深陷品類(lèi)魔咒，六個(gè)核桃如何避免畫(huà)地為牢？
受特勞特&里斯老定位理論影響，中國(guó)品牌大多畫(huà)地為牢。里斯警告蘋(píng)果不應(yīng)多產(chǎn)品、警告亞馬遜要聚焦賣(mài)圖書(shū)，鄧德隆喊話(huà)小米戰(zhàn)略偏航，他們鼓勵(lì)企業(yè)圍繞心智資源，固守單一品類(lèi)、聚焦單一品相，他們認(rèn)為品牌唯一出路是打造“品類(lèi)品牌”。今天，曾受益老定位理論的王老吉、香飄飄、東阿阿膠、瓜子二手車(chē)不約而同出現(xiàn)利潤(rùn)、規(guī)模和增長(zhǎng)下滑現(xiàn)象。
2020年養(yǎng)元高層找到華與華，尋找銷(xiāo)售波動(dòng)背后的解藥。出乎意料的是，經(jīng)過(guò)一系列診斷，給出兩大建議：正確的就應(yīng)該堅(jiān)守100年、廣告是猛藥藥還不能停。
華與華認(rèn)為“經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”是對(duì)的，要堅(jiān)持100年不許變，要堅(jiān)持打廣告，堅(jiān)持持續(xù)廣告，力排眾議的打廣告！
本人過(guò)去幕后多年參與六個(gè)核桃的戰(zhàn)略咨詢(xún)，首先對(duì)華與華沒(méi)有否定“經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”我們這一過(guò)去成果的態(tài)度點(diǎn)贊，但華與華開(kāi)出的解藥，很難從根源解決六個(gè)核桃的增長(zhǎng)問(wèn)題。在蛋白飲料高速增長(zhǎng)的今天，六個(gè)核桃卻深陷品類(lèi)魔咒，其增長(zhǎng)戰(zhàn)略不是持續(xù)打廣告，而是如何如何擺脫品類(lèi)魔咒涅槃重生。
如果全世界的巧克力都作為糖果賣(mài)給兒童，市場(chǎng)就會(huì)很快飽和，就看不到今天被當(dāng)做情人節(jié)禮物的德芙、賣(mài)給運(yùn)動(dòng)人群的士力架、賣(mài)給減肥人群的每日黑巧。巧克力每一次新生，都伴隨著人群和場(chǎng)景再造。
過(guò)去我們給出了“經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”的戰(zhàn)略建議是階段性競(jìng)爭(zhēng)，今天華與華給出“經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”100年不許變的建議則是用靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)、刻舟求劍。
狗不理包子堅(jiān)持100年不變，今天如愿以?xún)敵闪恕肮凡焕怼薄?/p>
香飄飄堅(jiān)守杯裝奶茶20年，再堅(jiān)持100年后，會(huì)是什么樣？
高考人群和場(chǎng)景，已經(jīng)成為顯而易見(jiàn)的天花板，100年后有沒(méi)有高考都不知道，很多孩子看到六個(gè)核桃就討厭就因?yàn)橛憛捒荚嚒?/strong>從“品類(lèi)第一、心智競(jìng)爭(zhēng)、堅(jiān)持正確廣告100年”的戰(zhàn)略觀，我們似乎看到了中國(guó)品牌增長(zhǎng)的天花板。
多場(chǎng)景、多人群，品牌才能向下扎根。六個(gè)核桃，只走完第一步。可口可樂(lè)百年發(fā)展中，80%時(shí)間都在跟隨時(shí)代變遷沖向“多人群、多場(chǎng)景”，為維系品牌主流化而持續(xù)努力。
“1923年以前，可口可樂(lè)從品類(lèi)功能利益出發(fā)做品牌，這是可口可樂(lè)風(fēng)雨飄搖的37年，備受官司、對(duì)手襲擾和顧客質(zhì)疑”
1886年，一種由水、糖、咖啡因組成的低價(jià)混合物“可卡可拉”，就這樣在亞特拉大誕生了。
成名于酒鬼的醒酒飲料，一位跌跌撞撞的醉漢在喝了一杯又一杯的可樂(lè)后，到處宣傳這種不含酒精的飲料有多神奇多好喝，可卡可拉因此名聲大噪，成為美國(guó)禁酒時(shí)期酒精飲品的最佳替代品。
1887年，促進(jìn)消化的飲料。當(dāng)時(shí)人們飲食偏重淀粉和肉類(lèi)食物，受醫(yī)生傳言，可口可樂(lè)能治療消化不良。
1890年，緩解疲勞的飲料。坎德勒2月份給藥劑師們寫(xiě)了一封信，將可口可樂(lè)描繪成“可以緩解疲勞的飲料”，此策略讓銷(xiāo)量比上年翻了4倍。隨之而來(lái)還有律師、消費(fèi)者、媒體及政府對(duì)可口可樂(lè)功效的質(zhì)疑。
1895年，藥飲邁向了飲品。 “可口可樂(lè)，美味清爽！”魯濱遜本能地意識(shí)到，原先的廣告詞過(guò)分依賴(lài)治療效果，無(wú)法從藥店、醫(yī)師那里獲取更大的銷(xiāo)量。
1905—1907年，運(yùn)動(dòng)員補(bǔ)充體能的飲料。多個(gè)運(yùn)動(dòng)員表示 “當(dāng)一天中要打兩場(chǎng)比賽時(shí)，在兩場(chǎng)比賽之間喝一杯可口可樂(lè)能讓我恢復(fù)精力，讓我感覺(jué)從來(lái)就沒(méi)有消耗過(guò)體力一樣，能立刻投入到第二場(chǎng)比賽?！?nbsp;隨后，可口可樂(lè)面臨“毒品”危機(jī)，可卡因成分成為攻擊焦點(diǎn)。
1916年徹底飲料化，推出著名的“腰身瓶”。
1916年，首次嘗試場(chǎng)景化營(yíng)銷(xiāo)。兩個(gè)正在喝可口可樂(lè)的女人，一個(gè)拿著網(wǎng)球拍，另一個(gè)手握高爾夫球桿，寥寥數(shù)語(yǔ)，大量空白給人想象空間，可口可樂(lè)是“一位好朋友，是彼此之間的紐帶”。全面放棄藥效功能的宣傳，銷(xiāo)量同比上一年大漲66%。
1923年，工作、娛樂(lè)口渴時(shí)的飲料。傳遞積極向上、心滿(mǎn)意足、外形姣好及年輕成功人士盡情享受的場(chǎng)景，大獲成功，銷(xiāo)量同比上漲102%。
同年，羅伯特·伍德拉夫接替父親擔(dān)任可口可樂(lè)總裁，徹底拋棄品類(lèi)功能營(yíng)銷(xiāo)，他認(rèn)識(shí)到品類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)和功能利益營(yíng)銷(xiāo)具有極大的局限性——可樂(lè)只是一個(gè)非常不起眼的東西，僅僅是使人們生活多一點(diǎn)輕松和愉快而已。
“1923年后的可口可樂(lè)，80%時(shí)間都在圍繞多人群、多場(chǎng)景做品牌，為品牌主流化而持續(xù)努力”
1923之后，可口可樂(lè)80%時(shí)間都在為多人群和場(chǎng)景而努力，為品牌的主流化建立了又深又長(zhǎng)的護(hù)城河。
不是所有品類(lèi)品牌都能稱(chēng)之為“品牌”，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)品牌難以真正代表品類(lèi)，在全球調(diào)查數(shù)據(jù)中，可樂(lè)和百事之間的重疊消費(fèi)率近80%。品類(lèi)領(lǐng)先者成為真正意義上的品牌，首先要打破品類(lèi)和人群、場(chǎng)景的局限，可口可樂(lè)一百三十多年中盡最大可能覆蓋全人群、多場(chǎng)景，盡最大努力避免品類(lèi)局限性。
通常，一個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)歷程可以分成兩個(gè)階段：
第一個(gè)階段：品類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)，強(qiáng)調(diào)功能利益。利用產(chǎn)品（功效、原材料、心智價(jià)值），或爭(zhēng)取單一人群和場(chǎng)景的青睞；然而隨著產(chǎn)品影響力擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)想盡辦法制造出與領(lǐng)先產(chǎn)品十分相似的產(chǎn)品，并通過(guò)降低價(jià)格、復(fù)制模式等方式搶占市場(chǎng)份額。
第二階段：品牌化，多人群、多場(chǎng)景覆蓋。競(jìng)爭(zhēng)逼迫可口可樂(lè)不可能只停留在產(chǎn)品特性、心智和品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)上，可口可樂(lè)立志成為“讓世界上每個(gè)人都愛(ài)喝，在任何地方都能買(mǎi)到的飲料”。
品類(lèi)戰(zhàn)略只是從0到1，跳出品類(lèi)才能與對(duì)手拉開(kāi)十倍、數(shù)百倍的距離?？煽诳蓸?lè)百年發(fā)展史可以總結(jié)為：品類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)死于1923，跳出品類(lèi)讓可口可樂(lè)新生于1923。
六個(gè)核桃如何避免畫(huà)地為牢？
當(dāng)品牌接近于壟斷市場(chǎng)時(shí)，最佳戰(zhàn)略是保持與非核心用戶(hù)對(duì)話(huà)?？煽诳蓸?lè)在許多國(guó)家都享有近乎壟斷的市場(chǎng)份額，所以可口可樂(lè)的最大挑戰(zhàn)依然是“讓更多人、更多場(chǎng)景下，喝更多的可口可樂(lè)”。
今天，六個(gè)核桃要警惕一種潛在、更為嚴(yán)重的危機(jī)——高考人群逐年下降，高考之后學(xué)生因厭惡考試而不再飲用六個(gè)核桃。
華與華針建議六個(gè)核桃廣告吃藥，或許能暫時(shí)維護(hù)一些市場(chǎng)份額，然而單一場(chǎng)景消費(fèi)模式早晚會(huì)進(jìn)入衰退期，補(bǔ)腦需求發(fā)生轉(zhuǎn)移或被其它產(chǎn)品替代，六個(gè)核桃競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)顯而易見(jiàn)。
營(yíng)銷(xiāo)就像一場(chǎng)馬拉松，一時(shí)獲勝不代表?yè)碛锌傻钟?00年競(jìng)爭(zhēng)的“御賜黃馬褂”。企業(yè)要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在更長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，征服更多人群，打入更多場(chǎng)景。
蘋(píng)果挪用了7500萬(wàn)原屬于蘋(píng)果電腦的市場(chǎng)推廣費(fèi)用，大獲成功。
喬布斯后來(lái)回憶說(shuō)：我當(dāng)時(shí)有了這個(gè)瘋狂的想法——通過(guò)宣傳 iPod 來(lái)銷(xiāo)售更多的蘋(píng)果產(chǎn)品。另外，iPod 也能把蘋(píng)果定位成一個(gè)創(chuàng)新和年輕的品牌。雖然從產(chǎn)品類(lèi)別上來(lái)說(shuō)連對(duì)其投入其中的1%都嫌多，但這意味著完全占領(lǐng)了音樂(lè)播放器的市場(chǎng)。我們的投入是其他公司的數(shù)百倍。至2005年，iPod銷(xiāo)量暴漲，當(dāng)年售出2000萬(wàn)臺(tái)，數(shù)量驚人，是2004年銷(xiāo)量的4倍。同時(shí)，iPod還帶動(dòng)了Mac系列產(chǎn)品的銷(xiāo)售，大量的新生代人群。
更高段位的競(jìng)爭(zhēng)原則，是讓更多人愛(ài)上你的品牌和產(chǎn)品，在中國(guó)，乳糖不耐受人群達(dá)到了80%以上，可見(jiàn)植物乳品作為牛乳替代品擁有十分廣闊的市場(chǎng)。
美國(guó)過(guò)去三年已有32%消費(fèi)者減少或停止購(gòu)買(mǎi)牛奶，這些消費(fèi)者有三分之二用植物蛋白作為牛奶替代。根據(jù)Consumer Insights，2021年2月-4月期間，美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、中國(guó)和瑞典有35%到40%成年人購(gòu)買(mǎi)過(guò)植物奶，植物蛋白飲品未來(lái)三年增長(zhǎng)率為20%至25%。
如今，六個(gè)核桃在中國(guó)市場(chǎng)掌握植物蛋白最大先發(fā)優(yōu)勢(shì)，利用好了才叫優(yōu)勢(shì)，利用不好就會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的墊腳石。
我們?cè)S戰(zhàn)海咨詢(xún)認(rèn)為：
從植物蛋白飲料出發(fā)而不是從核桃乳出發(fā)。
從更多人群和場(chǎng)景出發(fā)，從日常消費(fèi)出發(fā)而不是固守高考單一場(chǎng)景。
從未來(lái)出發(fā)，重新定義植物蛋白飲料，避免畫(huà)地為牢，六個(gè)核桃才能再創(chuàng)500億銷(xiāo)售額！
關(guān)于作者
楊雙喜：許戰(zhàn)海咨詢(xún)戰(zhàn)略研究總監(jiān)
編輯：劉悅
- End -
造百億品牌發(fā)展之路
創(chuàng)中國(guó)最強(qiáng)品牌陣營(yíng)
許戰(zhàn)海咨詢(xún)，“競(jìng)爭(zhēng)先生許戰(zhàn)海”創(chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期服務(wù)于今麥郎、回頭客、王力集團(tuán)、福田汽車(chē)、小米集團(tuán)、王老吉、六個(gè)核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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