

在接下來的十年里，林清軒取中高端定位，專注于線下渠道開發(fā)，以重資模式在國內(nèi)開枝散葉，近400家直營店，構(gòu)筑了林清軒的國產(chǎn)護(hù)膚彩妝品牌網(wǎng)絡(luò)，獲得了喜人的戰(zhàn)績。

時間來到了2016年，在山茶花油這款產(chǎn)品獲得了較好的市場反饋后，林清軒采取了新的產(chǎn)品定位策略，決定深耕山茶花油品類，從研發(fā)上加大力度，并獲得了眾多專利，但是隨之而來的問題，卻壓得林清軒差點(diǎn)喘不過氣。

高昂的研發(fā)成本拉高了產(chǎn)品客單價，也壓縮了利潤空間。顧客不買賬，員工不接受，高管不服氣。

在連續(xù)兩年持續(xù)虧損的情況下，其創(chuàng)始人也陷入了懷疑，然而在復(fù)盤的過程中，品牌主發(fā)現(xiàn)雖然利潤持續(xù)下滑，但市場對于品牌及產(chǎn)品的認(rèn)可度也在相應(yīng)提高。

有了新的方向后，林清軒便攜手天貓進(jìn)行了新零售的布局，最終踩對了線上營銷的風(fēng)口，在2019年的雙十一的預(yù)售期中超過雅詩蘭黛，并在一天內(nèi)圈粉90w，線下百貨中心也終于拋來了橄欖枝。

看似苦盡甘來，但卻又陷入了另一個囫圇。

2020年的疫情沖擊將林清軒推至崩潰邊緣，常年下來的線下直銷模式讓其無法承受這般處境，在一個月虧損近千萬的情況下，1月31日，孫來春發(fā)出了《至暗時刻的一封信》，成為疫情期間最早向媒體發(fā)求助信的企業(yè)之一。

求助信獲得了多少社會資源支持，我們無從得知，但也引起了相關(guān)媒體的注意。而這封信也在企業(yè)內(nèi)部形成了強(qiáng)大的凝聚力，公司上下所有人開始直播帶貨，從老板到銷售柜姐無一例外。

龐大的基數(shù)勢能締造了另一個市場契機(jī)，林清軒成為了拯救自己的英雄。

以至于在林清軒的百度詞條上，都直接描述了自己在2020年初踩對了直播經(jīng)濟(jì)的風(fēng)口。這背后又有誰能想到，竟然還藏著這樣一個品牌自救的故事。

那么，以上就是林清軒大致的品牌故事了。雖然官網(wǎng)上沒有詳細(xì)陳述，但這段經(jīng)歷也活躍于創(chuàng)始人的多場演講，內(nèi)容若有出入，還望諸位看官們海涵。

-品牌內(nèi)容體系化

通過林清軒這段故事，我們可以清晰的看到一條行進(jìn)軌跡：從創(chuàng)業(yè)初期碰壁，到二次創(chuàng)業(yè)小有成就，再到最后力挽狂瀾自救。

通過一系列的事故沖突驅(qū)動整個品牌循序漸進(jìn)，以人物為主題貫穿整個品牌的成長路徑，將創(chuàng)始人的形象IP化。

雖說傳統(tǒng)的品牌商業(yè)故事邏輯，在第一階段就要把目標(biāo)受眾群體、消費(fèi)者需求以及整體行動路線進(jìn)行才識別。

然而林清軒的品類定位，似乎又和目標(biāo)消費(fèi)群體毫不沾邊，試問哪家姑娘會因?yàn)橐粋€略帶雞湯味的故事而去選擇一個化妝美膚品牌呢？

對于林清軒來而言，作為實(shí)體美妝護(hù)膚品牌的他們，本身就已經(jīng)與分眾傳媒有渠道合作，如果單單依靠一種表現(xiàn)形式對品牌形象進(jìn)行塑造，在這一行業(yè)看來難免顯得幾分尷尬。因此，林清軒的品牌故事，更多是從品牌戰(zhàn)略層面出發(fā)，而不是單純?yōu)闋I銷服務(wù)。

-光圈效應(yīng)

在進(jìn)入內(nèi)容算法的時代之后，精準(zhǔn)投放已經(jīng)無法滿足品牌的需要。社區(qū)及媒介將觀看的選擇權(quán)交還給了消費(fèi)者，即便是實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)投放，內(nèi)容不滿意，用戶只要一個選項(xiàng)就能夠拒絕推送。

當(dāng)然，平臺也可以通過重復(fù)推送讓用戶強(qiáng)行種草，但長期以往，平臺也會因?yàn)槭褂皿w驗(yàn)導(dǎo)致大量用戶流失，最終讓候補(bǔ)平臺所取代，這是一個得不償失的選項(xiàng)。

當(dāng)推送端的接受權(quán)握在用戶手上時，林清軒選擇了另一個更別致的方式，讓品牌價值觀得以在社會上傳播。

在傳統(tǒng)的文學(xué)接受理論中，內(nèi)容的接受者往往會通過幻想獲得審美快感，這種快感又是接受者在自身經(jīng)歷中無法得到滿足的，進(jìn)而會在接收過程中進(jìn)入移情認(rèn)同狀態(tài)，最終達(dá)到塑造品牌心智認(rèn)知。

而林清軒在具體的表現(xiàn)形式上，則是將品牌故事帶到了演講、會議等場合，利用參會媒體的影響力對品牌故事進(jìn)行傳播，最終呈現(xiàn)出來的形式或是視頻，或是文字，但不管什么方式，其觸達(dá)時間必定是用戶的碎片化時間。

如此一來，便剝離了產(chǎn)品屬性與品牌調(diào)性，兩者之間互不相關(guān)，也從容的締造了品牌的兩面性。在資本或同行眼中，林清軒是一家值得尊敬的美妝護(hù)膚企業(yè)，在目標(biāo)客群眼中，林清軒是一個主打山茶花護(hù)膚油的國產(chǎn)品牌。

兩者結(jié)合來看，都是出于對品牌的正向信息傳遞。在對品牌有了基礎(chǔ)的認(rèn)可后，自然也會認(rèn)可其產(chǎn)品，并延伸至其產(chǎn)品矩陣和周邊，這便是消費(fèi)行為學(xué)中的光圈效應(yīng)。

或許，這就是為什么林清軒官網(wǎng)沒有收錄這段品牌故事的原因吧。

04 數(shù)字化直營突圍——解構(gòu)重資模式下的數(shù)字聯(lián)動

縱觀當(dāng)下眾多新銳品牌，林清軒是為數(shù)不多以重資模式經(jīng)營的護(hù)膚品牌。

簡化的直營模式雖然給企業(yè)帶來了一定壓力，但也在無意間為轉(zhuǎn)型OMO模式奠定了基礎(chǔ)，也為日后打造SKU爆品提前鋪路。

線下門店重體驗(yàn)，線上平臺做觸達(dá)，這是新零售模式被發(fā)掘時的底層邏輯。

然而如何構(gòu)筑兩者之間的關(guān)系橋梁，是實(shí)現(xiàn)OMO模式的關(guān)鍵核心。對于品牌方來說，兩者都是產(chǎn)品輸出端，而線上平臺相比之下更具優(yōu)勢，為何還要花心思去做線下門店？

如果我們換一個角度，從消費(fèi)者角度出發(fā)，就會發(fā)現(xiàn)線下門店為產(chǎn)品提供了一個實(shí)在的體驗(yàn)場景，在促銷人員的幫助下，消費(fèi)者可以更完善的去了解產(chǎn)品的各項(xiàng)實(shí)際數(shù)據(jù)和屬性，這是線上平臺無法突破的錨點(diǎn)之一。

而線上平臺則為消費(fèi)者提供了最便捷的購買渠道，當(dāng)需求發(fā)生時，客戶會通過平臺直接選擇在線下渠道獲悉的品牌產(chǎn)品，并略過其他品牌花心思鋪設(shè)的廣告矩陣，從而跳過了選品階段，實(shí)現(xiàn)利用線下渠道反哺線上平臺的效果。

有趣的是，這并不只是一個單向發(fā)展的過程，通過線上渠道促成了交易的客戶，也會在線下渠道得到體現(xiàn)，同時基于對品牌的信賴，往往還會購買更多的產(chǎn)品。

這是一個雙端交互的過程，不是單向渠道的引流模式。

通過這種方式，林清軒布局了近十年的線下直營體系，終于在線上端得到了回報。畢竟對于重資品牌來說，能將線下渠道經(jīng)營好，自然也有底氣將線上渠道做的更出彩。

利用OMO模式實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效率的最大化，破除了購買渠道的區(qū)間隔閡，實(shí)現(xiàn)合理使用和配置企業(yè)資源。

-行業(yè)平臺商業(yè)系統(tǒng)（OMO）

作為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時代的基礎(chǔ)模式，OMO后臺利用一種商業(yè)模式，滿足了線下普客購買需求以及線上社交的分享需求，打造出專屬于品牌的線上線下及移動端于一體多維度體驗(yàn)店。

而整個OMO平臺的搭建，離不開企業(yè)中臺系統(tǒng)和云計算儲存的技術(shù)支撐。圍繞系統(tǒng)、業(yè)務(wù)、技術(shù)層面的全方位構(gòu)造，能設(shè)計出涵蓋前臺、中臺以及后臺的系統(tǒng)業(yè)務(wù)框架，從而打造企業(yè)的“指揮中心”和“共享服務(wù)”中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的沉淀和積累。

最終將線上線下庫存的采購、調(diào)撥、銷售業(yè)務(wù)及訂單的內(nèi)部管理、策略管理等都集中在企業(yè)中臺，實(shí)現(xiàn)賦能前端需求。
相比于ERP系統(tǒng)，OMO系統(tǒng)更傾向于終端的體系管理，兩者結(jié)合，便能為全渠道零售提供技術(shù)支持。

面對新零售風(fēng)口，林清軒決定ALL IN新零售，利用山茶花油實(shí)現(xiàn)單瓶破局。然而在之前，林清軒旗下的SKU單品接近百個，卻無法孵化。

面對友商的精華液、面膜、眼霜等熱門單品，雖然只能選擇高差異化的單品實(shí)現(xiàn)聚焦突圍，但至少也發(fā)展出屬于品牌的第二曲線。

05 新內(nèi)容運(yùn)動——品牌傳播+內(nèi)容升格=增長核驅(qū)

誠然，林清軒的成長之路，離不開其獨(dú)特的經(jīng)營理念以及技術(shù)突破方向抉擇，與其他著重與描繪品牌形象的新銳品牌相比，林清軒身后的流水線使其無法花費(fèi)太多精力去把招牌擦亮。

以至于在整個落地過程中，只有通過最硬核的營銷增長模式實(shí)現(xiàn)破局，而不是依賴于媒體和媒介的渠道宣廣。即便采取渠道傳播，也是單純的對產(chǎn)品以及品牌形象進(jìn)行基礎(chǔ)輸出。

與花西子和完美日記相比，或許林清軒的品牌塑造過程略顯單調(diào)，但卻也實(shí)打?qū)嵉臑閷?shí)體品牌指出了一條利用營銷模式實(shí)現(xiàn)破局的方向道路。

相比于其他重視配方的品類，消費(fèi)者更重視護(hù)膚品的功效。

林清軒將所有品牌理念及初衷濃縮到產(chǎn)品中，通過產(chǎn)品概念塑造品牌差異性，這是屬于中國企業(yè)的匠心精神，也是被制約了品牌發(fā)展的因素之一。

數(shù)字化時代的到來不可逆，當(dāng)用戶只能將精力和注意力呈碎片化處理，面對國際巨頭環(huán)繞，新品牌若想破局，也許只能“將所有雞蛋放在一個籃子里”，至于哪個“籃子”才是正確的，品牌主可以選擇通過技術(shù)手段進(jìn)行甄別。

將產(chǎn)品與品牌對標(biāo)，并不是指兩者之間并無差異化，而是要讓品牌為產(chǎn)品發(fā)聲，才能凸顯品牌的資產(chǎn)價值。

參考資料：

1.《解密林清軒：是什么支撐了它的國貨雄心》，百勝軟件案例

2.《林清軒創(chuàng)始人孫來春：希望5~10年打敗雅詩蘭黛》，聯(lián)商網(wǎng)

*部分圖片來源網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系管理員刪除

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