1901年，三家來自美國的麥片加工商決定合并組團(tuán)，一個身穿基督教桂格派服裝的男子形象出現(xiàn)在美國市場上。

男子的形象取自喬治·?？怂乖?6世紀(jì)40年代末創(chuàng)立的英國桂格教派，是宗教之友協(xié)會成員之一。在秉承自由開放，反對宗教迫害及倡導(dǎo)自由等教義下，遭到英國主流教派迫害，最終流落美洲，成為當(dāng)今美國推崇自由、平等文化的源頭。

因“聆聽圣人箴言而顫抖”這一號誡，教派也因此得名Quaker（震顫）。

估計美國貴格會創(chuàng)始人威廉·佩恩猜破腦袋，都不會想到自己的教派會跟麥片扯上關(guān)系。

01 場景困局——百年品牌的首輪“滑鐵盧”

誠然，桂格的前身其實是一家面粉加工廠，直到1856年費迪南·舒馬赫在美國建立了德國磨坊分廠，并在1901年與桂格面粉、斯圖亞特合并后，桂格才以經(jīng)營和生產(chǎn)麥片作為主營業(yè)務(wù)，并以獨立品牌的形象面世。

但當(dāng)時的美國人并沒有將麥片作為主食的習(xí)慣，社會自上而下都是以肉食作為早餐。如此背景下，費迪南·舒馬赫便將燕麥作為一種健康早餐食品進(jìn)行場景切入，并邀請當(dāng)時最熱門的好萊塢童星秀蘭·鄧珀爾等明星為品牌代言。

除了桂格外，家樂氏也是當(dāng)時麥片市場的頭部玩家，這也讓兩者在營銷上各顯神通，前者將產(chǎn)品理念發(fā)揮到極致，后者則主打捆綁銷售滲入兒童市場。
但是緊隨而來的大蕭條和二戰(zhàn)，還是促成了桂格在世界范圍內(nèi)形成影響力。

而費迪南當(dāng)初提出的“早餐麥片”這一概念，不僅讓其被稱為“麥片之父”，其理念也伴隨著美國在二戰(zhàn)后的全球影響力，成為一種風(fēng)靡全球的生活方式。

到了上個世紀(jì)90年代，以家樂氏和雀巢、桂格為首的國外食品品牌開始進(jìn)軍亞洲市場，主打便捷、健康、營養(yǎng)的生活方式，極大滿足了年輕白領(lǐng)家庭的生活需求，并成為亞洲四小龍中最流行的生活方式。

完整的產(chǎn)品場景塑造改變了人們的生活方式，也讓燕麥成為與大米對標(biāo)的商品，優(yōu)異的銷量讓國外大牌們將目光放在了另一個更具潛力的藍(lán)海市場——中國大陸。

1993年，桂格麥片在大陸設(shè)廠，但苦于局面難以打開，想象中的“早餐革命”也并沒有出現(xiàn)，最終決定在2000年撤廠，直到六年后的百年之際才決定回歸大陸市場。 誠然，在改革開放之初，敗走國內(nèi)市場的外國大牌也有不在少數(shù)。

麥片在當(dāng)時作為一種新生品類，其入市角度也忽略了本土早餐市場和國民生活習(xí)慣等，因此在今天看來，當(dāng)年的“麥片困局”只能說是意料之內(nèi)，情理之中。

假若當(dāng)時換一個生活場景，讓麥片以“睡前第四餐”的形象登場，結(jié)合燕麥控油減脂的賣點，和牛奶助眠等健康功能屬性作為切入點，估計情況也會樂觀很多。

得益于國際品牌們前期的品類教育投入，在進(jìn)入2000年后，國內(nèi)也涌現(xiàn)出一批即食麥片品牌，不過跟國際巨頭們相比，國內(nèi)品牌則將麥片的健康屬性強化，以“緩解心血管疾病”作為基礎(chǔ)屬性，擊中了中老年群體的痛點，讓麥片成為商超貨架上最搶手的商品。

直到2012年，外國品牌們所期待的“早餐革命”才開始出現(xiàn)端倪，由國內(nèi)二級企業(yè)組成的即食燕麥品牌完成了場景教育的下半段。

02 進(jìn)軍增量市場——定位差異締造品牌壁壘

然而在國內(nèi)市場認(rèn)知中，麥片作為五谷的權(quán)重比仍然和大米有一定差距，但在消費者經(jīng)過近20年的品牌教育后，也接受了麥片健康、便捷等設(shè)定，為后續(xù)市場發(fā)展鋪平了道路。

-借道健康消費升級Tomson & Jason Brand Research Center

從初生之際作為醫(yī)療輔食面市，到后期發(fā)展為保健養(yǎng)生食品，再到如今成為代餐飽腹的代名詞，麥片在國內(nèi)經(jīng)過近40年的發(fā)展，已經(jīng)完成了自身的品類功能迭代。

盡管麥片進(jìn)入國內(nèi)市場后經(jīng)歷了數(shù)十年步履闌珊，但在健康消費和商超渠道的加持下，也獲得了廣大中老年人的認(rèn)可，基于老齡化趨勢而催生的銀發(fā)經(jīng)濟(jì)，形成屬于品牌自身的存量市場。

直到2017年，將目標(biāo)鎖定了即食麥片市場的王飽飽正式入駐天貓，并在兩年后成功拿下天貓麥片類產(chǎn)品第一品牌的殊榮，以黑馬之勢成為趕超國內(nèi)外知名麥片品牌。

到了2020年四月，表現(xiàn)優(yōu)異的王飽飽在疫情期間獲得由黑蟻資本領(lǐng)投的B輪融資，成為電銷渠道的“品類品牌”。

作為一家標(biāo)榜“不傳統(tǒng)”的食品企業(yè)，王飽飽從產(chǎn)品定位之初就決定了要走增量市場路線，而市場反饋也印證了他們的想法，麥片品類的確是缺少一個面向新生代消費者的品牌。

2018年，火箭少女的一曲“燃燒我的卡路里”掀起了新一輪養(yǎng)生消費熱潮，同時引爆了Gen Z群體積壓已久的健康需求。雖然大多數(shù)都是在網(wǎng)上刷“啤酒泡枸杞”的口嗨，但也讓已經(jīng)步入職場的90后開始注意自己健康問題。

王飽飽的出現(xiàn)恰好滿足了當(dāng)時年輕人的健康焦慮，以麥片為切入點，滿足Gen Z對健康輔食的“便捷、營養(yǎng)、美味”等情感訴求，并通過產(chǎn)品工藝和包裝等形式進(jìn)行迭代創(chuàng)新。

除了借助“養(yǎng)生熱潮”完成市場植入外，接踵而至的疫情導(dǎo)致了線上速食即食品類需求激增，這對于此前根據(jù)線上積累的消費用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行精細(xì)化運營的王飽飽而言，又迎來了另一個增長契機。

兩輪風(fēng)口的疊加，造就了王飽飽在疫情期間完成B輪融資的“壯舉”。

信息碎片化讓品牌難以集中精力主攻宏觀市場，然而新銳品牌卻可以通過精細(xì)化運營實現(xiàn)形象內(nèi)容滲入，通過對不同人群的喜好進(jìn)行相應(yīng)的內(nèi)容輸出，從而實現(xiàn)精細(xì)化運營。而國產(chǎn)品牌紅利則來源于對人群的精準(zhǔn)內(nèi)容輸出，達(dá)到品牌理念能精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)客群。

潮流有趣、無負(fù)罪感、年輕人的，有了明確的客群目標(biāo)后，便可以實現(xiàn)精細(xì)化運營，這是新銳品牌短期內(nèi)快速成長的原因，而這也是大型快消品公司無法短期內(nèi)做到的事情。

-品類認(rèn)知重構(gòu)

不可否認(rèn)，在王飽飽出現(xiàn)之前，沒人會想到原來麥片還有這么多玩法。

以往傳統(tǒng)麥片品牌在面向中老年客群締造的認(rèn)知對市場造成了跨代影響，而王飽飽初創(chuàng)團(tuán)隊在進(jìn)行前期調(diào)研時，不僅發(fā)現(xiàn)大型品牌形象和認(rèn)知固化嚴(yán)重，而且在產(chǎn)品種類及品牌形象方面仍然有較大的改造空間，這也給了王飽飽團(tuán)隊進(jìn)入這一“冷門”產(chǎn)業(yè)的信心。

將“冷門”做成“熱門”，除了要明確客群畫像輸出相應(yīng)的內(nèi)容外，產(chǎn)品的種類更新也是豎立王飽飽“國民麥片”形象的重點工程。

在工藝上，王飽飽充分強調(diào)了產(chǎn)品的特點屬性，一方面是原麥片的低溫烘焙技術(shù)，另一方面則是對新口味的研發(fā)。前者解決了完整燕麥的口感問題，后者則通過添加不同輔料，讓口感和味道更多元化。

得益于新技術(shù)的加持，讓王飽飽麥片實現(xiàn)了多種吃法，既能開袋即食，也能泡牛奶食用，模糊了麥片與零食之間的界限，而推陳出新的口味也讓王飽飽能持續(xù)保持品牌的話題熱度。

而在客群畫像定位方面，王飽飽則將目光放在了90后年輕白領(lǐng)女性身上，她們不僅擁有前衛(wèi)且開放的消費觀念，同時也更傾向于經(jīng)濟(jì)獨立和消費自由。
這一階段消費者，對產(chǎn)品的健康標(biāo)簽和口味都有著一定要求，因此也成為了重點種草人群。

對產(chǎn)品的創(chuàng)新化追求，力求多維度顛覆消費者對傳統(tǒng)麥片的認(rèn)知，從而占領(lǐng)用戶心智，通過品類轟炸以及渠道推廣，讓王飽飽成為了國內(nèi)麥片的“扛把子”，也讓其成功占領(lǐng)了速食燕麥片的線上增量市場，構(gòu)筑屬于自己的品牌壁壘。

03 品效同位策略——增量市場下的品效俱進(jìn)

“好看、好吃、健康、管飽”，與此前打著心腦血管病的麥片品牌相似，王飽飽的品牌定位擊中了當(dāng)代白領(lǐng)群體的痛點。圍繞品牌定位而催生的各項產(chǎn)品屬性，都讓品牌與產(chǎn)品效應(yīng)得到融合，再加上王飽飽掌握生產(chǎn)鏈的優(yōu)勢，讓其得以在增量市場中披荊斬棘。

而讓王飽飽榮登天貓銷量榜首的另一個因素，則是對新媒體渠道的趨勢判斷。

作為依靠新媒體發(fā)跡的新銳品牌，王飽飽一開始先通過微博打折促銷的方式豎立品牌知名度，同時也依靠微博建立了第一批消費者。

隨后便開始布局淘寶直播、小紅書、公眾號、B站、抖音等眾多渠道，在積累了第一批品牌粉絲后，再通過明星及網(wǎng)紅代言等方式進(jìn)行品牌推廣。

在這個過程中，王飽飽還通過對不同群體和渠道的精細(xì)化運營，力求加強與品牌粉絲的互動性和粘性。

在營銷策略上，王飽飽的側(cè)重點更偏向于品牌，利用明星和紅人的公信力，強化品牌的核心定位，讓“好看、好吃、健康、管飽”的核心定位植入目標(biāo)用戶心智，從而逐漸取代對燕麥品類的固有認(rèn)知。

作為賽道上的新晉玩家，王飽飽通過提高售價拔高了利潤天花板，同時提升了產(chǎn)品品質(zhì)，從而達(dá)到改寫市場對原有品類的認(rèn)知。

但從另一個角度看，王飽飽似乎并沒有開創(chuàng)出一個新的消費市場，而是借助原有的市場難點進(jìn)行品類改革，最終找到與消費者產(chǎn)生共鳴的需求點。

-從產(chǎn)品種類到品牌力的延伸

在王飽飽出現(xiàn)前，國內(nèi)的燕麥產(chǎn)品主要以快熟麥片為主，這是一種在前期經(jīng)過剝皮、壓片、熏蒸等工藝加工的速食品。

而另一種則是在海外銷售多年的即食麥片，主要通過海淘代購等渠道進(jìn)入國內(nèi)，由于市場對品類認(rèn)知的束縛，以及頭部品牌無意間的忽略，導(dǎo)致即食麥片這一品類出現(xiàn)了短暫的空窗期，這也給了王飽飽入市的機會。

?與品類細(xì)分不同的是，品類分化在一定基礎(chǔ)上會對整個產(chǎn)品種類結(jié)構(gòu)進(jìn)行重塑，這是一種基于市場需求而衍生的種類變化，與之相比，品類細(xì)分則更像在“雞蛋中挑骨頭”。

根據(jù)市場需求，對原有的品類進(jìn)行輕度創(chuàng)新，從而切入市場需求點，最后將差異性不斷擴(kuò)大，最后形成品牌認(rèn)知及產(chǎn)品差異，這是品類分化的基礎(chǔ)優(yōu)勢，同時也是品牌影響力延伸的重要途徑之一。?

基于產(chǎn)?品種類分化而延伸的產(chǎn)品矩陣，一定程度上會在市場構(gòu)成新的品類認(rèn)知，這也是王飽飽在短時間內(nèi)通過宣傳產(chǎn)品差異化獲得市場認(rèn)可的原因之一。

PART 1/王飽飽：原味韌香系列

PART 2/王飽飽：濃香麥脆系列

PART 3/王飽飽：有點咸味單品

PART 4/王飽飽：滿滿元氣系列

PART 5/王飽飽：暖暖沖泡系列

PART 6/王飽飽：健康純麥系列

相同系列產(chǎn)品內(nèi)的包裝采取統(tǒng)一色系和風(fēng)格，形成矩陣內(nèi)的種類差異性。

簡約的封面設(shè)計和產(chǎn)品概念展示也凸顯了產(chǎn)品的核心屬性，同時得益于工藝優(yōu)勢，核心品類同時兼具零食功能，足以讓害怕發(fā)福的集美們食欲大增。

整體而言，王飽飽的產(chǎn)品包裝符合了當(dāng)下主流快消品的整體審美，通過簡約的色彩搭配，形成與傳統(tǒng)品類的包裝差異。

對于已經(jīng)形成消費習(xí)慣的中老年用戶來說，固有思維調(diào)整和產(chǎn)品場景教育都難以進(jìn)行，與之相比，則是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下長大的新消費群體擁有更高的可塑性。

當(dāng)品牌方愿意順著他們的需求去推出產(chǎn)品時，這一群體的滿足感也會大大增強。

而王飽飽則是在滿足新生消費群體的需求基礎(chǔ)上，對原有的產(chǎn)品品類進(jìn)行分化，在一個沒有強勢競爭對手的新品類上利用品牌力構(gòu)筑該品類的認(rèn)知和標(biāo)注化，成為快銷品牌快速增長的核驅(qū)構(gòu)成因素。

通過“140分鐘低溫慢烤”這一賣點，讓王飽飽成功搶占了即食麥片和麥片零食的市場空窗，但如果要借助單一優(yōu)勢去重塑品類認(rèn)知，著實難以撼動傳統(tǒng)品牌的基本盤。

03 線上全棧布局——合縱連橫 品效合一

站在新零售的風(fēng)口下，社群粉絲運營成為了新銳品牌的剛需，基于飯圈現(xiàn)象而起的品牌運營模式催生出無數(shù)“網(wǎng)紅品牌”，盡管大家都是瞄準(zhǔn)空白品類的細(xì)分市場，但只有實現(xiàn)品牌價值差異化，才有機會實現(xiàn)“網(wǎng)紅”到“品牌”的蛻變。

?基于“低溫烘烤”技術(shù)而形成的“飽腹感”認(rèn)知，是王飽飽與傳統(tǒng)品牌形成競爭區(qū)間的核驅(qū)。

盡管放現(xiàn)在來看，這一差異似乎微不足道，但緊隨而至的“零食”定位，則刷新了消費者對品類的固有認(rèn)知。?

-增量市場的流量下沉

新品牌要在市場上形成聲勢，離不開對線上渠道的投放。

而在這個過程中，王飽飽絲毫沒有表現(xiàn)出一絲“畏手畏腳”，反而大張旗鼓的布局多個線上熱門平臺，通過對新生明星的投放，以及頭部KOL的品牌植入，一步步在下沉流量中擴(kuò)張自己的品牌影響力。

與下沉市場相似，流量下沉是通過不同圈子的頭部達(dá)人影響力實現(xiàn)品效觸達(dá)，而在整個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，直播UP主和腰部、頭部KOL是最具影響力的觸達(dá)媒介組成部分，同時它們也是碎片化信息的領(lǐng)袖與生產(chǎn)者。

而王飽飽的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)前，也是一個在美妝圈內(nèi)有一定名氣的資深玩家。

相仿的經(jīng)歷讓王飽飽將投放側(cè)重點放在了新晉明星以及各圈子KOL上，形成線上的“市場下沉”局面，通過短視頻運營實現(xiàn)快速突破。

另一方面王飽飽在不同的流量渠道上，也進(jìn)行了相應(yīng)的平臺布局，作為品牌的官方形象展示通道，為其他渠道的投放對象進(jìn)行吶喊助威。

而在內(nèi)容構(gòu)筑上，王飽飽更傾向于“場景教育”，除了讓UP主們介紹王飽飽與酸奶的“無敵組合”外，官方形象號也會選擇讓代言人出鏡，教導(dǎo)觀眾用不同方式將產(chǎn)品玩出各種花樣。同時官微也樂于向粉絲們征集有趣的產(chǎn)品配方，藉此提高品牌的圈粉效應(yīng)。

新穎的運營方式刷新了目標(biāo)客群對燕麥品類的固有認(rèn)知，以產(chǎn)品展示及使用體驗分享為內(nèi)容藍(lán)本，一方面降低了品牌的嚴(yán)肅感，一方面也滿足了消費者的情感需求。

通過傳播、體驗、聯(lián)系的形勢，構(gòu)建與粉絲們的溝通途徑。

敦實的產(chǎn)品效能加上“足料”的投放渠道，讓王飽飽實現(xiàn)了從“網(wǎng)紅”到“品牌”的轉(zhuǎn)變，有了固定的品牌粉絲作基本盤，接下來只要向新的品類延伸即可。

05 激活滯緩紅?！?/strong>同質(zhì)化趨勢下的增量策略

王飽飽的出現(xiàn)讓沉寂多年的麥片市場掀起一片波瀾，這是國產(chǎn)品牌高歌猛擊的趨勢，也是市場對于國貨品牌充滿需求的表現(xiàn)。

然而當(dāng)一切回歸平靜后，不少新銳品牌都開始出現(xiàn)“后期乏力”的狀態(tài)，一方面是產(chǎn)品的定位差異在市場看來仍然需要時間接受，而另一方面則是品牌的文化壁壘高度不足，這點在代餐類品牌中尤為凸顯。

產(chǎn)品定位模糊，是新銳代餐品牌的統(tǒng)一痛點，缺乏生動且有效的表達(dá)方式去傳達(dá)產(chǎn)品差異，讓消費者通過學(xué)習(xí)等方式去了解產(chǎn)品的差異屬性，明顯不符合當(dāng)下市場的消費環(huán)境。

而在傳統(tǒng)的品類規(guī)劃中，麥片一直被視作和咖啡、奶粉同類的沖調(diào)飲品。王飽飽的等位不僅顛覆了這一品類的劃分原則，還直接上升至代餐品類的高度，著實難以說服市場。

誠然，當(dāng)下的代餐品類缺少一個公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，是弊端，也是機遇，在今年剛過去的的6.18中，王飽飽短暫失去了自己的天貓陣地。

從廣義上看，任何能夠替代部分或者全部正餐的食物，都能稱為代餐食品。

而正餐的定義又因為地域、民族之間的不同，形成各種各樣的飲食結(jié)構(gòu)差異，導(dǎo)致代餐在消費心理上難以獲得認(rèn)可，早期桂格在進(jìn)入大陸市場時遇到的便是這一問題。

因此代餐定位在選擇人群定向上，只能從肥胖人士、職場白領(lǐng)上入手，前者突出產(chǎn)品的健康屬性，后者則突出便捷等功能，這是當(dāng)下市場對于代餐品類的基礎(chǔ)印象。

然而麥片這一品類屬性本身也具備這種功能，以至于王飽飽在剛推出時，就充分引起了市場的注意。

但零食與代餐之間品類定位本身就具有一定爭議性，而王飽飽又將這兩個定位囊括其中，以至于市場在后期無法分清王飽飽的品牌定位，究竟是健康代餐，還是休閑零食，還是沖調(diào)飲品？

模糊的產(chǎn)品定位確實能對滯緩的紅海市場上掀起沖擊，然而沖擊過后，如何利用差異性在市場上站穩(wěn)腳跟，才是對新銳品牌的最大考驗。

與好麥多、歐扎克相比，王飽飽的確具備一定優(yōu)勢，但面對接下來的頭部選手，王飽飽的基本盤依舊略顯不足。

不可否認(rèn)，大部分新銳品牌在完成了第一階段之后，便會在第二階段陷入迷惘。

近年來網(wǎng)紅品牌的市場口碑漂浮不定，已經(jīng)逐漸成為一種趨勢，最近發(fā)生的鐘薛高道歉事件就是很好的例子。

這個過程中，有消費者對于品類價格天花板被捅破的不滿，也有品牌方對消費升級市場的誤判。當(dāng)線上推廣媒介常態(tài)化，消費者就不得不學(xué)會從中選擇真正適合自己的產(chǎn)品，品牌借助新產(chǎn)品的差異性只能滿足消費者短暫的好奇心。

每個所謂“爆紅”的品牌，其所展現(xiàn)出來的其實只是在某個圈子或領(lǐng)域內(nèi)泛起的漣漪，像我們熟知的一些傳統(tǒng)品牌，壓根就不可能用“爆紅”的字眼去形容，但認(rèn)知層面封頂只停留在品類品牌的階段。

畢竟占據(jù)頭部賽道的品牌早已市場中的“常青樹”，何需在乎爆紅與否？

而細(xì)分品類下的戰(zhàn)略優(yōu)勢，也無法為品牌形成長期優(yōu)勢。畢竟品牌影響力和體量就杵在這，降價是不可能降價的，這輩子都不可能降價，只能通過不斷推出新產(chǎn)品或者轉(zhuǎn)移渠道去為品牌續(xù)命。

在這個過程中，消費者需要的是新鮮感，品牌主要做的，就是在新鮮感褪去之前，持續(xù)輸出品牌文化價值，為消費者提供產(chǎn)品之外的精神層面溝通和認(rèn)同。

誠然，品牌的文化差異塑造，離不開品牌思想的沉淀與藝術(shù)底蘊的呈現(xiàn)，比起為產(chǎn)品差異跟功能買單，消費者更樂意去為品牌文化差異買單。

這是大多數(shù)新銳品牌的核心痛點，也是新銳品牌難以突破的難點。

缺少實際傳承紐帶作為載體的品牌形象，一方面容易遭遇“口碑反噬”，也會遇到“創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂”的狀況，面對種種危機，品牌文化衍生的影響力能否借助品牌情懷挽回局面，才是國產(chǎn)品牌生命力的最佳體現(xiàn)。

通過品類分化的形式激活存量市場，滿足不同階段消費者的切實需求，利用工藝創(chuàng)新讓更多消費者了解產(chǎn)品的屬性和定位，從而邁向增量市場，通過重構(gòu)品類定位激活滯緩紅海。

王飽飽前期的卡位策略著實值得我們探究，但若想晉升為“國民麥片”，前方仍有許多屏障等待其突破。

參考資料：

1.《新銳品牌王飽飽是如何進(jìn)行新媒體廣告投放的？》——億邦動力

2.《王飽飽獲近億元B輪融資，要做一家不傳統(tǒng)的食品公司》——聯(lián)商網(wǎng)

數(shù)據(jù)參考：

1.《王飽飽的的品牌營銷策略成功之路》——傳播蛙

2.《5月電商數(shù)據(jù)分析：行業(yè)短期平淡，均價持續(xù)提升》——開源食飲

*部分圖片來源網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系管理員刪除

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