一、被空調(diào)綁架，成了格力之痛

5月31日格力電器董事長董明珠在2021網(wǎng)上業(yè)績說明會上，多次談及“困難”、“挑戰(zhàn)”、“變革”等關鍵詞，更是直言不諱的表明“格力被空調(diào)綁架了30年”。
格力是當之無愧的空調(diào)行業(yè)領導者，長期專注于空調(diào)領域，從一家小型企業(yè)發(fā)展成中國盈利能力最強的家電巨頭。格力成立20周年時總結核心競爭優(yōu)勢，其中一項就是品類聚焦戰(zhàn)略優(yōu)勢：“格力長期專注于制冷產(chǎn)業(yè)，集中資源做強做大家用空調(diào)、商用空調(diào)、特種空調(diào)乃至制冷產(chǎn)業(yè)，這為企業(yè)的持續(xù)長遠發(fā)展打下堅實的基礎”。
當前，國內(nèi)空調(diào)品類已進入成熟期，行業(yè)周期性凸顯，市場增長趨緩，增速下滑，近幾年格力營收已有所體現(xiàn)。長此以往，格力必然被空調(diào)品類所累。業(yè)績說明會上董明珠直接道出其中關鍵“過去說好空調(diào)格力造，現(xiàn)在是希望變成好電器格力造。”“好電器格力造”不是說造就造出來的，在客戶心智中格力已經(jīng)等于空調(diào)，正如董小姐所言“格力被空調(diào)綁架”，這已成格力當下之痛。

二、老定位唯品類論

解決不了格力的戰(zhàn)略問題

1、執(zhí)著于品類聚焦會遭受戰(zhàn)略反噬，形成“品類綜合癥”這樣的病患，尤其是在行業(yè)進入成熟后期和衰退期 

“格力病了”、“美的反超格力1800億”等聲音不絕于耳。而當當圖書、朵唯女性手機、長城汽車、六個核桃等品牌一味堅持品類聚焦，或多或少已經(jīng)有“品類綜合癥”的征兆，這些品類品牌都飽受競爭壓力，營收增長放緩、不增長甚至下滑。老定位強調(diào)企業(yè)推出新品類時最佳選擇是啟用新品牌，因為消費者心智中一個品牌通常只代表某一品類，反之盲目地延伸會導致品牌稀釋。格力主品牌占據(jù)空調(diào)品類認知，啟用“晶弘”品牌發(fā)展冰箱，開創(chuàng)“大松”品牌對應小家電，格力集團這樣布局看似避免了品牌延伸，卻掉入了老定位的理論誤區(qū)。
專做圖書的當當網(wǎng)，錯過跨品類的最佳時機，今天已經(jīng)入駐天貓開店，它學習的對象亞馬遜成為全品類的電商平臺，市值1.06萬億美金（按照2022年6月17日股價核算）；沒入當當法眼的京東上線圖書頻道，CEO劉強東豪言“所有圖書都比當當網(wǎng)便宜20%”，引發(fā)價格大戰(zhàn)，最終京東甩開3C商城的帽子，成就今天BATJ互聯(lián)網(wǎng)地位。專注筆記本電腦的康柏已經(jīng)銷聲匿跡，而筆記本、ipod、手機都做的蘋果風生水起，一度成為全球市值第一的公司。

2、老定位理論認為品類聚焦戰(zhàn)略是終極戰(zhàn)略，事實證明，過度品類聚焦存在明顯的戰(zhàn)略風險，具有極大的局限性
1) 品類聚焦品牌有被競爭邊緣化的風險，例如香飄飄、朵唯女性手機、勁霸男裝、柒牌立領等品類聚焦品牌很容易被競爭邊緣化。
2) 當品類衰退后，實施品類聚焦戰(zhàn)略的品牌有可能像柯達一樣被時代拋棄。尤其是受制于周期影響明顯的行業(yè)，比如VCD、MP3隨身聽、口罩、膠卷、數(shù)碼相機等。
3) 一旦遭遇勢能更強品牌跨品類降維打擊，固守品類聚焦品牌就會束手無策。當當網(wǎng)是品類聚焦品牌，遭遇京東跨品類打擊時，徹底成為京東再上一個臺階的墊腳石。諾基亞是品類聚焦品牌，遭遇蘋果從電腦跨品類到手機領域競爭時雖有傳統(tǒng)優(yōu)勢，但依然對新競爭形勢束手無策。實際上，蘋果、戴森這些勢能更強的品牌，可以屢次三番跨品類輕松擊潰原賽道的領先者。
4) 品類聚焦品牌有時無法有效控制成本和價格。品類聚焦品牌為了生存有時會價格過于離譜，即使擁有顧客忠誠度也會得不償失，因為顧客可能會減少訴求或犧牲品牌形象來節(jié)省開支。例如品類聚焦品牌勞斯萊斯無法獨立生存，無力獨自承擔研發(fā)成本，最終被寶馬收購兼并。

3、老定位唯品類聚焦論，解決不了格力的戰(zhàn)略問題，新定位理論指出品牌需要根據(jù)競爭階段選擇戰(zhàn)略
新定位理論認為，品牌需要根據(jù)不同的競爭環(huán)境、競爭資源和競爭技能，做出最有利于自身長期發(fā)展的競爭分析和競爭判斷，在四種基本品牌戰(zhàn)略（品類聚焦戰(zhàn)略、跨品類戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略）中選擇其一，幫助品牌明確競爭方向。

品牌如不能根據(jù)競爭階段的變化，選擇更適合當下階段的競爭戰(zhàn)略，就會被夾在中間，就會被競爭邊緣化。如果格力依然堅持品類聚焦戰(zhàn)略，品牌將會被邊緣化、老化甚至退化，在經(jīng)營上將遭受致命打擊。

三、格力需要打一場跨品類之戰(zhàn)

撕掉空調(diào)標簽

1、格力集團最重要的品牌資產(chǎn)是“格力”二字，如果多元化方向和原主業(yè)高度不相關，無法有效借助格力品牌力，無法提升格力品牌勢能
格力電器已成立33年，2021年年報顯示仍有七成收入來自空調(diào)業(yè)務，多元化業(yè)務已經(jīng)有5年時間，已經(jīng)告訴了我們答案。而家電行業(yè)中多元化失敗的負面案例很多。如中國空調(diào)早期某霸主品牌，曾先后進入電視、冰箱、摩托車、汽車、動力電池等業(yè)務，導致空調(diào)業(yè)績直線下滑，最終退出歷史的舞臺。從現(xiàn)實出發(fā)，格力多元化行道阻且長，或許是行不通的。格力基于家電行業(yè)實施跨品類戰(zhàn)略是更好的選擇。

九陽的境遇與格力雷同，九陽發(fā)明世界第一臺豆?jié){機，入局小家電，2020年九陽豆?jié){機線上零售份額占比68.8%，線下占比92.9%，擁有絕對的競爭優(yōu)勢，在消費端客戶依然認定“九陽≈豆?jié){機”，九陽被豆?jié){機綁定。而在市場端，2021年九陽依然未能超越兩個老對手，在市場端小家電三強“美九蘇”均入局清潔家電。2017年7月九陽母公司收購戴森競品Shark中國51%股權，進入清潔家電。廚房小家電競爭格局初步穩(wěn)定的情況下，九陽勢必從廚房走向客廳、臥室等更多生活空間，依托九陽渠道資源shark品牌清潔產(chǎn)品進入中國市場。雖然通過控股形式收購美國第二小家電品牌，也只能說九陽集團半只腳踏入了客廳，消費者沒有將shark品牌與九陽關聯(lián)。格力可以選擇類似九陽資本運作的方式增收增利，但無法改變“格力=空調(diào)”的認知，不能從根本上解決問題。

2、跨品類戰(zhàn)略更適合當前家電企業(yè)，可以說品類拓展能力是家電企業(yè)的核心競爭力

言及格力，必提美的。2022年4月29日，美的電器、格力電器均公布2021年年度報告。2021年，兩大白電巨頭格力電器、美的集團分別實現(xiàn)歸母凈利潤230.64億元、285.74億元，分別同比增長4.01%、4.96%，歸母凈利潤增速均不足5%。報告期內(nèi)，格力電器實現(xiàn)營業(yè)收入1878.69億元，同比增長11.69%；美的集團2021年實現(xiàn)營業(yè)收入3412.33萬元，同比增長20.06%，增速高于格力電器。
格力向左，美的向右。格力是品類聚焦戰(zhàn)略，美的則是跨越大家電和小家電綜合性品牌，今天已經(jīng)走向了多元化。他們像兩位老友，多年來一直被拿來比較。在新的競爭形勢下，“千年老二”的美的已實現(xiàn)逆襲超越了大佬格力。

走跨品類發(fā)展路線的不僅僅是美的，海爾、老板、蘇泊爾紛紛布局跨品類。跨品類戰(zhàn)略更適合當前家電企業(yè)，可以說品類拓展能力是家電企業(yè)的核心競爭力。當行業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生改變，企業(yè)必須根據(jù)外界變化做出戰(zhàn)略調(diào)整，當年范現(xiàn)國董事長以今麥郎為品牌推出涼白開，讓今麥郎不再單一代表方便面，拉動飲品線和方便面全面增長，并一舉超越白象成為方便面市場三強。
綜上，品類聚焦戰(zhàn)略不是一劑萬能藥，多元化行不通，資本運作方式改變不了消費者的品牌認知，格力唯有打一場跨品類之戰(zhàn)，讓格力撕掉空調(diào)標簽，亦如當年京東撕掉3C家電標簽成為全品類電商平臺一樣。

四、格力如何實施跨品類戰(zhàn)略

新定位給出了答案

格力要如何實施跨品類戰(zhàn)略？如何選擇品類？新定位理論工具許戰(zhàn)海矩陣明確給策略和指導建議。

“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。解決企業(yè)增長動力問題，為企業(yè)長期增長保駕護航，幫助企業(yè)打造第二、第N招牌。其中內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務。而外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。

1、格力改變認知必須打造第二招牌
洽洽外線第二招牌產(chǎn)品“小黃袋”4年拉動瓜子超60%增長。瓜子連續(xù)3年不增長，推出洽洽小黃袋之后實現(xiàn)堅果和瓜子連年雙增長！外線產(chǎn)品洽洽小黃袋提升了洽洽品牌的整體勢能，每日堅果增長的同時，拉動了洽洽瓜子的整體銷量。解決了品類成熟期品牌老化和市場萎縮等問題。

當年，喬布斯有個瘋狂的想法——通過宣傳iPod來銷售更多的蘋果機。iPod讓更多年輕人關注蘋果，將蘋果定位成一個創(chuàng)新和年輕的品牌，最終iPod連帶Mac系列產(chǎn)品熱銷大賣，喬布斯全世界圈粉。iPod就是蘋果的外線產(chǎn)品。

外線產(chǎn)品，尤其是第二招牌具有“改變品牌”認知的戰(zhàn)略價值。蘋果從大產(chǎn)品（電腦）到小產(chǎn)品（隨身聽）的調(diào)整，改變了因高價、高門檻給年輕人的距離感，199美元的定價把人群進一步滲透到更多的潛在年輕消費群。既贏得了品牌勢能的提升，又在認知上形成了年輕化品牌、時尚電子消費品牌的成果?？照{(diào)的認知是“大件”，格力要從具有沖突性且協(xié)同的“小件家電”上尋找突破口，更容易撕掉空調(diào)標簽。

2、品牌做外線產(chǎn)品要做到五大協(xié)同、要基于增量市場，要做趨勢性產(chǎn)品
格力如何改變品類品牌之困？外線產(chǎn)品最優(yōu)做法要與內(nèi)線競爭產(chǎn)品“五大協(xié)同”即競爭協(xié)同、趨勢協(xié)同、渠道協(xié)同、技術協(xié)同、資源協(xié)同。
格力需要把精力放在小家電上，更準確的說是小家電的新興增量產(chǎn)品，而非競爭更多元化的汽車、手機領域。掃地機器人、電動拖把產(chǎn)品所在的清潔家電是近幾年小家電領域最大的增強市場，科沃斯、戴森因為在清潔電器市場的表現(xiàn)在消費者心中有了科幻、科技的認知。

從掃地機的需求用戶分布來看，20-29 歲群體（90 后）占比達到 32.3%。30-39 歲群體（80 后）也占消費者總數(shù)的 37.3%，80 后、90 后合計占比達到 69.6%，年輕群體是消費的主力。往往年輕群體大約在 25 歲以后租房或購房，開始個人獨立居住，產(chǎn)生大量家電購置需求，而更年長的群體主要為改善住房條件時偶發(fā)性的重新裝修需求。隨著年輕消費者對“懶人休閑” 的需求增強，疊加社會人力成本普遍上升，最能有效解放雙手的清潔電器（掃地機器人、洗碗機、干衣機）逐漸成為家電產(chǎn)品中的必選項。對格力而言，清潔家電符合五大協(xié)同原則，尤其是技術角度，清潔電器產(chǎn)品與格力空調(diào)的電機技術較為協(xié)同。

3、打造外線產(chǎn)品要做資源傾斜
喬布斯為研發(fā)和推廣iPod，挪用了7500萬原屬于蘋果電腦的推廣費用，蘋果公司獲得2倍-3倍成效，因為這些廣告給整個蘋果品牌注入新活力。今麥郎為打造飲品外線，將原方便面的廣告預算轉投涼白開，連續(xù)多年在人群非常密集的火車站投放。格力可減少原本空調(diào)相關的營銷費用，“力出一孔”傾力打造外線的第二招牌產(chǎn)品。

格力是值得國人驕傲的家電品牌，要改變被空調(diào)綁架的局面，格力多元化道阻且長，跨品類戰(zhàn)略是最佳選擇。我們衷心期待格力成為跨品類大牌，真正將“好空調(diào)格力造”變成“好家電格力造”。

參考資料：

1. 格力電器2021年年報 

2. 《品類聚焦戰(zhàn)略的七大戰(zhàn)略啟示》

3. 《格力被空調(diào)綁架30年，九陽如何走出豆?jié){機標簽？》

4. 《九陽股份有限公司 2021 年年度報告》

5. 《蘇泊爾股份有限公司 2021 年年度報告》

6. 《主題研究：消費電器：耐力跑賽道，看全球化、品類擴張》中金公司

7. 《蒸發(fā)2000億后，董明珠急了：格力被空調(diào)綁架30年》 大佬說

關于作者

楊功喜：許戰(zhàn)海咨詢項目總監(jiān) ，資深行業(yè)研究組成員
感謝許戰(zhàn)海咨詢戰(zhàn)略研究總監(jiān)楊雙喜、行業(yè)競爭洞察委員會核心成員李天霞以及行業(yè)競爭洞察委員會成員徐凱旋對本文的貢獻。
編輯：劉悅

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在戰(zhàn)略上少走彎路

許戰(zhàn)海咨詢，“競爭先生許戰(zhàn)?！眲?chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。