老定位強調聚焦是固定戰(zhàn)略，新定位強調聚焦是階段戰(zhàn)略
老定位認為：聚焦是企業(yè)唯一和長期戰(zhàn)略選擇，品牌如果不聚焦就會失去競爭力，聚焦戰(zhàn)略是企業(yè)獲勝的關鍵，決定著企業(yè)的未來，聚焦要求企業(yè)必須做出業(yè)務上的取舍，聚焦戰(zhàn)略也是美國A模式戰(zhàn)勝日本J模式（多元化）的關鍵所在。
新定位認為：聚焦是階段戰(zhàn)略，靜態(tài)聚焦對品牌有害，導致品牌失去外線產品提高品牌勢能的競爭機會，無法應對新趨勢和獲得增量市場，容易產生品牌邊緣化、人群邊緣化、渠道邊緣化等現(xiàn)象。多數(shù)品牌只要階段性聚焦 ，一切服務于競爭。 缺乏競爭方向的聚焦反而會帶來戰(zhàn)略級災難，競爭是動態(tài)的、運動的、發(fā)展的，主要矛盾發(fā)生變化，戰(zhàn)略也必然隨之變化。戰(zhàn)略要抓競爭主要矛盾，具體情況具體分析，聚焦不是金科玉律，一切服務于競爭。
階段性聚焦是戰(zhàn)略進取
一味聚焦是戰(zhàn)略反噬
新定位理論相對于老定位理論對于聚焦的不同定義，就是在于突出競爭方向，要根據(jù)市場的變化懂得與時俱進。因為對于大多數(shù)品牌來說，階段性聚焦僅僅是戰(zhàn)略進取，一味聚焦更有可能會造成戰(zhàn)略反噬的悲劇。
以昔日筆記本行業(yè)的巨頭康柏來說，這個品牌由小到大成長為行業(yè)巨頭，就是因為聚焦筆記本。早在筆記本概念還沒有興起之初，初創(chuàng)的康柏就看到電腦“便攜式時代”的巨大商機。
在推出首臺IBM兼容手提計算機之后，康柏持續(xù)深耕“便攜”概念，推出一系列招牌產品，也迅速成為兼容機市場的頭部品牌。盡管技術并不是康柏的特長，但它卻抓住筆記本電腦產業(yè)興起的機遇一舉并購DEC，成為當之無愧的“小型機之王”，整體實力僅次于當時的PC巨頭IBM。
不過，成也聚焦，敗也聚焦。執(zhí)迷于在單一筆記本市場發(fā)力的康柏在并購DEC后很快就出現(xiàn)“消化不良”的現(xiàn)象。隨著市場上大量同類型筆記本產品問世，很多品牌打起了價格戰(zhàn)，康柏卻始終沒有調整戰(zhàn)略方向和產業(yè)結構，也沒有對新興市場進行跟進，而是盲目跟風大打價格戰(zhàn)，并且在營銷上瘋狂投入。
最終，企業(yè)不堪重負，問題叢生，落得個被收購的下場。同樣的案例，Thinkpad也沒有從中吸取經(jīng)驗教訓。Thinkpad和康柏都是筆記本起家，通過階段性聚焦取得一定市場地位，但是一味聚焦筆記本，最終被聯(lián)想和惠普收購。
同樣是最早在電腦領域起家的蘋果公司，卻沒有被“聚焦”束縛住手腳，而是與市場新需求同頻共振，通過產業(yè)鏈的不斷延伸，不斷找到新的產業(yè)增長點，讓品牌勢能持續(xù)提升，市場占有率和品牌價值都得到了最大保障。
要知道，上世紀90年代末期的蘋果還是一家虧損高達10億美元的電腦公司。然而在喬布斯和庫克的帶領下，蘋果從MAC電腦到ipod播放器到手機到手表，現(xiàn)在多種IT電子產品引領市場發(fā)展趨勢，成為市值2.87萬億美元的世界頂級公司。
以目前蘋果的營收結構來說，其產品線發(fā)生的巨大變化正是折射出“聚焦不是金科玉律，一切服務競爭”這個道理。因為在蘋果的營收體系中，除了蘋果Mac電腦之外，iPhone手機系列、iPad系列、可穿戴設備、M1芯片、互聯(lián)網(wǎng)等相關服務板塊百花齊放，蘋果也成為名副其實的集硬件、軟件和服務為一體的商業(yè)生態(tài)企業(yè)。
再看國內市場，很多品牌都曾經(jīng)因為階段性聚焦取得輝煌開局，但卻在一味聚焦的過程中走下神壇。在圖書電商領域，當當無疑是昔日的龍頭企業(yè)。但當當卻一頭扎在圖書領域，沒有成功培育出可以獨當一面的其它優(yōu)勢品類。
垂直電商平臺并不好做，單一的圖書市場也并沒有無限的潛力可以挖掘。為了留住用戶，當當不惜重金投入，頻頻推出優(yōu)惠福利，進而導致成本水漲船高。再加上越來越多的競爭對手同樣在圖書這個細分賽道參與競爭，當當?shù)氖袌龇蓊~被進一步瓜分，市場份額下跌、用戶流失的雙重打擊讓企業(yè)陷入了死循環(huán)。根據(jù)電商大數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在2016年之前，當當在網(wǎng)絡零售B2C市場的份額還保持1.4%左右，但此后直線下滑，自2019年以后甚至已經(jīng)沒有了相應的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
當當聚焦圖書，取得階段成功，一味聚焦則被戰(zhàn)略反噬。同樣是早期階段性聚焦3C的京東，卻走出了不同的發(fā)展模式。除了在對當當發(fā)起價格戰(zhàn)吸收對手勢能之外，京東最高明之處就是看到了單一聚焦戰(zhàn)略的短板和風險，迅速改變經(jīng)營策略，轉向全品類電商，依托深耕物流板塊等核心舉措，京東抓住國內電商產業(yè)發(fā)展的大好機遇高歌猛進，一舉成為中國電商巨頭。
長期聚焦是戰(zhàn)略保守
失去增長機會或被邊緣化
很多企業(yè)和品牌深信老定位理論，選擇長期聚集某一品類或賽道，這種戰(zhàn)略保守打法不僅讓這些企業(yè)失去了寶貴的增長機會，品牌更是被競爭邊緣化遠離主流賽道。
以奶茶行業(yè)的頭部品牌香飄飄來說，在產業(yè)賽道布局早、投入大，長期聚焦杯裝奶茶的香飄飄也一度是市場當紅品牌。不過，伴隨著杯裝奶茶市場萎縮，企業(yè)近年來已經(jīng)失去增長動力。再加上眾多品牌奶茶店崛起，香飄飄引以為傲的杯裝奶茶業(yè)務正面臨邊緣化風險。
根據(jù)香飄飄公布的財報顯示，去年企業(yè)全年營收為 34.66 億元，同比降幅高達 7.83%，凈利潤僅為2.23 億元，甚至要比 2017 年企業(yè)上市時的數(shù)值還要低。在股市，香飄飄更是一路慘跌。截至今年5月，香飄飄股價已跌至 11.28 元 / 股，市值蒸發(fā)超 100 億元。從根本來說，產品結構始終單一成為香飄飄的命門。
一直以杯裝沖泡奶茶為主業(yè)的香飄飄顯然沒有對市場有深度洞察。如今越來越多的新茶飲門店開業(yè)，現(xiàn)制奶茶口味更豐富，而且線上下單配送非常方便，這讓香飄飄的市場被進一步擠壓。當然，香飄飄的品牌底蘊還在，如果能看到杯裝固體飲料的戰(zhàn)略性機會，引領性的升級杯裝奶茶，推出更健康的杯裝固體代餐飲料，香飄飄或許將會進入新一輪增長。
再看電器市場，董明珠領導下的格力電器是“白電三巨頭”之一，空調更是旗下王牌核心品類，一直是格力聚焦的重點。然而在5月底舉辦的格力電器2021網(wǎng)上業(yè)績說明會上，作為掌門人的董明珠卻直言不諱地表示：“格力被空調綁架了,希望以后是好電器格力造，打破格力被空調綁架局面?！倍髦榈倪@番表態(tài)并不是一時沖動，而是有感而發(fā)。的確近年來格力品牌長期聚焦空調，但增速和規(guī)模都低于三巨頭中的海爾和美的，企業(yè)發(fā)展已經(jīng)遇到巨大瓶頸。
根據(jù)三家企業(yè)公布的2021年報來看，海爾智家去年營收高達2275.6億，同比增長8.5%；美的集團總營收為3434億元，同比增長20.2%；格力電器去年總營收僅為1896.54億元，同比增長11.2%。還有機構對2019-2021年“三巨頭”的營收進行了統(tǒng)計。
數(shù)據(jù)顯示美的營收近三年增幅為23%，海爾智家為13%，而格力電器卻從2005億元降至1897億元，不增反降，這足以反映出問題。以空調起家的格力多年深耕空調市場，的確積累了巨大的品牌優(yōu)勢。但如今的市場不同于當年，消費需求越來越多元化，國內家用空調的容量畢竟有限，隨著市場逐步接近飽和，其它競爭對手的品牌產品也并不弱，依然堅持在空調品類上投入巨大資源的格力自然不堪重負。
其實，“白電三巨頭”中的美的和海爾近年來一直在多元化發(fā)展上發(fā)力。其中，美的除了主業(yè)電器品牌實現(xiàn)全品類發(fā)展之外，還跨界進入醫(yī)療市場和金融賽道，和祐醫(yī)院、萬東醫(yī)療、合肥美的集團生物醫(yī)療有限公司、美的集團金融控股有限公司等項目風生水起。
海爾以海爾智家為核心，多元化戰(zhàn)略也是穩(wěn)步推進，尤其是在傳統(tǒng)強項冰箱、洗衣機以及空調、廚衛(wèi)電器等基礎上推出的卡薩帝高端家電品牌，都保持著強勁的上升勢頭。很顯然，董明珠意識到了長期聚焦空調帶來的問題，及時調整方向和戰(zhàn)略，也將成為格力重回競爭主賽道的關鍵。
開辟外線新戰(zhàn)場打破現(xiàn)有競爭格局
讓對手在新賽道可有可無
當下很多產業(yè)賽道競爭激烈市場空間狹小，一些品牌開始另辟蹊徑改變聚焦某個業(yè)態(tài)或品類的打法，轉而開辟外線新戰(zhàn)場，這種抓住競爭主要矛盾的企業(yè)也讓其在新賽道能夠構建起競爭優(yōu)勢。
比如新能源產業(yè)賽道如今高歌猛進，松下電器近年來在該領域的投入布局就充分詮釋了“外線新戰(zhàn)場”思維。
眾所周知，松下是全球知名的老牌電器企業(yè)，市場占有率一直穩(wěn)居行業(yè)前列。不過，近年來電器市場尤其是家電品牌市場的全球化競爭越來越激烈，企業(yè)也面臨很大壓力。
在全面提升產品技術含量、優(yōu)化產業(yè)鏈的基礎上，松下也沒有局限于家電市場，而是在新能源汽車電池領域全面發(fā)力。這里需要說明的是，松下進軍電動車電池市場并不是一時沖動，企業(yè)原本就在電池產業(yè)有雄厚的基礎。不過，松下電池產業(yè)早期服務于筆記本電腦，直到2004年CIA進入汽車領域。尤其是在2008年，松下耗資64億美元并購三洋電機，一躍成為全球最大的鋰電池供應商。
近十年來，松下抓住新能源汽車產業(yè)高速發(fā)展的機遇，開始在鋰電池產業(yè)賽道持續(xù)加大投入。特別是成為特斯拉獨家供應商之后，企業(yè)不斷擴充產能。據(jù)悉，目前松下的電池出貨量可滿足170萬輛電動汽車需求。特別是今年5月，隨著新一代4680電池投產，松下未來在汽車電池賽道的競爭優(yōu)勢將越來越明顯。松下電器開辟電動車鋰電池外線戰(zhàn)場，打破與索尼、東芝、日立和海爾、海信、TCL、美的等家電品牌全球競爭格局，在新能源賽道上實現(xiàn)領先，無疑是一舉多贏。
比亞迪在乘用車市場原本就競爭乏力長期落后，新能源汽車長期發(fā)展滯后，開辟外線新戰(zhàn)場成為大勢所趨。特別是在整合原客車研究院和卡車研究院之后，全新成立的比亞迪商用車研究院為企業(yè)在新能源市場破局帶來巨大幫助。
在全球碳中和和減排壓力下，包括我國在內的很多國家公共交通都對環(huán)保節(jié)能的電動大巴車型有了優(yōu)先級需求。在此基礎上，比亞迪不僅抓住我國城市公交電動化帶來的市場商機，在國內市場不斷擴大電動大巴的市場占有率，并且加速揚帆出海，在英國等海外市場持續(xù)擴大市場份額和影響力，今年5月28日，比亞迪第1000臺純電動大巴交付給英國客戶。目前比亞迪純電動大巴已經(jīng)在100多個城市運營,在歐洲純電動大巴市場的份額更是高達20%,比亞迪電動大巴已經(jīng)先后在美國、加拿大、巴西、日本、匈牙利和印度等地建立生產基地，未來足以持續(xù)滿足全球市場的龐大公共交通車輛需求。
而在企業(yè)開辟全球新能源電動大巴外線戰(zhàn)場后，一舉打破國內國外汽車市場競爭格局，比亞迪也以電動大巴帶動品牌整體勢能向上，并且讓新能源技術得到大力提升。
作為全球第一家停產燃油車的汽車企業(yè)，比亞迪充分把握住低碳環(huán)保產業(yè)快速發(fā)展帶來的市場機遇，接連推出全球首款插電式雙模電動，旗下e6、秦、唐、宋、元、漢等多款新能源車型也在市場上暢銷。
不過隨著更多的車企開始發(fā)力新能源賽道，比亞迪近年來也逐漸感受到“群雄逐鹿”的競爭壓力，但其持續(xù)十余年的新能源技術迭代及產業(yè)鏈模式構建起的競爭優(yōu)勢和擁有車規(guī)級半導體自研生產的核心競爭力主力其在新能源時代一馬當先，當2021年四季度第三代混動技術成熟上市時，比亞迪通過全新升級乘用車、砍掉燃油車，并抓住油價上漲機會徹底改變市場競爭格局，在開辟新賽道的同時，也讓大量傳統(tǒng)燃油車品牌在新能源電動車賽道可有可無。
關于作者
王小博：許戰(zhàn)海咨詢合伙人
編輯：劉悅
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幫助中國頭部企業(yè)
在戰(zhàn)略上少走彎路
許戰(zhàn)海咨詢，“競爭先生許戰(zhàn)海”創(chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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