#競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略定位、品牌定位、品牌戰(zhàn)略

跨品類戰(zhàn)略能獲取哪些品牌競爭優(yōu)勢？

1、跨品類戰(zhàn)略可以增強(qiáng)主品牌抵御邊緣化的能力，戴森、蘋果、豐田等品牌通過實(shí)施跨品類戰(zhàn)略與時(shí)俱進(jìn)，洽洽瓜子通過跨品類堅(jiān)果推動(dòng)品牌年輕化，今麥郎通過跨品類涼白開擴(kuò)大領(lǐng)先地位。

2、跨品類戰(zhàn)略有利于在渠道建立優(yōu)勢，降低渠道邊際成本、提高渠道整體競爭效率。五菱受益于產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合，通過跨品類戰(zhàn)略，成功超越金杯、長安之星、東風(fēng)小康等微型車品牌。

3、提高品牌認(rèn)知度，雀巢、娃哈哈、農(nóng)夫山泉等等品牌通過跨品類戰(zhàn)略提高了品牌認(rèn)知度。自從推出非常可樂，娃哈哈從與樂百氏相差無幾，到全面徹底壓制，完成階段性戰(zhàn)略成果。雀巢通過跨品類戰(zhàn)略遠(yuǎn)超大部分乳業(yè)對(duì)手的品牌認(rèn)知度，農(nóng)夫山泉通過跨品類戰(zhàn)略封鎖對(duì)手進(jìn)攻、年輕化品牌、提升品牌認(rèn)知度。

實(shí)施跨品類戰(zhàn)略過程中，有的產(chǎn)品有可能成為參天大樹，有的產(chǎn)品則會(huì)在競爭中消亡，只要它們?cè)谀骋粴v史階段扮演著品牌全局競爭的關(guān)鍵角色，我們就不能簡單從單一產(chǎn)品局部視角評(píng)價(jià)成果。

跨品類戰(zhàn)略帶來的競爭優(yōu)勢，

在所屬領(lǐng)域能否幫助企業(yè)完成以下競爭成果：

1、通過跨品類戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)將新產(chǎn)品推給現(xiàn)有顧客，實(shí)現(xiàn)荷包占有率的增長？

2、通過跨品類戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)通過新產(chǎn)品吸引新顧客？

跨品類戰(zhàn)略如果不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)以上兩種競爭成果，那么企業(yè)就要考慮其它競爭戰(zhàn)略模型。

沃爾瑪在全球化競爭的步伐中，保持對(duì)其他零售品牌的核心競爭力的吸收能力?；谖宕髤f(xié)同原則，把對(duì)手的核心競爭力吸納到自身，達(dá)到兵不血刃消滅對(duì)手和吸收對(duì)手優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到自身的目的。通過這種策略，一路打敗全球各國地頭蛇，實(shí)現(xiàn)每年25%增長。沃爾瑪基于超強(qiáng)的采購、補(bǔ)貨和分銷的競爭優(yōu)勢，對(duì)細(xì)分領(lǐng)域零售品牌（如生鮮、兒童玩具）的市場形成威脅，細(xì)分零售品牌多年之后才意識(shí)到自己已被列入獵食者的視野。

雀巢靠奶粉起家，從1867年到1875年，雀巢嬰兒配方奶粉的年銷售額從8600罐攀升到100多萬罐，暢銷全歐洲。但是很快，雀巢就遭遇了奶粉市場規(guī)模的“天花板”。

1921年，由于戰(zhàn)后需求下降，導(dǎo)致雀巢奶粉價(jià)格下跌，雀巢迎來了歷史上唯一一次的虧損。之后，雀巢戰(zhàn)略性放棄在單一“奶粉市場”苦戰(zhàn)，并通過雀巢主品牌在全球的品牌影響力和分銷渠道，不斷拓展外線戰(zhàn)場，相繼推出雀巢咖啡、巧克力麥芽飲料、白巧克力等開創(chuàng)性產(chǎn)品，不斷收購調(diào)味品公司、罐頭食品公司、酸奶生產(chǎn)商來拓寬產(chǎn)品品類。

雀巢通過跨品品類戰(zhàn)略，如今已經(jīng)成為擁有2000多個(gè)品牌的日用消費(fèi)品巨頭。

路易斯威登，1854年在巴黎開了第一間皮箱店。早期LV通過香奈兒夫人、印度皇后和法國總統(tǒng)等皇室貴族不斷建立品牌勢能，并且隨著時(shí)代發(fā)展不斷擴(kuò)充產(chǎn)品品類。如今路易·威登這一品牌已經(jīng)不僅限于設(shè)計(jì)和出售高檔皮具和箱包，而是成為涉足時(shí)裝、飾物、皮鞋、箱包、珠寶、手表、 傳媒、名酒等領(lǐng)域的巨型潮流指標(biāo)，是奢侈品領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的品牌，并且成為上流社會(huì)的一個(gè)象征物。

富士膠片并沒有像柯達(dá)一樣，隨著傳統(tǒng)膠片市場的萎縮而破產(chǎn)，而是依靠跨品類戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)了穿越經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)營。富士告別膠片后，不僅發(fā)展了數(shù)字相機(jī)，還以多年涉足化工業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，把產(chǎn)品方向滲透到了藥物以及化妝品等多個(gè)品類領(lǐng)域。其中，治療阿爾茨海默癥的藥物、抗病毒藥、醫(yī)用內(nèi)窺鏡、彩超機(jī)、防曬霜等醫(yī)療相關(guān)產(chǎn)品，已經(jīng)成為富士膠片的中堅(jiān)力量。這些跨品類產(chǎn)品不僅提升了富士膠片的品牌勢能，還幫助富士擺脫了過去膠片的認(rèn)知。

網(wǎng)易靠郵箱和門戶起家，當(dāng)2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫來臨之際，網(wǎng)易通過收購天夏科技，成立在線游戲事業(yè)部開始向游戲領(lǐng)域進(jìn)軍。依靠游戲，網(wǎng)易穩(wěn)住了基本盤，成功渡過了危機(jī)?，F(xiàn)在的網(wǎng)易已經(jīng)跨越游戲、社交、教育、農(nóng)業(yè)、音樂、電商等多個(gè)品類。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，網(wǎng)易曾經(jīng)作為外線的游戲現(xiàn)已經(jīng)占據(jù)整體營收的七成以上，成為其最主要的收入來源。網(wǎng)易傳媒CEO丁磊曾非常自信地說：“在過去20年里，每年的資本回報(bào)率都超過20%的企業(yè)，在中國只有兩家，一家是茅臺(tái)，另一家是網(wǎng)易。”

品牌實(shí)施跨品類戰(zhàn)略

需要同時(shí)滿足三大條件：

一、選擇一個(gè)長期增量市場

二、做到與內(nèi)線競爭產(chǎn)品“五大協(xié)同”：競爭協(xié)同、趨勢協(xié)同、渠道協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、資源協(xié)同

三、擁有三大核心能力：主品牌強(qiáng)大、大單品能力、運(yùn)營能力

好想你實(shí)施跨品類戰(zhàn)略為何會(huì)失?。?/strong>

第一次錯(cuò)誤選擇外線戰(zhàn)場：方便紅棗

一、是否選擇一個(gè)長期增量市場？

好想你最早是紅棗連鎖店，從紅棗連鎖店走向方便紅棗快消品，方便紅棗屬于傳統(tǒng)蜜餞和點(diǎn)心業(yè)務(wù)，這個(gè)市場逐年萎縮、長期增長空間有限。

二、是否做到了與內(nèi)線競爭產(chǎn)品“五大協(xié)同”？

渠道協(xié)同：方便紅棗主要面對(duì)零售渠道，與原有門店銷售紅棗業(yè)務(wù)渠道無法協(xié)同，好想你需要重新開發(fā)快消品和超市渠道

資源協(xié)同：對(duì)于消費(fèi)品來說，上游原材料可替代性強(qiáng)，并不是核心資源，零售渠道資源、人才團(tuán)隊(duì)資源、營銷資源才是消費(fèi)品核心資源

趨勢協(xié)同：傳統(tǒng)蜜餞不屬于趨勢性消費(fèi)品

無論是從趨勢、渠道和資源上，好想你開創(chuàng)方便紅棗與傳統(tǒng)紅棗業(yè)務(wù)并不協(xié)同，雖然在紅棗技術(shù)上和行業(yè)競爭上有一定協(xié)同，但無法影響到戰(zhàn)略全局。

三、是否滿足三大核心能力？

在推出方便紅棗的這一階段，好想你實(shí)施了跨品類戰(zhàn)略，從紅棗門店走向快銷品，此時(shí)主品牌雖然強(qiáng)大，但缺乏正確的大單品策略和快銷品行業(yè)運(yùn)營能力。

第二次錯(cuò)誤選擇外線戰(zhàn)場：清菲菲

一、是否選擇一個(gè)長期增量市場？

首先從增量市場來看，凍干健康食品是長期增量市場

二、是否做到了與內(nèi)線競爭產(chǎn)品“五大協(xié)同”？

技術(shù)協(xié)同：與內(nèi)線產(chǎn)品很難達(dá)成技術(shù)協(xié)同，單一產(chǎn)品在技術(shù)和研發(fā)上需要攤銷巨額投入；

渠道協(xié)同：清菲菲產(chǎn)品價(jià)格過高、口味單一，沒有成為大單品之前在KA超市等零售渠道長期堅(jiān)持下去需要很高成本。

好想你紅棗銷量主要來自線下直營門店和電商，線上電商產(chǎn)品和直營門店存在產(chǎn)品方向上的不協(xié)同。好想你直營門店以禮品禮盒銷售為主，好想你電商主要以快消品為主，好想你在直營門店、電商、KA超市零售渠道的產(chǎn)品邏輯是不同的，所以渠道難以達(dá)成戰(zhàn)略級(jí)協(xié)同，造成資源和精力上的分散。

資源協(xié)同：渠道不協(xié)同導(dǎo)致好想你在經(jīng)營資源上也很難達(dá)成戰(zhàn)略級(jí)協(xié)同

競爭協(xié)同：清菲菲凍干粥與好想你紅棗在品牌整體競爭上無法創(chuàng)造戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)

雖然好想你選擇一個(gè)長期增量市場作為外線，但在五大協(xié)同上來看，清菲菲并不是最佳外線競爭產(chǎn)品。

三、是否滿足三大核心能力？

清菲菲目前是銷售導(dǎo)向，用打造爆品的思路在運(yùn)營，而不是真正的品牌驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。

好想你跨品類競爭戰(zhàn)略探討

一、選擇一個(gè)長期增量市場

三只松鼠、百草味、良品鋪?zhàn)佣荚诎l(fā)展禮盒市場，洽洽小黃袋主要市場也在禮盒，中國農(nóng)產(chǎn)品禮盒市場空間巨大，是個(gè)一個(gè)長期增量市場，好想你直營門店主要銷售收入就是禮盒和禮品，好想你品牌名在禮盒和禮品上具有極佳的品牌聯(lián)想。

二、做到與內(nèi)線競爭產(chǎn)品“五大協(xié)同”

好想你首先要在企業(yè)內(nèi)部明確直營門店禮品與主流消費(fèi)級(jí)禮品是否存在協(xié)同競爭的戰(zhàn)略級(jí)機(jī)會(huì)，例如在堅(jiān)果等農(nóng)副產(chǎn)品上思考禮盒化，創(chuàng)造“外線強(qiáng)化內(nèi)線，內(nèi)線支撐外線” 的協(xié)同競爭局面，探討“好想你大紅袋堅(jiān)果禮盒”、“好想你大紅袋紅棗禮盒”的機(jī)會(huì) ，打造“大紅盒、大紅袋”的禮品禮盒文化符號(hào)。

三、滿足三大核心能力

好想你連鎖起家，目前除了快消品的運(yùn)營能力稍弱外，另外兩大核心能力都是具備的，只是缺少正確的競爭戰(zhàn)略，導(dǎo)致不知道如何將資源有效協(xié)同起來。

香飄飄實(shí)施跨品類戰(zhàn)略為何會(huì)失??？

一、是否選擇一個(gè)長期增量市場？

茶飲料近年除燃茶、茶π之外很少有大單品，相反,修正紅豆薏米茶以及各種養(yǎng)生類固態(tài)飲料蓬勃發(fā)展。

二、是否做到了與內(nèi)線競爭產(chǎn)品“五大協(xié)同”？

固態(tài)飲料的增長趨勢非常明顯，對(duì)香飄飄來說，固態(tài)飲料相比液態(tài)飲料有更強(qiáng)的競爭協(xié)同、趨勢協(xié)同、資源協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、渠道協(xié)同。

三、是否滿足三大核心能力？

香飄飄受老定位影響，固守杯裝奶茶，采用新品類用新品牌的方式創(chuàng)建品牌，導(dǎo)致推出MECO茶飲無法借勢主品牌勢能。在品牌運(yùn)營中無可避免地從0到1重新投入，造成資源分散與浪費(fèi)。

大部分品牌實(shí)施跨品類戰(zhàn)略時(shí)，

需要大單品或收割策略

跨品類產(chǎn)品有兩種思維：一是大單品。二是收割（主要競爭對(duì)手已經(jīng)培養(yǎng)成熟的產(chǎn)品，在存量市場收割市場）。好想你跨品類失敗，主要原因是大單品能力的缺失，導(dǎo)致其不具備收割競爭對(duì)手已培養(yǎng)成熟市場的能力。

九陽也算是跨品類，但是因早期聚焦豆?jié){機(jī)，品牌被局限住了。

達(dá)利園也是跨品類，但跨品類戰(zhàn)略最好母品牌強(qiáng)大，達(dá)利園母品牌正在變?nèi)酢?/p>

方太、老板電器，都是跨品類戰(zhàn)略，品牌和營運(yùn)能力都還行，但是要想更上一層樓，關(guān)鍵是建設(shè)自己的開發(fā)大單品能力。

洽洽瓜子跨品類，他們品牌和營運(yùn)能力都還行，跨品類戰(zhàn)略需要持續(xù)打造大單品的能力，像雀巢、蘋果。大單品能力是跨品類戰(zhàn)略的核心支撐之一。

雀巢、LV等跨品類發(fā)展的核心在于，一邊主導(dǎo)自有大單品品牌，一邊在對(duì)手已存在的成熟市場推出同樣產(chǎn)品收割市場。

基于許戰(zhàn)海矩陣，構(gòu)建內(nèi)外線產(chǎn)品體系

“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。其中內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。而外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對(duì)競爭而進(jìn)入的一個(gè)新品類，同時(shí)讓品牌創(chuàng)造增量的市場。

90%的營銷資源投入到第二招牌上

外線競爭最高原則就是培養(yǎng)“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標(biāo)志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會(huì)帶動(dòng)品牌進(jìn)入下一個(gè)大規(guī)模增長階段。

喬布斯為研發(fā)和推廣iPod，挪用了7500萬原屬于蘋果電腦的推廣費(fèi)用，蘋果公司獲得2倍-3倍成效。

今麥郎打造第二招牌：涼白開

涼白開基于競爭協(xié)同和趨勢協(xié)同成功打造第二招牌。近年來人們對(duì)健康飲品的需求越來越大，瓶裝水是增量市場。今麥郎為打造飲品外線，連續(xù)多年將大部分營銷資源從方便面集中到第二招牌涼白開的打造上，從而帶動(dòng)整個(gè)品牌發(fā)展。2020年涼白開銷售額 20億、2021年今麥郎銷售額突破 200億。

洽洽打造第二招牌：小黃袋每日?qǐng)?jiān)果

洽洽瓜子基于技術(shù)協(xié)同、資源協(xié)同和趨勢協(xié)同成功打造第二招牌。瓜子本來就從屬于堅(jiān)果類別，堅(jiān)果健康消費(fèi)趨勢增量明顯，洽洽本身擁有強(qiáng)大的技術(shù)和資源協(xié)同，在渠道和競爭協(xié)同上洽洽也同時(shí)具備。請(qǐng)注意，洽洽“小黃袋”4年拉動(dòng)瓜子超60%增長，并沒出現(xiàn)“多品項(xiàng)發(fā)展必有蹺蹺板效應(yīng)”，反而推動(dòng)一個(gè)相對(duì)老化的品牌再登一個(gè)新級(jí)別。

企業(yè)在實(shí)施跨品類戰(zhàn)略中經(jīng)常會(huì)遇到各種問題，而能否同時(shí)滿足以上條件，正是企業(yè)跨品類戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵所在。許戰(zhàn)海矩陣將解決企業(yè)增長動(dòng)力問題，為企業(yè)實(shí)施跨品類戰(zhàn)略保駕護(hù)航，幫助企業(yè)打造第二招牌，從而實(shí)現(xiàn)品牌長期健康穩(wěn)定的發(fā)展。

關(guān)于作者

徐凱旋：許戰(zhàn)海咨詢行業(yè)競爭洞察委員會(huì)核心成員

感謝許戰(zhàn)海咨詢新定位理論事業(yè)部全體成員對(duì)本文的貢獻(xiàn)。

編輯：劉悅

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幫助中國頭部企業(yè)

在戰(zhàn)略上少走彎路

許戰(zhàn)海咨詢，“競爭先生許戰(zhàn)海”創(chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團(tuán)隊(duì)長期服務(wù)于北京汽車、福田集團(tuán)、今麥郎、回頭客、王力集團(tuán)、小米集團(tuán)、王老吉、六個(gè)核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。