禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。

匯源從山東到港股上市興衰30年，是一部代表中國多數(shù)企業(yè)品牌化發(fā)展的踩雷史。今天，很多中國品牌正歷經(jīng)匯源曾經(jīng)的困苦看不到希望之光，有些品牌正沉迷于匯源曾乘過的東風(fēng)不知風(fēng)險(xiǎn)將至。過去品牌由弱到強(qiáng)、由盛轉(zhuǎn)衰還有10年以上時(shí)間，如今這個(gè)時(shí)間已被成倍壓縮。

過去的匯源或許也知道居安思危的道理，逆境時(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。春風(fēng)得意之時(shí)，則有兵來將擋，水來土掩之氣魄。福禍相依，問題或許在極盛之時(shí)已經(jīng)開始積蓄，所以盛世之后，其禍已經(jīng)開始滋生，不能防患未然。如今順境中的飛鶴，一如2000年前后的匯源， 匯源過去30年映射飛鶴未來15年可能面臨哪些潛在戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)？

飛鶴股價(jià)大跌七成，中國乳業(yè)進(jìn)入新一輪競爭周期，未來1-2年的戰(zhàn)略選擇，決定和影響飛鶴會不會成為下一個(gè)匯源。他山之石可以攻玉，避免競爭修昔底德陷阱，及時(shí)做出戰(zhàn)略抉擇，不為沉浸于固有優(yōu)勢，進(jìn)一步追擊和進(jìn)攻，是民族品牌飛鶴必須要做的。

一、匯源30年：

順境不扎根，兵敗如山倒

匯源果汁的創(chuàng)始人朱新禮，出生在山東沂源一戶農(nóng)家，憑著有頭腦、又肯干，在上世紀(jì)70年代，就成了那個(gè)時(shí)代少有的萬元戶。

彼時(shí)漫山遍野的水果賣不出，沂蒙山區(qū)為了發(fā)展經(jīng)濟(jì)，大面積種植果樹，卻因交通不便、信息滯后、不懂銷售等原因，雖然豐收了，但果子賣不出去，只能看著優(yōu)質(zhì)蘋果爛掉。

1983年，村民為自己選了致富能手當(dāng)村主任。改革開放春風(fēng)吹來后，朱總干脆離職接手一個(gè)停產(chǎn)3年、負(fù)債千萬的縣城罐頭廠作為果汁廠。“負(fù)債千萬，停產(chǎn)三年、已經(jīng)倒閉的縣辦罐頭廠，工人吃飯錢都沒有。銀行也沒信心為其貸款”朱新禮回憶道。

抱著必勝的決心，咬牙開工生產(chǎn)出第一批濃縮蘋果汁，沒有銷路就只身帶樣品背著煎餅去德國參加食品展。請不起翻譯就請朋友在國外讀書的孩子客串。好在真誠的態(tài)度和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品打動了外國公司，一舉拿下了500萬美元訂單。1993年的500萬美金，不難想象給困苦中的家鄉(xiāng)父老帶來了怎樣的觸動。

雖然為外國代工雖然能穩(wěn)賺外匯，環(huán)顧當(dāng)時(shí)中國滿地香精+糖+色素勾兌的“果汁”，朱總堅(jiān)信比起出口國外，中國人更需要一款真材實(shí)料的果汁，龐大的市場想象力，激蕩了淳樸山東漢子扎根中國果汁市場的決心。

30年前，對剛趟過溫飽線的中國人來說，至少9億人不知何為果汁?！靶邪倮镎撸刖攀?，“對于選擇果汁這個(gè)行業(yè)，他從來沒有退縮過“我們專心、專注，專業(yè)、專一地做果汁，最終成為這一領(lǐng)域的專家。”心無旁騖的專注也為匯源贏得了市場、政策的雙重紅利。

為更好的施展心中的理想，匯源在1994年把總部從山東全員搬遷到北京順義，30多個(gè)人晚上是生產(chǎn)工人，白天是面包車業(yè)務(wù)員，跑遍北京大街小巷，撬動北京不久之后，外地客商客似云來，隨之而來的還有無數(shù)渴望帶領(lǐng)鄉(xiāng)親脫貧的地方政府、果商和果農(nóng)。

朱新禮看到了長白山那漫山賣不出去蘋果梨，看到山西右玉那殷紅的沙棘果，看到河北保定那一望無際的草莓，看到重慶那幾十萬畝柑桔林。深入田間地頭的朱新禮產(chǎn)生了一種難以名狀的沖動和激情。也看到了無數(shù)雙掙扎在貧苦邊緣農(nóng)民的眼睛。

之后的時(shí)間，匯源在全國建立了了1000多萬畝優(yōu)質(zhì)水果生產(chǎn)基地，包括河北的草莓、山楂基地，山東的蘋果、桃基地，三峽庫區(qū)的柑橘基地....形成了.一條包括果農(nóng)、果園、果漿、濃縮果汁、果汁、品牌銷售渠道眾多環(huán)節(jié)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，十幾年間接為中國果農(nóng)創(chuàng)收近千億。

為中國果汁事業(yè)投之以桑榆，市場為其報(bào)之以桃李。

1996年，匯源以7000萬，拿下中央電視臺《新聞聯(lián)播》5秒黃金廣告。從此，“喝匯源果汁、走健康之路”的廣告語被人所熟知，此時(shí)的朱總成為了名副其實(shí)的“果汁大王”。

1998年，匯源果汁狂銷12億，2005年，朱新禮攜匯源果汁與食品業(yè)巨頭統(tǒng)一集團(tuán)簽定了組建合資公司的協(xié)議，統(tǒng)一斥資2.5億人民幣與其共同組建“中國匯源果汁控股”， 此次合資使匯源的價(jià)值漲幅超過400%；2006年，匯源引入法國達(dá)能及一眾國際基金機(jī)構(gòu)出售35%的股權(quán)，匯源身價(jià)飆升到近6.28億美元，為一年后沖擊港交所IPO鉚足了勁。

2007年2月23日奔赴香港證券交易所上市，這家來自內(nèi)地飲料公司籌集資金達(dá)24億港元，創(chuàng)下了當(dāng)年港交所最大IPO規(guī)模記錄。

這位果汁飲料大王戴上了閃閃發(fā)亮的光環(huán)，成為炙手可熱的明星企業(yè)，果汁產(chǎn)品的銷量更是達(dá)到了頂峰，占據(jù)國內(nèi)果汁市場45%的市場份額。

然而果汁大王的崛起過程中，為自身埋下了無數(shù)隱患。

1、折翼資本，輸血上游產(chǎn)業(yè)

2000年9月，朱新禮接到了德隆系唐萬平的電話，邀請他到新疆參觀。德隆野心勃勃，也有著 “大產(chǎn)業(yè)”夢的愿景，只不過農(nóng)業(yè)只是其中產(chǎn)業(yè)的一部分。到新疆后，唐萬平開始了“唐氏洗腦”，由德隆來整合果汁產(chǎn)業(yè)，以北京匯源為平臺，逐步收購果汁巨頭，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)巨無霸。計(jì)劃三年把匯源做到100億。這說到了朱新禮的心坎了，于是一拍即合，展開合作。

唐萬平出資5.1億現(xiàn)金持股 51%，匯源以硬件資產(chǎn)入股占49%。雙方合資成立“北京匯源”。此后兩年內(nèi)，開始不斷擴(kuò)增收購，全國密集建廠，在重慶更是建造了亞洲最大的果汁生產(chǎn)基地。全國當(dāng)時(shí)僅有14條PET生產(chǎn)線，匯源一家就占了11條，每條生產(chǎn)線約1.1億，2001年、2002年匯源集團(tuán)的銷售收入分別為15.4億元、22.3億元，利潤則猛增到2.5億元、2.7億元。

匯源這邊的火燒的很旺，發(fā)展如火如荼，但德隆玩的是金融，隨時(shí)要看市場的變化，2001年，滬指從2000年幾乎跌了一半，于是德隆就從匯源這個(gè)“現(xiàn)金奶牛”多次借錢，累計(jì)接走3.8億。這個(gè)時(shí)候朱新禮覺得不對勁，德隆不發(fā)展實(shí)業(yè)，只是把匯源當(dāng)成一個(gè)整合資源的平臺，也就是印鈔機(jī)。于是就上演了扣人心弦的公司爭奪戰(zhàn)。

2003年初，朱新禮開始籌劃股份回購，于是朱新禮開始尋找能從德隆手里回購股票的公司，找到了香港 某一家知名投資公司，唐萬平提出準(zhǔn)備用當(dāng)年合資公司7倍利潤的價(jià)格回收，也就是7億人民幣，可是在這一年非典爆發(fā)了，嚇走了那家香港公司。

此時(shí)，德隆也想收購匯源手上49%的股權(quán)，來抬高新疆屯河的股票，緩解資金困難的困境。雙方僵持不下。德隆說，你想回購可以，我再加一個(gè)億，你給我八個(gè)億，我就把股份賣給你，老朱說，你想都不用想，不可能給你八個(gè)億。雙方僵持不下。

朱新禮對德隆更加感覺不對勁了。為什么德隆在乎這一個(gè)億兩個(gè)億的？是不是遇到了危機(jī)？資金短缺？于是朱新禮只能釜底抽薪，最后一戰(zhàn)，提出對賭協(xié)議：一個(gè)星期內(nèi)，拿出現(xiàn)金要么我買你的 51%，要么你買我的49%。提出這樣的對賭協(xié)議，是基于朱新禮斷定德隆肯定拿不出這么多現(xiàn)金出來。

但是德隆玩的就是金融，一開始就在匯源的財(cái)務(wù)部門安插了“底細(xì)”，那個(gè)底細(xì)的人告密德隆說，匯源集團(tuán)剛剛投完20億的生產(chǎn)線，現(xiàn)金幾乎沒有了。于是德隆欣然答應(yīng)了。

至此，德隆已經(jīng)從匯源借走了3.8億，之前剛合作的時(shí)候承諾的5.1億資本金還有2億沒有到賬，加上這總共5.8億，也就說只要在7天內(nèi)再湊2億元就行。

于是找到北京順義區(qū)領(lǐng)導(dǎo)求救，作為納稅大戶不能補(bǔ)救。第二天，匯源收到了2個(gè)億。此時(shí)的唐萬平也突發(fā)腦淤血，接手的唐萬新也就無奈答應(yīng)了。從此，朱新禮掌握了匯源的絕對控制權(quán)，德隆也退出了匯源。

一年后，德隆金融帝國轟然倒塌。匯源是唯一一個(gè)從德隆手里逃生的那一個(gè)。

危機(jī)暫時(shí)解除，只是保住了匯源的掌控權(quán)，資金缺口依然巨大。

2、開水煮青蛙，錯(cuò)失多元化黃金窗口期

1999年，統(tǒng)一在大陸試水利樂裝鮮橙多，2001年正式推出PET裝，開低濃度果汁飲料之先河，鮮橙多首年就貢獻(xiàn)10億元銷售額。2011年鮮橙多整體銷量逼近匯源。同年，可口可樂引進(jìn)兒童果汁飲料“酷兒”。

2005可口可樂又推出“美汁源”“果粒橙”，最終市場份額反超統(tǒng)一鮮橙多，登頂?shù)蜐舛裙袌?，?010年底時(shí)價(jià)值已超過10億美元。在此風(fēng)潮下，康師傅、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、健力寶、百事可樂等企業(yè)也紛紛發(fā)力果汁飲料，促使這一品類進(jìn)入空前繁榮期，低濃度果汁飲料逐漸成為主流消費(fèi)選項(xiàng)，品類占比一度超過80%。

2012年之后，以零度果坊為代表的NFC果汁逐漸活躍，并引來農(nóng)夫山泉、匯源、味全、褚橙等爭相布局，農(nóng)夫山泉更創(chuàng)造性地開發(fā)出了保質(zhì)期長達(dá)120天的常溫NFC果汁。

企業(yè)一旦嘗過了巔峰的滋味，自然看不起身邊躍躍欲試的對手。只是心理上的波瀾不驚，不能掩蓋市場中事實(shí)發(fā)生的翻天覆地。匯源抱著國民果汁第一品牌認(rèn)知的金飯碗，錯(cuò)失了跟隨消費(fèi)潮流的變化，死守利樂裝果汁近20年。不僅在產(chǎn)品上沒有創(chuàng)新，在品牌和渠道上也與時(shí)代脫節(jié)。

2001以后的中國飲料市場，是公認(rèn)的多元化發(fā)展窗口期，匯源沉浸在渠道、人口、經(jīng)濟(jì)帶來的增長紅利中無法自拔。2020年，抓住多元化發(fā)展契機(jī)的農(nóng)夫山泉登陸港交所，市值達(dá)4450港元，同年匯源被摘牌。

溫水煮青蛙不足以形容匯源當(dāng)年面臨的競爭環(huán)境，幾乎成為“果汁”代名詞的匯源，起點(diǎn)遠(yuǎn)比農(nóng)夫山泉高，但錯(cuò)失的這些年再難翻盤。

3、亡羊補(bǔ)牢難止10年衰退，可樂并購失敗并非主因

2009年后，匯源開始了多品類作戰(zhàn)。先推出了“檸檬ME”對標(biāo)農(nóng)夫山泉的“水溶C100”,又推出了對標(biāo)可口可樂的“果汁可樂”，還做了純凈水。

2011年，乘著涼茶大戰(zhàn)的熱度，花費(fèi)1200萬買下旭日升涼茶，起初視它為另一個(gè)主力品牌，三年之后因錯(cuò)誤的競爭戰(zhàn)略徹底放棄。

2018年，在電視影響力持續(xù)下降，自身債務(wù)纏身的情況下，極力爭取“2018年CCTV春晚指定飲品”的冠名，鞏固其國民度地位。要知道，歷經(jīng)十多年，果汁行業(yè)早已換了江湖。

根據(jù)中國飲料協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，2009年全國飲料行業(yè)產(chǎn)銷量中，瓶裝水、果汁飲料和碳酸飲料分列前三名，占比分別為40.5%、18.56%和16.08%，到了2020年，飲料呈現(xiàn)以包裝飲用水、即飲茶飲料和碳酸飲料為主的新格局。

據(jù)最新數(shù)據(jù)，三者zhan中國飲料銷售額的比重分別為34.55%、21.12%、14.93%。也就是說，果汁飲料的市場嚴(yán)重萎縮，市場地位儼然已被茶飲料所替代。

這屆年輕人，更愿意購買以元?dú)馍譃榇淼臒o糖飲料，或者豆奶等植物蛋白飲料。那些對身體有益的“益生菌”、“乳酸菌”旗號的酸奶，也占據(jù)了飲品市場不少的江山。

一成不變的匯源，產(chǎn)品離主流年輕消費(fèi)人群越來越遠(yuǎn)，從一線主流消費(fèi)品牌淪為邊緣品牌。

對比產(chǎn)品的單一聚焦，更可怕的啟動無法借勢母品牌競爭優(yōu)勢的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、特色小鎮(zhèn)、康養(yǎng)項(xiàng)目等項(xiàng)目，此外還涉足白酒、葡萄酒、普洱茶、牧場等遠(yuǎn)離主業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。這些抽干主營血液的項(xiàng)目最后都以失敗告終。

2008年9月的一天，可口可樂突然宣布24億美金收購匯源果汁的所有股份。為了迎合可口可樂的收購要求，宣布解除三分之二銷售和渠道。2008年，中國頒布了《反壟斷法》，而可口可樂對匯源果汁的收購，成了當(dāng)年第一個(gè)觸犯新法案的案例，商務(wù)部對并購方案進(jìn)行了6個(gè)多月的評估調(diào)查，于2009年3月，正式叫停了收購案。

結(jié)果收購失敗，匯源果汁的銷售利潤大幅度下滑，而且是出現(xiàn)資金緊張。2009年，中國果汁行業(yè)銷量平均增長率為9.5%，而匯源只有0.9%。加上原產(chǎn)地、加工基地的投資，匯源自2009年之后的10年，總負(fù)債高達(dá)114億元。

花無百日紅，天無百日晴。

4、匯源30年啟示：扎根比生長更重要

早期的挫折不代表最終的失敗，早期的成功不代表最終的優(yōu)勢。

逆境時(shí)抓住機(jī)會迅速成長，順境時(shí)居安思危向下扎根才能抵御未來風(fēng)險(xiǎn)。

過去中國多數(shù)品牌依仗龐大的中國人口、經(jīng)濟(jì)和競爭空窗的紅利迅猛崛起，而忽略了“品牌當(dāng)下的競爭優(yōu)勢是一時(shí)”的，競爭并非一成不變的現(xiàn)實(shí)。

匯源或許對競爭產(chǎn)生了靜態(tài)的理解，當(dāng)下的競爭優(yōu)勢不代表未來，品牌要時(shí)刻從全局出發(fā)看待未來，沒有一種競爭優(yōu)勢是可以永恒的。立足當(dāng)下著眼未來，找出現(xiàn)有顧客群體之外，最具成長潛能的新顧客群，并傾注大量心力，培養(yǎng)、吸納和壯大成為集團(tuán)基石，企業(yè)長期堅(jiān)守一種競爭優(yōu)勢將缺乏競爭力，而競爭優(yōu)勢再造則可保持活力。

巔峰時(shí)期的匯源到底代表什么？代表什么樣的果汁？在信息單一的時(shí)代，匯源或許代表果汁，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，加速了品牌迭代的步伐，匯源早期的顧客群和新生代發(fā)生了嚴(yán)重?cái)鄬印?/p>

此時(shí)消費(fèi)認(rèn)知、消費(fèi)偏好、品牌接納標(biāo)準(zhǔn)等等都與過去產(chǎn)生了巨大的不同，匯源應(yīng)該立足過去的競爭優(yōu)勢，通過對產(chǎn)品、品牌的再造，加快人群破圈，吸納新消費(fèi)人群才能更穩(wěn)健的增長。與其堅(jiān)守單維競爭優(yōu)勢，不如時(shí)刻對品牌的競爭優(yōu)勢再造，以保持競爭的主動性和長期性。

順境不扎根，逆境兵敗如山倒，一代國民品牌難再續(xù)寫往日輝煌。

同樣，在中國市場紅利的最后一塊處女地，飛鶴的粗暴增長會持續(xù)多久？在繁榮的表象之下又存在哪些潛在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)？

二、飛鶴未來15年：

順境扎根的戰(zhàn)略警示

1、推動飛鶴增長的不僅是“更適合中國寶寶”，更是國家。

近年中國嬰幼兒出生率連年下跌，而飛鶴交出了連年增長的成績。

很多人把飛鶴的成功，歸咎于在“更適合中國寶寶”的定位，以至于多數(shù)企業(yè)家沉迷于利用定位“在心智中尋求競爭突圍”，其實(shí)這是一種以偏概全的誤解。

如果沒有是SARS公眾事件的助推，不可能誕生雅克V9 “維生素糖果”品類的機(jī)會。

沒有牛奶三聚氰胺危機(jī)事件的產(chǎn)生，六個(gè)核桃至今都可能還在遭受南椰樹北露露的雙重?cái)D壓，植物蛋白市場爆發(fā)至少晚到10年。

沒有國家戰(zhàn)略級的號召的“強(qiáng)壯中國人”，就不可能誕生今天蒙牛、伊利這兩大超級乳企的機(jī)會。

同樣，飛鶴今天所取得的成績，根本不是因?yàn)椤案m合中國寶寶體質(zhì)”撬動了心智力量產(chǎn)生的成果。真正助推飛鶴、伊利、蒙牛、君樂寶等國產(chǎn)奶粉崛起，是整個(gè)中國啟動了國家級戰(zhàn)略的推手。

2008年9月三鹿事件被曝光之后，消費(fèi)者對于國產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉以及液態(tài)奶的消費(fèi)大幅減少，嚴(yán)重威脅到國內(nèi)乳企的生存。國家在隨后的10年內(nèi)出臺了奶制品行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、添加標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)口標(biāo)準(zhǔn)。

乳企的配合，再加上乳制品剛性需求的帶動和國家政策的支持，市場開始回暖。奶粉市場出現(xiàn)了“一邊倒”的趨勢。在國外奶粉品牌接連“折翼”之后，眾多消費(fèi)者開始轉(zhuǎn)向國內(nèi)品牌。

最早伊利、蒙牛成為回暖最快的品牌。各產(chǎn)品的季度銷售環(huán)比出現(xiàn)了明顯的回升，增長幅度遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。在之后的時(shí)間里，國家相繼出臺了更嚴(yán)的牛奶進(jìn)口標(biāo)準(zhǔn)，相繼出現(xiàn)了多次進(jìn)口、代購奶粉的質(zhì)量檢測不合格的報(bào)告，在提高了進(jìn)口標(biāo)準(zhǔn)之后，火爆一時(shí)的奶粉代購業(yè)務(wù)斷崖式下跌。

2014年恒天然準(zhǔn)備攜手貝因美進(jìn)軍中國市場，經(jīng)過數(shù)年的耕耘，在中國政策的疏堵下，貝因美在華業(yè)務(wù)連連虧損。2019年恒天然正式宣布放棄中國乳制品加工。業(yè)務(wù)的重心轉(zhuǎn)向?yàn)橹袊鴥?nèi)多家乳品企業(yè)供應(yīng)乳清粉等乳制品原料。

可以說，國產(chǎn)奶粉的崛起，離不開國家從政策層面的先堵后疏，左手堵住了外資品牌，右手大力約束國內(nèi)乳企提高生產(chǎn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，扶持和建立消費(fèi)者喪失的消費(fèi)信心。在雙邊操作之下，終于迎來國產(chǎn)奶粉品牌的大飆紅。

2018年，飛鶴銷售額首次突破百億大關(guān)，成了第一家突破百億規(guī)模的中國奶粉品牌，也成為繼飛鶴、蒙牛和君樂寶之后的第4家百億級乳企。3年后，飛鶴實(shí)現(xiàn)營收227.8億元，同比增長22.5%，一舉跨越200億門檻。

事實(shí)上，“更適合中國寶寶體質(zhì)”并非飛鶴首創(chuàng)，早在國際品牌進(jìn)駐中國市場之初，就有多個(gè)外資品牌斥巨資打頭陣，同期國產(chǎn)奶粉品牌也采取了同樣的定位策略。飛鶴只是國家扶持國產(chǎn)奶粉的大背景下，搶先延用該策略之后才顯得“鶴”立雞群。

與匯源一樣，飛鶴同樣享受了國家政策、消費(fèi)需求和渠道的紅利。只是在享受高光時(shí)刻的時(shí)候，需要居危思安。畢竟市場、政策紅利推動下的增長，依靠的只是浪潮的推力，市場暫時(shí)的領(lǐng)先，并不代表品牌真正建立了可跨越時(shí)空、地區(qū)的品牌競爭力。

況且，與匯源當(dāng)年“一個(gè)能打的對手都沒有”的環(huán)境不同，飛鶴既要面臨伊利、蒙牛、君樂寶、光明等強(qiáng)勁直接對手，還要面臨類似雀巢這類國際品牌的反撲，以及其他無數(shù)中小品牌的虎視眈眈。

真正判斷一個(gè)品牌是否真正建立核心競爭力，不能單靠數(shù)據(jù)，更不能迷信海量廣告投入產(chǎn)生的強(qiáng)盛幻象。市場占有率、高增長率只能代表市場操作的成功，是企業(yè)完成了“活下來”的階段性目標(biāo)。匯源也曾有過雙高現(xiàn)象，事實(shí)證明這種光環(huán)并不代表匯源品牌建立了強(qiáng)勁的競爭力。

建立起品牌真正能夠阻擋競爭的長期競爭優(yōu)勢，從來都不是一件簡單的事情。

過于沉迷產(chǎn)品、市場、廣告層面的競爭優(yōu)勢，是一件危險(xiǎn)的事情。

2、競爭優(yōu)勢單一，飛鶴或正步入?yún)R源、長城后塵。

維密曾經(jīng)占據(jù)了“性感內(nèi)衣”的品類認(rèn)知

樂百氏曾經(jīng)占據(jù)了“純凈水”的品類認(rèn)知

匯源曾經(jīng)占據(jù)了“果汁”的品類認(rèn)知

歷史上，有無數(shù)品牌曾經(jīng)在產(chǎn)品、市場和品類認(rèn)知上成為了“表面上”的強(qiáng)者，從數(shù)據(jù)上給人振奮人心的迷惑感，比如長城汽車。

過去幾十年，中國汽車行業(yè)長期處于高增量市場，長城汽車可以依賴中國汽車產(chǎn)業(yè)的紅利進(jìn)行品類創(chuàng)新，特別是以哈弗H6為代表的爆款車型能夠降低成本，且有溢價(jià)空間，取得令人矚目的歷史性成就。

今天紅利殆盡，伴隨經(jīng)濟(jì)下行、疫情變量、新能源革命、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)、更多自主品牌蠶食等問題，中國汽車行業(yè)迎來存量、縮量競爭的新常態(tài)。

長城汽車過去受益于品類創(chuàng)新，形成了哈弗、WEY、歐拉、長城皮卡和坦克五大整車品牌，但長城汽車也養(yǎng)成了過度依賴爆款、過度依賴營銷、過度依賴高利潤產(chǎn)品、忽視主品牌建設(shè)等習(xí)慣，源自昔日美國的品類創(chuàng)新理念能否登上明天的客船？

匯源幾十年如一日的死守利樂裝果汁，品牌過度依賴單一產(chǎn)品，以至于后面陷入了賣的多虧得越多的陷阱。

飛鶴同樣面臨嚴(yán)重依賴奶粉單一產(chǎn)品，過度依賴爆款、過度依賴營銷、過度依賴高利潤、忽視主品牌建設(shè)的問題。雖然中國市場還有50%微小品牌的市場可收割，但并不能掩飾飛鶴過度依賴大單品的問題。

反觀國際強(qiáng)勢乳品品牌，不僅在產(chǎn)品層面擺脫了單一品類和單一產(chǎn)品的依賴，在多元產(chǎn)品、多元品牌的加持下，母品牌早就建立了可跨越品類、跨越人群、跨越國家和地區(qū)的高級信任力。

雀巢起家于乳品，中興于咖啡，強(qiáng)盛于食品多元化，今天的雀巢早已擺脫了單品依賴，在母品牌強(qiáng)大的護(hù)航力下，可以降維打擊任何想進(jìn)入的市場。

飛鶴在這個(gè)高速發(fā)展的時(shí)段，必須思考護(hù)航品牌穿越競爭的核心能力到底是什么？不投巨額廣告之后是否還能保持高速增長？如何擺脫大單品依賴癥？

3、飛鶴的單一聚焦面臨多元肢解風(fēng)險(xiǎn)

2007年之后，果汁市場悄然發(fā)生了變化。在市場之初，依靠進(jìn)口生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)生的匯源等于優(yōu)質(zhì)果汁的單一競爭優(yōu)勢，在此時(shí)早已被無數(shù)巨頭、中小品牌追平。大家的品質(zhì)可以說早就處于同一起跑線，核心能力被對手追平的匯源還未意識到，匯源處于被對手多元肢解。

隨后的七年，匯源奉行的單一品類、單一產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略被生產(chǎn)泡面的康統(tǒng)、被天然水起家的農(nóng)夫山泉、被可樂領(lǐng)導(dǎo)者可口可樂、被做谷物牛奶飲料起家的味全等無數(shù)對手系統(tǒng)、縱深的肢解。

今天的飛鶴，顯然已經(jīng)處于2007年匯源的競爭環(huán)境。伊利、蒙牛、光明雖然在奶粉業(yè)務(wù)沒有像飛鶴一樣亮眼的增長成績，但是奶粉和其他產(chǎn)品的占比中可見：完全具備瓜分飛鶴市場份額的能力。

或者說，飛鶴離開了奶粉就江山盡失，伊利、蒙牛、光明離開了奶粉還能強(qiáng)勁增長。不夸張的說，飛鶴倚重的市場是懸在中國乳企三巨頭嘴邊的一塊肉，還不包括眾多中小品牌的虎視眈眈。

飛鶴的單一聚焦，可階段性地幫助品牌崛起，從長遠(yuǎn)周期來看，不進(jìn)則退。待巨頭們在液態(tài)奶市場實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，可騰出手搶占奶粉市場之日，就是飛鶴危機(jī)真正爆發(fā)之時(shí)。

飛鶴在當(dāng)下正處于品牌發(fā)展的高光時(shí)刻，應(yīng)及時(shí)做出以下戰(zhàn)略布局：

第一，打造外線第二招牌，像蘋果、雀巢一樣通過第二招牌提升母品牌驅(qū)動力，避免奶粉品類局限化

第二，由產(chǎn)品品牌升級成文化品牌，提升品牌勢能才能背書出更多的多元機(jī)會。

4、不及時(shí)轉(zhuǎn)化現(xiàn)有優(yōu)勢為全局優(yōu)勢，紅利吃盡難提升

1997年，農(nóng)夫山泉問世，主攻上海、杭州兩地市場，以“有點(diǎn)甜”為賣點(diǎn)小試牛刀，憑借在保健品累積的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，加上鋪天蓋地的廣告宣傳。殺入中國瓶裝水市場迅速崛起。

1998年4月起農(nóng)夫山泉從華東走向全國，推出“運(yùn)動裝”以學(xué)生為主要營銷對象，配合“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”的廣告攻勢，成為娃哈哈、樂百氏之后的第三大飲用水品牌。

1999年起，連續(xù)五年通過國家乒乓球隊(duì)贊助商的身份，首次提出“天然水”概念，除了知名度有所提升之外，并未真正撼動對手的根基。

2000年4月，在基本盤（渠道、品牌知名度、產(chǎn)能）穩(wěn)定之后，正式向全行業(yè)發(fā)起著名的“純凈水有害健康”的公關(guān)大戰(zhàn)，迫使所有純凈水共同對農(nóng)夫山泉發(fā)起行業(yè)訴訟，農(nóng)夫山泉目標(biāo)得逞，最后國家出面調(diào)停糾紛。天然水開啟了持續(xù)10年侵占純凈水市場的序幕。

2003年，農(nóng)夫山泉順著打下的“天然”優(yōu)勢，正式啟動競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化之路。磨刀霍霍向當(dāng)時(shí)年銷近30億的匯源發(fā)起正面進(jìn)攻，推出了“農(nóng)夫果園”混合果汁，從農(nóng)夫果園到NFC，農(nóng)夫已成為中國第三大市場占有率品牌。

2004年，隨著維生素功能料的大潮，推出“尖叫”維生素功能飲料。

2004年之后，持續(xù)推出了水溶C100、力量帝維他命水、東方樹葉、17°5橙汁、茶π等等新品。農(nóng)夫山泉沒有死守品類品牌的局限，用1997到2003年用6年時(shí)間完成了競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化，6年的轉(zhuǎn)化為后面的22年跨越發(fā)展奠定了扎實(shí)的品牌基礎(chǔ)。

2003年是匯源品牌歷史的高光時(shí)刻，當(dāng)年的匯源身在羅馬，而農(nóng)夫山泉還沒洗凈腿上的泥巴。前者固守現(xiàn)有的優(yōu)勢對市場的變化不聞不問，后者充分利用好已經(jīng)建立的競爭優(yōu)勢，向當(dāng)年的王者發(fā)起挑戰(zhàn)取得巨大成功。

今天的飛鶴一如2003年的匯源，雖然銷量和市占率在突飛猛進(jìn)，但“更適合中國寶寶體質(zhì)”從本質(zhì)上來說，是所有中國乳企自帶的共性優(yōu)勢，依靠廣宣帶來的“表面上的光環(huán)”真是飛鶴品牌的核心競爭力嗎？

帶著優(yōu)勢去競爭，而不是在競爭中謀求優(yōu)勢。今天的農(nóng)夫山泉，早期依靠天然水完成了生長，在最輝煌的時(shí)段完成了競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化，扎的根遠(yuǎn)比同時(shí)期的品牌更深、更具生命力。飛鶴在今天的當(dāng)務(wù)之急，首先要找到銷量之外真正的核心競爭力，并思考從哪個(gè)方向完成對競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移，向下扎根。

5、固守老定位，難擺脫產(chǎn)品品牌低維競爭困局

老定位的本質(zhì)，是電視廣告時(shí)代的產(chǎn)品推銷術(shù)。

在歐洲和美國，定位早已成品牌營銷的基本學(xué)科，其地位等同于中國企業(yè)的深度分銷。在注意力集中在電視廣告的時(shí)代，制作帶有定位的廣告片，投放電視向公眾傳播“獨(dú)特的銷售主張”，達(dá)到需求刺激、擴(kuò)大知名度和助推銷量的目的。

90年代末定位理論傳入中國后，恰逢國內(nèi)產(chǎn)品同質(zhì)化競爭大環(huán)境，這時(shí)候比“獨(dú)特銷售主張”段位更高的定位理論，隨著王老吉案例的走紅被中國企業(yè)家、培訓(xùn)界、營銷學(xué)者推上“戰(zhàn)略神壇”的高度。

嚴(yán)格來說，中國真正進(jìn)入品牌化競爭的歷史，是2000年之后才開始，與歐美品牌動輒百年的發(fā)展史相比有百年的差距。定位理論最大的價(jià)值不是幫助品牌“在心智中建立獨(dú)一無二的地位”，而是在商品同質(zhì)化競爭時(shí)代，幫助品牌在發(fā)展的初期能夠抓住最大的需求紅利，成為為品類中市場占有率最高的企業(yè)。

成為品類第一、聚焦、心智占領(lǐng)等關(guān)鍵詞對于剛進(jìn)入品牌化競爭的中國企業(yè)來說，的確是一種卓有成效的營銷工具，它的價(jià)值是立足需求共性、功能利益的層面的產(chǎn)品營銷術(shù)，在電視廣告的加持下可取得奇效。

然而隨著電視時(shí)代的沒落，定位式的廣告營銷術(shù)被哄抬到“戰(zhàn)略”層面實(shí)屬不該，中國消費(fèi)者已從關(guān)注功能利益向關(guān)注多元進(jìn)化，恪守產(chǎn)品功能營銷術(shù)的品牌，不再適用踏入品牌競爭深水區(qū)的中國。

今天的飛鶴，依然抱著“更適合中國寶寶體質(zhì)”的產(chǎn)品廣告營銷術(shù)，為各大廣告媒體大把送錢。本質(zhì)是在思維上，認(rèn)為市場環(huán)境還停留在產(chǎn)品功能利益之爭的低維競爭層次。

縱觀國際品牌化競爭的發(fā)展史，無一例外在產(chǎn)品競爭建立優(yōu)勢之后，快速啟動高維競爭的手段，建立更高品牌護(hù)城河為己任。

飛鶴不能以表面繁華為榮，居安思危找到產(chǎn)品之外，真正屬于飛鶴品牌的高級護(hù)城河，是當(dāng)下值得深思的戰(zhàn)略隱憂。

6、飛鶴不啟動并購，誰都有可能成為“中國的蘭特黎斯”

上文提到：今天飛鶴的所處的競爭環(huán)境是前有猛虎，后有追兵。

從表面上看，中國奶粉集中度雖然還有近50%收割空間，不代表高速增長的飛鶴有機(jī)會成為存量市場的最大受益者。

相比農(nóng)夫山泉、雀巢多品牌戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢，2022年剛晉級全球乳業(yè)第一的蘭特黎斯的發(fā)展歷程，或許對未來飛鶴的發(fā)展有一定戰(zhàn)略啟示。

Lactalis旗下的品牌主要分為三類：知名奶酪品牌Galbani和Président、區(qū)域性品牌（如Lactel、Bridel、Dukat）和民族品牌（如Societe、Seriously Strong、Forlasa）。

據(jù)IUF的報(bào)告顯示，2010年Lactalis有46%的產(chǎn)品是奶酪，排名第二的液態(tài)牛奶只占到17%。為了降低對傳統(tǒng)奶酪產(chǎn)品的依賴度并形成差異化優(yōu)勢，多年來Lactalis通過在成熟市場并購細(xì)分品類的小眾品牌和新品研發(fā)，加強(qiáng)了在各個(gè)乳制品品類的滲透。

比如，面對傳統(tǒng)酸奶銷量下滑的局面，Lactalis并購了如Siggi's和Stonyfield等專注于有機(jī)酸奶和非乳制品酸奶的品牌，并通過產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了總體銷量的增長。

2017年Lactalis在與伊利和美國迪恩食品的競爭中勝出，以8.75億美元的成交價(jià)從達(dá)能收購了北美第二大有機(jī)酸奶品牌Stonyfield。

2020年Lactalis在加拿大市場推出Stonyfield有機(jī)兒童飲用酸奶，據(jù)稱是第一款含有100%有機(jī)牛奶和有機(jī)水果的兒童酸奶，每瓶4克的含糖量低于該地區(qū)市場上現(xiàn)有的任何一款同類產(chǎn)品。

根據(jù)Lactalis官網(wǎng)的信息，Lactalis現(xiàn)在旗下共有341款產(chǎn)品，新增的發(fā)酵類產(chǎn)品占到了18%，奶酪（157種）和液態(tài)奶（92種）依然占多數(shù)，但產(chǎn)品種類已經(jīng)大大豐富。

Lactalis接下來的一大目標(biāo)是提高在北美市場的銷售額，截至2020年三月，北美僅占總銷售額的15%。

Lactalis北美地區(qū)首席執(zhí)行官Thierry Clement在接受Food Dive采訪時(shí)表示：“內(nèi)部增長顯然是一個(gè)目標(biāo)，但外部增長（通過并購）也是可能的，因?yàn)槿绻羞m合我們投資組合的機(jī)會，我們會傾聽?！?/p>

Clement還表示，Lactalis“希望成為所有乳制品的一站式服務(wù)點(diǎn)”，而更廣泛的產(chǎn)品供應(yīng)也會增加公司對零售商的吸引力。

2021年，Lactalis又收購了加拿大第三大公司Ultima Food，并宣布進(jìn)軍印度酸奶市場，推出Lactel Turbo蛋白酸奶飲料，公司發(fā)言人稱這是印度市場的第一款此類飲料。

Lactalis建立的全球價(jià)值鏈，通過不斷并購與產(chǎn)品創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了從奶酪生產(chǎn)商到跨國乳業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)變。Lactalis的垂直并購戰(zhàn)略，在多元化發(fā)展的跨國食品巨頭中是另辟蹊徑的競爭戰(zhàn)略。

伊利、蒙牛、光明、君樂寶已經(jīng)走出了多元化發(fā)展的第一步，作為后晉者的飛鶴雖然在短期取得了矚目的成績，不代表未來可以分割最大的蛋糕。

這對飛鶴的品牌競爭能力、產(chǎn)品架構(gòu)、渠道、產(chǎn)業(yè)資源整合能力提出更大的挑戰(zhàn)。中國奶粉海量存量市場花落誰家，取決于所有參賽者采取何種競爭戰(zhàn)略，簡而言之，中國頭部奶粉品牌，都有可能成為“中國的蘭特黎斯”。

   總結(jié)   

品牌競爭是一場馬拉松

早期的挫折不代表最終的失敗，早期的成功不代表最終的優(yōu)勢。

逆境時(shí)抓住機(jī)會迅速成長，順境時(shí)居安思危向下扎根才能抵御未來風(fēng)險(xiǎn)。

匯源30年興衰史，明確地告訴中國企業(yè)：戰(zhàn)略只有從長期的角度考慮到變化趨勢，贏在當(dāng)下，布局未來。

作者 ｜ 楊雙喜

編輯 ｜ 劉悅

出品 ｜ 許戰(zhàn)海咨詢大消費(fèi)組

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造百億品牌發(fā)展之路

創(chuàng)中國最強(qiáng)品牌陣營

許戰(zhàn)海咨詢，“競爭先生許戰(zhàn)?！眲?chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團(tuán)隊(duì)長期服務(wù)于北京汽車、福田集團(tuán)、今麥郎、回頭客、王力集團(tuán)、小米集團(tuán)、王老吉、六個(gè)核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。