終于找到生產(chǎn)企業(yè)停滯不前的原因了，西藏青海甘肅新疆食品飲料酒類肉類奶業(yè)生產(chǎn)企業(yè)必看，你生產(chǎn)的產(chǎn)品為什么不能暢銷？這篇文章是“大白拉薩之聲”結(jié)合之前的內(nèi)容，重組思路，為生產(chǎn)企業(yè)寫的一篇關(guān)于生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)化的文章，希望可以幫到生產(chǎn)企業(yè)，之前寫過一篇，是生產(chǎn)企業(yè)總想辦法把代理商玩死，那這篇就是，生產(chǎn)企業(yè)你如果不升級就很容易被代理商玩死，為什么這么說呢？因為代理商在外圍，他們看到總比廠家看到的多。

大白致力于生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展與研究

在十年前，代理商尋找的是，不具備營銷能力的生產(chǎn)企業(yè)，因為那時候，所有的技術(shù)都是差不多的，然而，隨著市場的變化，這樣要技術(shù)沒技術(shù)，要研發(fā)沒研發(fā)，要哦戰(zhàn)略沒沒戰(zhàn)略的生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)很難存活下來了，商業(yè)世界和物競天擇的自然界類似，為了在弱肉強食的商業(yè)世界里存活下來，公司必須保持持續(xù)的創(chuàng)新狀態(tài)，在創(chuàng)新過程中克服公司的慣性，動態(tài)地利用公司資源建設(shè)核心能力和外圍能力，并在不同的發(fā)展階段進(jìn)行不同類型的創(chuàng)新。

今天的內(nèi)容將圍繞生產(chǎn)企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新階段，企業(yè)應(yīng)該采取技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略；在市場成長階段，企業(yè)應(yīng)該采取產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略；在市場成熟階段，企業(yè)應(yīng)該采取效率提升戰(zhàn)略；在市場衰退階段，企業(yè)應(yīng)該采取品類革新戰(zhàn)略；在市場消亡階段，企業(yè)應(yīng)該采取獲利退出戰(zhàn)略。

為了在弱肉強食的商業(yè)世界里存活下來，商業(yè)公司應(yīng)該如何在不同發(fā)展階段里保持創(chuàng)新活力。否則就很容易被代理商拋棄，去追求更具科技含量的產(chǎn)品，因為只有這樣的公司產(chǎn)品，才能打開主流市場，持續(xù)賺大錢。

叫做“品類成熟生命周期”，并在其基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)在不同發(fā)展階段的創(chuàng)新規(guī)律。

一、品類成熟生命周期這個概念

說起生命周期，一定是由一個一個階段組成的。品類成熟生命周期可以分為五個階段，分別是技術(shù)創(chuàng)新階段、市場成長階段、市場成熟階段、市場衰退階段、市場消亡階段。

品類成熟生命周期的第一個階段是技術(shù)創(chuàng)新階段，說的主要是一個技術(shù)從出現(xiàn)到被市場接納的過程，這里有一個專門的名詞，叫技術(shù)采納生命周期。

簡單來說，一項技術(shù)從出現(xiàn)到被市場完全接受，有一個發(fā)展過程。創(chuàng)新的技術(shù)往往都是從一個特定的小眾需求開始切入，在滿足小眾需求的過程中不斷完善，找到技術(shù)和市場的匹配點。但創(chuàng)新的技術(shù)要想從滿足小眾需求發(fā)展到能滿足大眾需求，需要跨越一個鴻溝。之所以有這個鴻溝，是因為小眾需求和大眾需求有很多方面都不同。要想跨越鴻溝，一個可靠的方式是，瞄準(zhǔn)鴻溝另一邊兒的某個利基市場，解決這個利基市場里面用戶的痛點需求。

舉個例子，娃哈哈創(chuàng)業(yè)早期，是困難時期過后的好轉(zhuǎn)時期，孩子的營養(yǎng)健康問題備受家長的重視，娃哈哈推出補鈣、補鋅等營養(yǎng)品領(lǐng)域大獲全勝，這個叫抓住了用戶的痛點。另外一點不得不強調(diào)的是娃哈哈很符合孩子人群這個群體，他的成功和商標(biāo)以及企業(yè)的名稱統(tǒng)一有很大的關(guān)系，后來做的品類還叫娃哈哈，就顯得有些幼稚，成年人喝娃哈哈相關(guān)的產(chǎn)品總感覺有些沒長大的感覺，這個后面大白會繼續(xù)分解。

總之，娃哈哈在孩子品類這個市場是成熟的。

品類成熟生命周期的第二個階段是市場成長階段，說的是創(chuàng)新技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)品化之后，新的產(chǎn)品和服務(wù)會迎來一個快速增長的階段。例如，娃哈哈從80年代兒童營養(yǎng)液，到90年代的果奶、到AD鈣奶，這就是一個品類成熟的快速增長階段。

品類成熟生命周期的第三個階段是市場成熟階段，說的是經(jīng)歷了一段高速增長的產(chǎn)品和服務(wù)的增長勢頭逐漸緩慢下來，競爭開始加劇。例如，娃哈哈在礦泉水領(lǐng)域，就是這樣一個局面，礦泉水的競爭太激烈了。

品類成熟生命周期的第四個階段是市場衰退階段，說的是經(jīng)歷了一段低速增長的產(chǎn)品和服務(wù)開始出現(xiàn)負(fù)增長。例如，娃哈哈所有的品類進(jìn)入了一個緩慢增長階段，偶爾出現(xiàn)的負(fù)增長階段。

對于每個企業(yè)來說，企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該是一個基于品類成熟生命周期的組合，這些在不同生命周期的產(chǎn)品和服務(wù)一起組成一個健康的生命體。

重點理解，品類成熟生命周期是每一種產(chǎn)品和服務(wù)都逃脫不了的發(fā)展規(guī)律，就像自然界的生命體都有出生、成長、成熟、衰退和死亡等階段一樣。在現(xiàn)代社會里，品類成熟生命周期還有變得越來越短的趨勢，也就是說，一個新的品類從出現(xiàn)到退出市場大都經(jīng)歷著比工業(yè)革命早期出現(xiàn)的品類短得多的生命周期。

企業(yè)必須，在一個品類成熟之后，就要著手打造下一下新品類，在市場持續(xù)下跌時，及時退出止損，不要試著通過教育用戶接受已經(jīng)不喜歡的產(chǎn)品，比如小靈通，在移動資費下降之后，你再說服用戶繼續(xù)使用它就很難。

二、企業(yè)不同發(fā)展階段的創(chuàng)新管理

正因為品類成熟有生命周期，所以企業(yè)對不同發(fā)展階段的產(chǎn)品要進(jìn)行差別化的創(chuàng)新管理，總共有三個階段：1、是市場成長階段；2、市場成熟階段；3、市場衰退階段。這三個階段創(chuàng)新管理的關(guān)鍵詞分別是，產(chǎn)品領(lǐng)先、效率提升和品類革新。也就是說，在市場成長階段，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注和保持產(chǎn)品的領(lǐng)先狀態(tài)；在市場成熟階段，應(yīng)該從提升用戶服務(wù)品質(zhì)和提高運營效率入手；在市場衰退階段，企業(yè)主要的任務(wù)是進(jìn)行品類革新。

咱們先看看市場成長階段的創(chuàng)新管理：市場成長階段的創(chuàng)新管理可以從四種子類型的創(chuàng)新入手，這四種子類型創(chuàng)新的重要性，隨市場的不斷成長也在不斷變化。第一個子類型是技術(shù)突破性創(chuàng)新，就是在市場上第一次采用某種突破性技術(shù)。比如說，娃哈哈把更多的精力可能用在了打廣告上，而沒有用在研發(fā)上，因為創(chuàng)新需要一定的風(fēng)險，有些企業(yè)創(chuàng)新之后，反而被后來者超越了，好像所有的創(chuàng)新都是為別人提供了一個思路一樣。

第二個子類型是技術(shù)應(yīng)用性創(chuàng)新，就是在市場上第一次真正把創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用于解決。比如說，液晶顯示技術(shù)發(fā)明后，由于其顯示效果差、色調(diào)單一，美國無線電公司并沒能把這項技術(shù)應(yīng)用真正利用起來。反倒是日本的手表企業(yè)“精工”把液晶顯示技術(shù)用到電子表的生產(chǎn)，造出了液晶顯示的電子表。

第三個子類型是產(chǎn)品創(chuàng)新，就是產(chǎn)品的性價比得到大幅度提高，得到市場的普遍認(rèn)可。一般來說，隨著企業(yè)產(chǎn)品的暢銷，技術(shù)能力和資金能力的提升，企業(yè)后來的創(chuàng)新成本極低，因為他們的體系有了標(biāo)準(zhǔn)化流程，這是企業(yè)進(jìn)入一個良性發(fā)展賽道的優(yōu)勢，如果一家企業(yè)的產(chǎn)品賣的很貴，很難讓大眾接受，說明他們的生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)能、并沒有走向標(biāo)準(zhǔn)化流程。

第四個子類型是技術(shù)平臺創(chuàng)新，就是技術(shù)已經(jīng)成為市場的主流，被應(yīng)用到各行各業(yè)，成為一種支持其他創(chuàng)新的技術(shù)平臺。還說液晶顯示技術(shù)，日本和韓國企業(yè)的大量投入，使得液晶顯示技術(shù)迅速成為主流顯示技術(shù)，價格大幅度下降，開始被應(yīng)用到臺式顯示器、電視、手機等各種產(chǎn)品上?，F(xiàn)在，一個電子產(chǎn)品如果沒有塊顯示屏，簡直就不好意思和其他的電子產(chǎn)品打招呼。

說完品類成長階段的創(chuàng)新管理，咱們來看看品類成熟階段的創(chuàng)新管理。品類成熟階段的創(chuàng)新管理主要發(fā)生在兩個方面，一個是用戶服務(wù)方面的創(chuàng)新，另一個是產(chǎn)品運營方面的創(chuàng)新。用戶服務(wù)方面的創(chuàng)新包括營銷創(chuàng)新和體驗創(chuàng)新等等。

產(chǎn)品運營方面的創(chuàng)新包括技術(shù)工程創(chuàng)新和生產(chǎn)流程創(chuàng)新等等。

我們先說說營銷創(chuàng)新和體驗創(chuàng)新。在品類成熟階段，競爭開始變得非常激烈，僅僅靠技術(shù)方面的獨特性是無法維持企業(yè)的優(yōu)勢地位的。所以說，企業(yè)必須進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新之外的服務(wù)創(chuàng)新。

大家熟悉的定位理論實際上說的就是這個事兒，就是在競爭激烈的產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)要想方設(shè)法占領(lǐng)某個品類在用戶心智中的地位。好比是，王老吉/加多寶在涼茶品類中的定位，或者說紅牛在提神飲料品類中的地位，都是靠營銷創(chuàng)新和體驗創(chuàng)新達(dá)到目標(biāo)的。

在品類成熟階段的創(chuàng)新管理中，技術(shù)工程創(chuàng)新和生產(chǎn)流程創(chuàng)新也非常重要。技術(shù)工程創(chuàng)新和生產(chǎn)流程創(chuàng)新都不屬于純粹的技術(shù)創(chuàng)新，而是在產(chǎn)業(yè)化大生產(chǎn)過程中邊干邊摸索出來的工程創(chuàng)新。這中間有個叫實驗室技術(shù)和工廠技術(shù)，這個工廠技術(shù)說的就是技術(shù)工程創(chuàng)新和生產(chǎn)流程創(chuàng)新。所謂工廠技術(shù)，在某個產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段后會變得非常重要，因為過硬的工廠技術(shù)能大幅度降低生產(chǎn)成本和提高生產(chǎn)效率。

重點理解，企業(yè)不同發(fā)展階段的創(chuàng)新管理。很多講創(chuàng)新的書都只強調(diào)一種創(chuàng)新方式，例如，微創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新等。實際上，企業(yè)在不同發(fā)展階段需要在不同的方面，用不同的方式進(jìn)行創(chuàng)新。在市場成長階段，堅持產(chǎn)品領(lǐng)先的創(chuàng)新戰(zhàn)略，在市場成熟階段，實施效率提升的創(chuàng)新戰(zhàn)略，在市場衰退階段，采用品類革新的創(chuàng)新戰(zhàn)略。正所謂，到什么山上唱什么歌，只有根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段的實際情況管理創(chuàng)新，才能保持持續(xù)的生命力。

三、如何在企業(yè)的外圍業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)之間調(diào)配資源，實現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)新

學(xué)過管理學(xué)的朋友應(yīng)該對核心競爭力這個詞非常熟悉。核心競爭力說的是企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的能力。但是，企業(yè)到底怎么才能保持核心競爭力，怎么才能保持核心競爭力的“競爭力”呢？

我們每個人都有自己的習(xí)慣，這些習(xí)慣有可能成為我們成長的阻礙。如果我們把企業(yè)當(dāng)作生命體來看待，認(rèn)為企業(yè)在發(fā)展過程中會形成和人相似的“慣性”。如何克服企業(yè)的組織慣性，實現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)新呢？那就是“從外圍提取資源重新應(yīng)用于核心”的解決方案中來，比如你是不是在策略上，解決了代理商的痛點，在使用上，解決了用戶的痛點。

說完了核心競爭力，那什么是“外圍”呢？外圍是和核心相對應(yīng)的概念，說的是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而做的大部分事情。如果我們把企業(yè)比作一座城堡，核心就是城堡中心的宮殿，外圍就是宮殿周邊的圍墻、護城河、甚至是周圍的農(nóng)莊。

和實體的城堡不一樣的是，企業(yè)這座城堡的核心與外圍是相對的和動態(tài)變化的。說它們是相對的，指的是企業(yè)的差異化定位決定了它們以什么為核心，以什么為外圍。例如，淘寶就是以高效的賣家和買家匹配實現(xiàn)商品數(shù)量最大化為核心，以物流配送等為外圍；而京東就是以高效的物流配送為核心，以商品的數(shù)量為外圍。說核心與外圍是動態(tài)變化的，指的是如今的外圍就是過去的核心所留下的遺產(chǎn)。當(dāng)前的核心最終會成為外圍，進(jìn)一步迫使企業(yè)去發(fā)明新的核心，每一個循環(huán)都會帶來水漲船高，這就是公司進(jìn)化的來源。

舉個例子，手機出現(xiàn)的初期，能實現(xiàn)移動通話是核心，漂亮的外觀是外圍；隨著通訊技術(shù)的成熟，漂亮的設(shè)計、彩色屏幕、照相功能逐漸加入核心功能；等到這些出現(xiàn)，通話功能變成了外圍，而計算功能和人機交互變成了核心；隨著手機的進(jìn)一步演化，也許有一天，人機直接交互功能變成了外圍，手機和其他智能設(shè)備的交互會變成核心。當(dāng)產(chǎn)業(yè)的核心與外圍發(fā)生變化時，如果企業(yè)跟不上變化，就可能被淘汰。當(dāng)年，諾基亞高管嘲笑水果手機通話質(zhì)量不佳時，應(yīng)該是沒有意識到自己產(chǎn)品的核心競爭力已經(jīng)變成了行業(yè)的外圍功能了。

關(guān)于如何從外圍提取資源重新應(yīng)用于核心，有兩個步驟進(jìn)行了論述。第一步是從外圍提取資源，第二步是把資源重新應(yīng)用于核心。從外圍提取資源的關(guān)鍵是識別應(yīng)該從哪些外圍提取資源。我們剛才說了，外圍好比城堡的城墻，不能一股腦地把城墻都拆了去修宮殿，需要選擇哪些能拆和需要拆的城墻，而這些能拆和需要拆的就是不符合企業(yè)發(fā)展方向的外圍。

從外圍提取資源后，就該把資源重新應(yīng)用于核心了。這件事兒說起來容易，做起來難。企業(yè)怎么才能把“釋放”出來的資源最好地利用起來呢？直接把外圍的資源用來發(fā)展未來核心業(yè)務(wù)的做法有巨大的風(fēng)險，很多企業(yè)都死在了轉(zhuǎn)型的路上。

這背后的原因其實很簡單，首先，我們得理解，事兒都是要由人來做的。企業(yè)從外圍提取的資源中包括原來利用這些資源的人，而這些人通常是沒有能力直接做企業(yè)未來核心的事兒的。那該怎么辦呢？我們給出了依次上壘的概念。這是打壘球的術(shù)語，意思是隊員按照自己的位置，按順序移動到下一個位置。

具體來說，可以把企業(yè)現(xiàn)有的事兒分為兩類：舊的核心事和舊的外圍事；企業(yè)現(xiàn)有的人也分為兩類：舊的核心人和舊的外圍人。企業(yè)要做新的核心事，那新的核心人從哪里來呢？除了外部招聘之外，應(yīng)該讓舊的核心人來做新的核心事，讓舊的外圍人來做舊的核心事。這種做法和田忌賽馬的故事有點類似，本質(zhì)上是讓合適的人（或馬）干合適的事兒。

重點理解，如何在企業(yè)的外圍業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)間調(diào)配資源，實現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)新。我們給出的解決方案就是動態(tài)地管理企業(yè)核心與外圍的人和事，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，在階段轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點到來之前，提前調(diào)整核心和外圍業(yè)務(wù)，力爭最有效地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，通過持續(xù)創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

總之這篇內(nèi)容，是讓生產(chǎn)企業(yè)理解，當(dāng)你的銷量不足時，除了營銷招商培訓(xùn)人員不給力之外，要多去市場看看你有哪些競品，在生產(chǎn)技術(shù)和研發(fā)及市場領(lǐng)域多下功夫，有時市場形勢不由人，銷售招商人員抱怨產(chǎn)品質(zhì)量不好，營銷人員說企業(yè)沒有亮點可營銷，代理商換著嘴臉欺負(fù)你，要求公司降價和兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，不斷壓低公司的供貨價，甚至退出代理，更難辦的是，生產(chǎn)企業(yè)各團隊人心開始渙散，核心人物鬧矛盾、離職，直到曲終人散，只留下一地雞毛。

這些歸根結(jié)底，都是企業(yè)沒有技術(shù)含量，不適應(yīng)當(dāng)下的市場，說難聽點，就是你沒有東西給代理商看，你更不敢讓消費者看到你的弱項，所有的軟肋都驅(qū)使你最終退出行業(yè)，因為大家都對你有好期待，而只有你抱殘守缺，洋洋自得。

好了這篇內(nèi)容就到這里不得不停止了，說不完的廢話講不明的道理，你好不好與我何干，你好“大白拉薩之聲”可以陪你東山再起，大白對生產(chǎn)企業(yè)的要求比較高，所以不會輕易介入某個生產(chǎn)企業(yè)把它當(dāng)寶，如果一旦介入，那一定他具備某些其他生產(chǎn)企業(yè)不具備的氣質(zhì)，他值得我把他介紹給代理商。創(chuàng)作不易，歡迎轉(zhuǎn)載，請注明出處。

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