長城汽車近日由于主力子品牌哈弗地位不穩(wěn)導(dǎo)致各方輿論四起，但其根本在于兩大問題：

一、 真正向主流化進(jìn)軍。撕掉民營企業(yè)標(biāo)簽，真正成為代表中國汽車工業(yè)的民族汽車集團(tuán)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)品牌向上，這個過程需要重塑造車?yán)砟詈徒?jīng)營理念恢復(fù)市場信心。

如今響徹世界的豐田就是“依靠危機(jī)”，從而建立的強(qiáng)大帝國。

? 抓住石油危機(jī)機(jī)會，在全球車企艱巨考驗(yàn)中脫穎而出：

豐田汽車自紡織業(yè)起家，30年代開始涉足汽車工業(yè)，經(jīng)過二戰(zhàn)期間短暫蟄伏，于戰(zhàn)后不久開發(fā)日本第一款真正的乘用車“皇冠”，在汽車行業(yè)嶄露頭角。

50年代，日本實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛，豐田順勢擴(kuò)大產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)。

60年代后期，豐田推出定位大眾市場的乘用車“卡羅拉”，掀起海內(nèi)外銷售熱潮，幫助豐田汽車一舉登上國際舞臺。

70年代，石油危機(jī)、減排新規(guī)、交通安全等事件對全球車企形成艱巨考驗(yàn)，豐田汽車憑借其高性價比高燃油效率等競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步擴(kuò)大全球市場份額。

80 年代，美日貿(mào)易摩擦加劇，日元持續(xù)升值，豐田在北美地區(qū)開展本地化生產(chǎn)。

90 年代，日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，國內(nèi)汽車市場陷入停滯，豐田在世界各地大力推進(jìn)產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售全方位的本地化，成為了真正的全球汽車制造商。

? 新時期用新戰(zhàn)略，新興市場+業(yè)務(wù)多樣化+高新技術(shù)開發(fā)+真正的豪華品牌

21 世紀(jì)，豐田先后遭遇了金融危機(jī)、東日本大地震、泰國洪水等困難，這促使公司調(diào)整經(jīng)營模式。新時期豐田將新興市場的開發(fā)作為重點(diǎn)，將業(yè)務(wù)內(nèi)容的多樣化作為前進(jìn)方向，將高新技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵手段，推動企業(yè)自身乃至整個汽車工業(yè)不斷向前發(fā)展。

豐田生產(chǎn)方式、豐田質(zhì)量控制和豪華品牌雷克薩斯是豐田發(fā)展關(guān)鍵。在豐田汽車的百年征程之中，豐田生產(chǎn)方式和豐田質(zhì)量控制始終是支撐其核心競爭力的關(guān)鍵，得以在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)上降低成本提高效率，同時保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定，憑借價格和質(zhì)量優(yōu)勢在汽車市場上占據(jù)一席之地。雷克薩斯的成功則代表豐田在研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量和品牌等領(lǐng)域的全面升級，是打造豪華品牌的經(jīng)典范例。

二、 打破品類聚焦戰(zhàn)略枷鎖。跨品類戰(zhàn)略才能解決增長問題，產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略才能解決核心競爭力問題。這涉及到整個集團(tuán)的頂層品牌架構(gòu)問題，品牌架構(gòu)高于一切。

基于以上兩大核心問題又將會展開以下議題：

? 進(jìn)入主流汽車品牌陣列該怎樣跨品類經(jīng)營？

? 供應(yīng)鏈整合能力如何真正應(yīng)用到更大規(guī)?；?？

? 車型品牌如何不再僅僅依靠商品層面進(jìn)行功能性思考，而向場景、人群品牌維度抑或更高維度的文化品牌層面進(jìn)行突破？ 

? 作為汽車行業(yè)關(guān)鍵的競爭變量和秘密武器——視覺層面又該如何更進(jìn)一步？創(chuàng)建戰(zhàn)略級別的符號？

? 產(chǎn)品矩陣布局又要如何真正讓消費(fèi)者認(rèn)可、精確瞄準(zhǔn)正確的競爭對手？

……

品牌如不能根據(jù)競爭階段的變化，從四種品牌基本戰(zhàn)略中選擇更適合當(dāng)下階段的競爭戰(zhàn)略，就會被夾在中間，就會被競爭邊緣化。

因此，正確判斷某一階段的品牌基本戰(zhàn)略，正確認(rèn)識當(dāng)下品牌基本戰(zhàn)略的核心競爭任務(wù)，是品牌持續(xù)獲勝的關(guān)鍵。

反之，如果不能正確判斷某一個階段的品牌基本戰(zhàn)略，或不能正確認(rèn)識當(dāng)下品牌基本戰(zhàn)略的核心競爭任務(wù)，就會帶來致命的經(jīng)營災(zāi)難。

在當(dāng)下階段固守“中國SUV全球領(lǐng)導(dǎo)者”還能讓哈弗繼續(xù)幫助長城汽車持續(xù)鞏固地位么？

現(xiàn)階段的長城依然選擇“品類聚焦戰(zhàn)略”能夠繼續(xù)助力長城“永不倒”么？

其實(shí)長城品牌戰(zhàn)略背后的方法論，來源于上世紀(jì)70年代美國營銷專家里斯和特勞特提出定位理論。

杰克·特勞特，定位理論創(chuàng)始人，被譽(yù)為“定位之父”，于1969年在美國《工業(yè)營銷》雜志上發(fā)表論文“定位：同質(zhì)化時代的競爭之道”，首次提出商業(yè)中的“定位”觀念，開創(chuàng)定位理論。

2008年，長城汽車與里斯中國公司展開深度定位戰(zhàn)略咨詢合作。經(jīng)過雙方綜合研究后，里斯中國認(rèn)為長城汽車不應(yīng)該繼續(xù)走多元化發(fā)展道路，可以先保持皮卡和轎車生產(chǎn)，停止生產(chǎn)MPV以及其他非主要業(yè)務(wù)，將資源和運(yùn)營力量集中在SUV這一細(xì)分品類上。彼時，這一決策助力長城汽車走出困境。

 長城汽車在老定位理論“新品類用新品牌”思想指導(dǎo)下，目前旗下?lián)碛泄?、魏牌、歐拉、坦克及長城皮卡五大整車品牌，以及長城汽車孵化的全新獨(dú)立運(yùn)營汽車科技公司沙龍智行。

在不同時代競爭環(huán)境不同、時代背景不同

同樣的理論在不同的時代依然能暢行無阻、百試百靈嗎？同質(zhì)化時代單一差異化可以脫穎而出，過度差異化時代就需要共性做足、特性做透，趨勢和場景是最大的競爭共性。

整個汽車市場，SUV在本年度的市場地位已經(jīng)被轎車反超，整體銷量相差20余萬輛，且在轎車、MPV、SUV車型均同比下降超10%以上的趨勢中，新能源車以同比近120%的增速一騎絕塵，銷量上已達(dá)到170余萬輛，超SUV賽道銷量一半。這其中不免有俄烏局勢、能源浪潮助推的原因，但同時也在推動整個行業(yè)迭代趨勢的加速。

在這種局面下，我們不得不正視新時代的能源巨浪是否已然靠近？

老定位理論的適用性是否對現(xiàn)階段的長城依然有助力？

在十多年前，傳媒渠道少之又少，大家只能通過電視這個唯一傳媒平臺了解更多元、更廣闊的信息；但如今5G時代的來臨，碎片化媒體傳播，對很多年輕人來說電視甚至不是必備家電，喜歡的綜藝、劇集等都被各大平臺以獨(dú)播等形式割據(jù)，廣告的影響力已經(jīng)都可以因?yàn)槟闶菚T而選擇無情忽略……

一方面心智的力量已不如10年前更明確、更有力量；另一方面消費(fèi)受眾層日趨理性，并不會僅因心智這個單一要素而選擇，越來越多的車評自媒體、專業(yè)平臺的出現(xiàn)讓大家在選擇維度上擁有更多的橫向參考。

面對“趨勢——未來的競爭”，長城的潛在競爭優(yōu)勢：

1. 緊抓新能源趨勢，果斷投入混動和純電動汽車，發(fā)揮長城汽車爆款單品打造能力，將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場競爭力

2. 氫能源汽車目前已經(jīng)成為國家政策優(yōu)先關(guān)注的方向，沙龍氫能源汽車專業(yè)定位和高端豪華定位需要明確不移成為長城旗下真正意義上的豪華汽車品牌。也是氫能源品類的領(lǐng)先品牌。

3. 長城集團(tuán)的整體企業(yè)定位需要瞄準(zhǔn)科技品牌，成為三大國家汽車主流企業(yè)定位之一的科技企業(yè)，代表中國自主汽車品牌走科技創(chuàng)新之路。

任何品牌在行業(yè)動蕩期、從弱到強(qiáng)的過程中必歷經(jīng)混亂和茫然，有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)在此階段韜光養(yǎng)晦，逮準(zhǔn)時機(jī)建立標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大勢能，建立行業(yè)科技價值的判斷標(biāo)準(zhǔn)，在能源迭代的關(guān)鍵窗口期抓住科技標(biāo)準(zhǔn)一舉突破困局。

4. 70后80后中產(chǎn)階級需要更高品質(zhì)滿足工作生活休閑場景的汽車，更豪華配置的車輛是一個很好的選擇，90后00后需要在小型車上給與足夠重視，歐拉代表小型車而不僅僅是更愛女人的車，長城也需要在老人關(guān)注的家庭MPV上給與關(guān)注，總之在滿足高品質(zhì)需求上發(fā)揮長城的產(chǎn)品優(yōu)勢打造能力，在品類創(chuàng)新上發(fā)揮長城已有爆款經(jīng)驗(yàn)打造招牌產(chǎn)品

面對“產(chǎn)業(yè)——當(dāng)下的競爭”，長城的潛在競爭優(yōu)勢：

? 競爭形勢：長城內(nèi)憂外患，是個典型的領(lǐng)導(dǎo)者和進(jìn)攻者以及存在者三重身份品牌，長城全面轉(zhuǎn)化為進(jìn)攻者品牌，向30萬以下合資車國產(chǎn)車市場和30萬以上豪華車市場發(fā)起進(jìn)攻。

? 市場判斷：乘用車市場整體是一個存量市場，但是市場結(jié)構(gòu)還是有著很大內(nèi)在變化，燃油車市場在萎縮新能源車在增長，一二線首購在萎縮但是換購在增長，女性群體老人群體年輕人都是新生變化，長城在皮卡越野車SUV都能把握不同市場的需求變化，在存量變化中繼續(xù)發(fā)揮長城汽車的競爭優(yōu)勢。

? 心智區(qū)隔：自主品牌間有著顯著認(rèn)知區(qū)隔，長城的品牌認(rèn)知不清晰，長城一直是自主品牌技術(shù)創(chuàng)新的典范和代表企業(yè)，混動和純電動技術(shù)也都有很好的儲備，氫能源更是領(lǐng)先，但是新能源技術(shù)國內(nèi)也面臨著同質(zhì)化，長城和國內(nèi)自主品牌以及合資品牌真正的品牌認(rèn)知差異在于長城是做越野皮卡出身有著國內(nèi)最專業(yè)的四驅(qū)技術(shù)，四驅(qū)是長城真正的品牌差異，類似于奧迪、斯巴魯、保時捷一樣四驅(qū)成為品牌崛起的核心技術(shù)。

? 成本利潤結(jié)構(gòu)：長城汽車已經(jīng)推出了多款大型越野車，利潤結(jié)構(gòu)得到很好改善，小型車歐拉需要擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)才能保證利潤，女性 SUV 和轎車、MPV 都可以借助哈弗平臺降低開發(fā)成本，提升競爭力。

面對“人群——受眾層的競爭”，長城的潛在競爭優(yōu)勢：

1. 通過勢能人群創(chuàng)造競爭方向：長城在高端皮卡領(lǐng)域擁有無可匹敵的高勢能客戶，這是長城近兩年勢能快速提升的一個關(guān)鍵方向

2. 通過圈層人群創(chuàng)造競爭方向：長城在越野一族這一專業(yè)人群擁有良好的口碑，這也是長城的根基，坦克系列和早期的H5、H9都積累良好的口碑，長城汽車專業(yè)玩越野很給力，性價比很高，實(shí)現(xiàn)了對豐田霸道、陸巡、牧馬人替代，一二線有大量的原有合資車進(jìn)口車的成熟顧客需要換購車輛，這批人群有足夠消費(fèi)實(shí)力和專業(yè)判斷力，是WEY的主要客群，性價比和豪華配置仍然是WEY的最有力武器。三線以下市場新增人群是哈弗、長城皮卡主要競爭方向

3. 通過新人群創(chuàng)造競爭方向：女性群體、90后以及60后是汽車消費(fèi)市場新的人群，女性和90后通過咖啡系列和歐拉新生代的小型車可以很好滿足不僅僅是代步車需求，而60后國內(nèi)尚處于空白，長城可以快速洞察需求搶占先機(jī)

4. 通過顧客關(guān)系創(chuàng)造競爭方向：長城汽車已經(jīng)在國內(nèi)形成了大量用戶群，國產(chǎn)車在品牌附加值的塑造上需要高度重視顧客關(guān)系這一環(huán)節(jié)，這決定著品牌內(nèi)部消費(fèi)升級換購的比例以及新客戶的營銷獲客成本，長城三年銷量僅增加了20萬，很顯然這客戶關(guān)系管理薄弱有著直接關(guān)系。如果能夠強(qiáng)化這一環(huán)節(jié)，長城就能實(shí)現(xiàn)低成本營銷和全生命周期留存轉(zhuǎn)化優(yōu)勢

面對“供應(yīng)鏈——生態(tài)鏈的競爭”，長城的潛在競爭優(yōu)勢：

目前在芯片上長城選擇與高通、英特爾合作，在軟件上合作博世，在四驅(qū)上合作博格華納，變速箱上合作采埃孚，供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢明顯，目前國內(nèi)長城擁有完整的新能源和混動供應(yīng)鏈以及技術(shù)儲備，需要在智能駕駛以及智能交互上投入人力資源或者整合供應(yīng)鏈創(chuàng)造整體的競爭優(yōu)勢，類似于蔚來和理想以及小鵬，而在在氫能源汽車上目前國內(nèi)尚未有成熟的供應(yīng)鏈體系，長城可以通過沙龍專業(yè)氫能源豪華品牌定位創(chuàng)造這一細(xì)分供應(yīng)鏈領(lǐng)域整合的優(yōu)勢地位，實(shí)現(xiàn)對比亞迪、吉利、長安等國產(chǎn)品牌的技術(shù)領(lǐng)先。

當(dāng)大家都在討論產(chǎn)品技術(shù)特征的時候，整個行業(yè)都在宣傳自家的供應(yīng)鏈品牌和技術(shù)路線，長城汽車在新能源技術(shù)上以及智能駕駛和交互以及座艙技術(shù)上都會面臨同質(zhì)化，而提早打出“新能源四驅(qū)技術(shù)”延續(xù)燃油車時代的技術(shù)差別才是建立優(yōu)勢的正道。

面對“場景——替代者的競爭”，長城的潛在競爭優(yōu)勢：

? WEY在豪華SUV上需要推出真正意義上的中大型SUV，避開和哈弗的同門競爭，增加四驅(qū)功能開辟和漢蘭達(dá)、理想、GS8以及XC60、寶馬X5、奧迪Q5、雷克薩斯RX350的大型SUV的不同場景競爭。

? WEY的轎車以及MPV考慮引入四驅(qū)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)轎車多路況、多天氣、南北全場景的對合資轎車的差異化競爭，類似于奧迪和斯巴魯。

? 歐拉小型車可以通過在商場購物中心美妝區(qū)或者運(yùn)動時尚服裝專區(qū)建立品牌體驗(yàn)展示區(qū)，以實(shí)現(xiàn)和飛度、雅力士、高爾夫的差異化競爭。

? 在中產(chǎn)階級生活方式改變時可以通過推出更好滿足周末出行日常工作生活的旅行車，來應(yīng)對傳統(tǒng)合資車家轎和SUV在同一場景的競爭。

面對“產(chǎn)品——產(chǎn)品力的競爭”，長城的潛在競爭優(yōu)勢：

? 坦克系列、炮系列、哈弗H6系列已經(jīng)成為招牌，下一步隨著小型車市場爆發(fā)，歐拉小型車有望成為下一個招牌

? 家庭MPV和旅行車會是一個明顯的趨勢產(chǎn)品，豪華四驅(qū)性能SUV也是一種新的年輕人喜愛的的趨勢產(chǎn)品，VV系列四驅(qū)性能SUV、WEY的豪華性能4驅(qū)轎車、4驅(qū)MPV以及4驅(qū)旅行車都能成為業(yè)界良心，引領(lǐng)行業(yè)產(chǎn)品升級趨勢，真正帶動國人的汽車消費(fèi)升級。

? 歐拉小型車需要系列化，類似于鈴木和mini，小型越野車、盒子車、CROSS車型都是年輕人的喜愛，復(fù)活酷熊、M1、精靈、M3、炫麗也是一種選擇。

? 長城皮卡、坦克越野車、哈弗SUV、WEY系列、歐拉系列都是主流價位，真正意義上的豪華品牌40萬以上價位需要沙龍來擔(dān)當(dāng)。

面對“視覺——視知覺的競爭”，長城的潛在競爭優(yōu)勢：

坦克、炮、沙龍、歐拉的成功代表了長城的產(chǎn)品造型和設(shè)計風(fēng)格已經(jīng)形成，綠智潮玩來定義并不準(zhǔn)確，需要上升到設(shè)計哲學(xué)來重新審視長城汽車的品牌審美以及設(shè)計理念，全球主流的汽車品牌豐田、大眾、奔馳、寶馬等都有自己的設(shè)計哲學(xué)和風(fēng)格理念，這是品牌勢能提升的一個關(guān)鍵方向。

歐拉的小型車雖然取得不錯的銷量，但是并未像mini紅色、五菱mini藍(lán)色、甲殼蟲黃色一樣形成獨(dú)特的顏色記憶，歐拉不僅僅要成為一個潮流車更要成為幾代的經(jīng)典小型車，歐拉好貓、坦克300、500以及炮都是如此。

WEY也需要借鑒成熟的豪華中大型SUV以及轎車、旅行車、MPV基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，WEY已經(jīng)形成強(qiáng)烈符號記憶也有著很好的網(wǎng)絡(luò)口碑，這個符號需要擴(kuò)大車型使用范圍延續(xù)使用。

面對“渠道——中間方的競爭”，長城的潛在競爭優(yōu)勢：

長城汽車在國內(nèi)發(fā)展多年已經(jīng)通過SUV和皮卡建立了全國多級市場網(wǎng)絡(luò)，這一優(yōu)勢在新能源汽車的競爭中也將持續(xù)展現(xiàn)。

? 聯(lián)合國內(nèi)經(jīng)銷商集團(tuán)30強(qiáng)每個省會建立長城汽車體驗(yàn)中心，集中全系列展示旗下車型，并讓長城品牌文化和客戶關(guān)懷體系落地可感知；

? 哈弗和長城汽車可以建立官方商城實(shí)現(xiàn)O2O銷售；

? 滿足年輕化人群便利化咨詢下單需求，實(shí)現(xiàn)對合資車的線下購買場景的差異化競爭，建立自有APP，實(shí)現(xiàn)客戶反饋、二手車評估回購換購功能，聯(lián)合平安人保以及瓜子等平臺推出換購優(yōu)惠專項。

通過競爭視窗，長城的競爭方向是？

當(dāng)下要想贏得時代的競爭，要想讓“萬里長城永不倒”，僅憑借“單一心智競爭分析”立足的“老定位理論”，“新品類用新品牌”的“品類創(chuàng)新”思想，能對抗后來居上、國內(nèi)市值首破萬億的比亞迪嗎？

王傳福曾說：“新生事物的發(fā)展有好多種方向，每個方向都代表一個大的投資，這個投資可能一百億，二百億，也代表三年五年這么一個時間，踏錯一個方向，你丟掉的可能是二百億投資，也可能丟掉三五年的時間，二三百億和三五年時間都是非常寶貴的。”

在全結(jié)構(gòu)競爭分析的思想下，衷心希望長城汽車可以真正的永不倒，我們給出以下建議：

1. 進(jìn)入主流汽車品牌陣列，拓展轎車和MPV車型展開跨品類經(jīng)營

2. 供應(yīng)鏈整合能力凸顯但是更大規(guī)模化以及客戶管理都需要解決

3. 面對場景構(gòu)建產(chǎn)品差異化優(yōu)勢和發(fā)揮自有渠道優(yōu)勢才是正道

4. 造型風(fēng)格顏色是汽車行業(yè)關(guān)鍵的競爭變量和秘密武器

5. 產(chǎn)品矩陣合理分布定價體系著眼合資替代而非暴利喪失口碑

6. 主流化：代表中國汽車工業(yè)的民族汽車集團(tuán)企業(yè)，非民企。長城主流化過程需要重塑造車?yán)砟詈徒?jīng)營理念恢復(fù)市場信心

7. 打破聚焦戰(zhàn)略枷鎖：跨品類才能解決增長問題，產(chǎn)業(yè)鏈才能解決核心競爭力問題

8. 打破品類品牌模式：長城立足汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)企業(yè)品牌，思考是否用WEY定位長城主品牌。

正確競爭方向才能實(shí)現(xiàn)品牌5大經(jīng)營目標(biāo)：

1. 份額領(lǐng)先

2. 勢能壓制

3. 價值優(yōu)先

4. 科技/專業(yè)引領(lǐng)

5. 客戶關(guān)系

關(guān)于作者

李天霞：許戰(zhàn)海咨詢行業(yè)競爭洞察委員會核心成員

感謝許戰(zhàn)海咨詢合伙人王小博以及新定位理論事業(yè)部全體成員對本文的貢獻(xiàn)。

編輯：劉悅

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造百億品牌發(fā)展之路

創(chuàng)中國最強(qiáng)品牌陣營

許戰(zhàn)海咨詢，“競爭先生許戰(zhàn)?！眲?chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團(tuán)隊長期服務(wù)于今麥郎、回頭客、王力集團(tuán)、福田汽車、小米集團(tuán)、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。