價值兩億咨詢費的長城汽車新能源戰(zhàn)略建議
一、成立長城新能源公司，
重塑主品牌結(jié)構(gòu)
1. 長城新能源實施“集團軍戰(zhàn)略”，強化主品牌
許戰(zhàn)海咨詢建議長城汽車成立“長城新能源汽車有限公司”，實施“打大仗的集團軍戰(zhàn)略”，重構(gòu)六大子品牌、刷新主品牌形象，舉整個集團之力投入到新能源時代之爭。
長城汽車首先要明確內(nèi)外線戰(zhàn)場，內(nèi)線是長城汽車起家及強認知業(yè)務(wù)，可將哈弗、坦克、皮卡作為內(nèi)線業(yè)務(wù)，設(shè)立內(nèi)線集團軍；建議WEY砍掉燃油車業(yè)務(wù)，將歐拉、WEY、沙龍作為集團外線劃歸長城汽車新能源汽車有限公司，設(shè)立外線集團軍。
非常之時以待非常之人，非常之人必作非常之事，以取非常之功。此舉，一方面足以開創(chuàng)長城新能源汽車新氣象，另一方面重塑主品牌可助長城在渠道、資源、資金、人才等多方面實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，將主要資源集中于一兩件大事，集中力量才能辦大事、才能避免錯過天時，大動蕩之時需行乾坤獨斷之事。
2. 通過實施新能源戰(zhàn)略，一舉擺脫SUV依賴和局限
蘋果通過參與外線競爭，改變只賣電腦的老化品牌形象；京東通過對當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書大戰(zhàn)，擺脫只賣電器的帽子；雀巢、洽洽瓜子、今麥郎等無數(shù)品牌都是通過增量市場的外線競爭改變了原來固化的品牌形象和認知。
比亞迪停止生產(chǎn)燃油車，廣汽埃安新能源汽車有限公司2020年就以全新姿態(tài)迎戰(zhàn)，他們都取得階段性成果。正確的新能源外線競爭戰(zhàn)略，同樣可以幫助長城汽車拓展品牌空間，擺脫SUV認知局限。
3. 明確集團內(nèi)、外線戰(zhàn)場
1) 長城新能源外線集團軍，要重塑主品牌，旗下有歐拉、WEY、沙龍三大品牌
外線集團軍，以“長城新能源”主品牌之名出戰(zhàn)，歐拉、魏牌、沙龍分屬不同產(chǎn)品定位，整體以長城歐拉、長城WEY、長城沙龍形象作戰(zhàn)，合力出擊。
WEY砍掉所有燃油車，重新定位WEY品牌，以全新形象配合新能源戰(zhàn)略，同時對老用戶做出重大承諾，以利于WEY未來的偉大航程。
長城新能源外線集團軍面對的是星辰大海，車型戰(zhàn)略至關(guān)重要：華為手機沒有學(xué)習(xí)蘋果單一產(chǎn)品路線，通過多產(chǎn)品多品牌戰(zhàn)略取得階段性勝利；比亞迪如果走特斯拉的道路，也不會取得今日成就。
2) 長城汽車內(nèi)線集團軍，旗下有哈弗、坦克、皮卡（炮）等品牌
內(nèi)線集團軍，以“長城汽車GWM”主品牌之名出戰(zhàn)，哈弗、坦克、皮卡（炮）分屬不同產(chǎn)品定位，整體以長城哈弗、長城坦克、長城炮形象作戰(zhàn)，合力出擊。
長城哈弗、長城坦克、長城炮的各類車型，盡快推出同車型新能源版，內(nèi)線集團軍一方面要保住現(xiàn)有燃油車市場，另一方面也要利用原有優(yōu)勢開拓新能源市場。
長城內(nèi)線集團軍和外線集團軍，在新能源時代要扮演不同的競爭角色，長城需要對內(nèi)、外線集團軍做出不同的戰(zhàn)略定位，以新面貌迎接時代之戰(zhàn)。
二、 集團要把90%營銷資源
投入到新能源
1. ALL IN 新能源，全力傾斜營銷資源 喬布斯為了推廣外線產(chǎn)品iPod，挪用7500萬原屬于蘋果電腦的市場推廣費用，大獲成功，外線產(chǎn)品給蘋果品牌注入新活力，刷新了老化的品牌形象。
喬布斯后來回憶說：我當(dāng)時有了這個瘋狂的想法——通過宣傳 iPod 來銷售更多的蘋果產(chǎn)品。另外，iPod 也能把蘋果定位成一個創(chuàng)新和年輕的品牌。所以我把7500萬美元轉(zhuǎn)移到iPod的廣告費用上。雖然從產(chǎn)品類別上來說連對其投入其中的1%都嫌多，但這意味著我們完全占領(lǐng)了音樂播放器的市場。我們的投入是其他公司的數(shù)百倍。至2005年，iPod銷量暴漲，當(dāng)年售出2000萬臺，數(shù)量驚人，是2004年銷量的4倍。該產(chǎn)品對于蘋果公司的營收越發(fā)重要，占當(dāng)年收入的45%。同時，iPod還帶動了Mac系列產(chǎn)品的銷售，為蘋果公司塑造出時髦的企業(yè)形象。
今麥郎為打造飲品外線產(chǎn)品，將方便面廣告預(yù)算轉(zhuǎn)投涼白開，取得連續(xù)16個季度行業(yè)增長第一。
我們建議長城汽車將大部分營銷資源和營銷費用，投入到外線新能源軍團。
2. 長城汽車新能源要有獨立渠道空間
我們建議魏總親自上陣，推動整個長城集團的資源配合，大力升級傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系，充分授權(quán)新能源和給予新能源外線集團軍靈活自主的經(jīng)銷渠道發(fā)展空間。
長城經(jīng)銷商已經(jīng)躺賺很多年，如何激發(fā)經(jīng)銷商，如何面對主流經(jīng)銷體系，推動內(nèi)、外線經(jīng)銷體系競爭，對長城新能源戰(zhàn)略至關(guān)重要。
（假想示意圖）
長城汽車的老經(jīng)銷商們，如果想?yún)⑴c新能源戰(zhàn)略，就要保證店面視覺和陳列50%資源投給長城新能源，或者另行開店。
三、 避免老定位理論局限性
1. 商品認知建品牌是低級消費階段
馬斯洛提出：人的需求是從低級向高級發(fā)展的過程，這是人類需求發(fā)展的一般規(guī)律。
消費低級階段，品牌從商品認知出發(fā)，當(dāng)基礎(chǔ)需求被滿足時，代表場景、人群和文化的品牌最終就會成為選擇。
從商品認知出發(fā)，在歐拉品牌定位過程中，里斯給出“新一代電動小車”，不僅市場反饋一般，從長遠看大大制約了歐拉品牌的潛力。
從場景與人群品牌出發(fā)，長城內(nèi)部提出“更愛女人的車”階段性成果 歐拉爆火靠的是什么？一方面是由通用五菱帶動的新能源小型車浪潮，另一方面則是依靠“人群”特性出圈，“更愛女人的車”并不是里斯某一位咨詢師高見，而是長城汽車內(nèi)部提出，符合新定位理論品牌三個層次中的“場景與人群品牌”。
從文化品牌出發(fā)，比亞迪王朝系列扭轉(zhuǎn)低端認知，助力比亞迪品牌向上
比亞迪王朝系列，隨著新能源技術(shù)積累進步，以中華傳統(tǒng)文化中的王朝形象系列，不僅洗刷掉主品牌比亞迪的負面諧音和低端認知，推動比亞迪品牌向上。
2. 品類聚焦戰(zhàn)略和跨品類戰(zhàn)略都是對的，要具體情況具體分析
全球第一燃油車企豐田，全球第一新能源車企特斯拉，中國新能源車企比亞迪，都是跨品類品牌。
在家電業(yè)，格力董事長董明珠在2021業(yè)績說明會上公開說格力被空調(diào)綁架了30年，過去說好空調(diào)格力造，現(xiàn)在是希望變成好電器格力造，格力任重道遠，缺乏跨品類正確做法導(dǎo)致格力一直難以跨越空調(diào)局限性。
電視、筆記本等產(chǎn)品，品類聚焦品牌賣不過小米、華為們；全球前三的手機品牌全是跨品類，品類聚焦的手機品牌幾乎都在智能手機時代消失了；很多時候跨品類品牌才能贏得年輕人。
豐田主品牌強大，SUV、MPV、跑車、輕客、新能源等全車系布局，無論有多少車型系列，消費者記住“一個豐田”，一個豐田助力旗下各品類車型“出生即巔峰”，避免從0到1，學(xué)會從10000到10001才是戰(zhàn)略之道。
克萊斯勒固守優(yōu)勢車型，采用品類戰(zhàn)略，克萊斯勒=MPV、道奇=皮卡、吉普=越野，缺少主品牌，導(dǎo)致克萊斯勒被屢次并購。
3. 長城汽車要對長城品牌自信
豐田、比亞迪都從低端品牌向上突破，長城作為一個更具備中華文化積淀的品牌名，為什么對主品牌“長城”不夠自信呢？長城難道只能賣皮卡嗎？
蘋果主品牌強大，一旦進入耳機行業(yè)就會威脅到所有耳機品牌；雀巢主品牌強大，在400多個食品飲料領(lǐng)域全球領(lǐng)先……
長城是中國最好的品牌資產(chǎn)之一，長城汽車要對長城主品牌有信心，完全可以通過全新的戰(zhàn)略，大幅提升長城主品牌勢能，為中國品牌做出新時代的最佳榜樣（未完待續(xù)）。
- End -
幫助中國頭部企業(yè)
在戰(zhàn)略上少走彎路
許戰(zhàn)海咨詢，“競爭先生許戰(zhàn)海”創(chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務(wù)于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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