汽車集團主品牌架構，高于一切經(jīng)營
#戰(zhàn)略定位，品牌定位，競爭戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略
汽車集團企業(yè)與經(jīng)濟周期、能源危機有關，但決定性的往往還是高層戰(zhàn)略決策，如同豐田決策者所言“一切困難皆因人禍而非天災”，只有正確的汽車集團主品牌架構，才可以抵御經(jīng)濟周期動蕩和能源變革的影響，經(jīng)受時代考驗。
以史為鑒，對于汽車集團而言，品牌架構高于一切經(jīng)營。品牌架構的本質(zhì)，是確立汽車集團主要競爭矛盾和整體競爭方向，決定了汽車集團發(fā)展上限；品牌架構是根本制度，是汽車集團的品牌憲法，決定著汽車集團長期經(jīng)營的興衰榮辱。
品牌架構不同，資源配置不同，經(jīng)營成果自然也不同。
福特集團重回“一個福特戰(zhàn)略”，僅在豪華車市場保留林肯一個品牌；克萊斯勒在越野車、皮卡、MPV 依賴子品牌，導致主品牌虛弱，屢次被并購失去強者之尊……
無論福特、寶馬，還是豐田、特斯拉、沃爾沃、奔馳、大眾，主品牌強大是他們抵抗競爭和經(jīng)濟周期的根本。喬布斯推倒部門墻，全局一把抓，“一個蘋果戰(zhàn)略”奠定蘋果復興，“一個比亞迪戰(zhàn)略”幫助企業(yè)在新能源轉型期成功抓住更多車型機會。戰(zhàn)略驅動公司競爭，而非運營驅動公司競爭，才能使主品牌產(chǎn)生協(xié)同效應，進而使長期競爭效率最大化。
一、汽車集團主品牌必須找到競爭方向
豐田夢想成為“日本福特”，當時擁有汽車的日本家庭還很少，乘車需求主要來自出租車，家用車需求毫無疑問會上升，前景廣闊。
福特、通用已在日本制造廉價車型，乘用車就是美國車，人們首選美系車。美系車給豐田留下哪些競爭機會呢？那個年代出租車每個月要跑至少1萬公里，要結實穩(wěn)固的前懸掛，哪怕犧牲駕乘體驗也要保證耐用性，隨著生活不斷提高，獨立懸架會更為合理。這就是“皇冠”，豐田首次大批量生產(chǎn)的乘用車。
豐田沒有滿足皇冠車型，卡羅拉才是豐田戰(zhàn)略級產(chǎn)品。卡羅拉誕生于日本私人汽車市場興起的時代。汽車售價和日本人均生產(chǎn)總值達到1.4:1時，私人汽車市場將會興起。1965年日本人均國內(nèi)生產(chǎn)總值達33萬日元，符合私人市場需求的1000cc的車輛價格下降到人均收入的1.4倍。
豐田1961年推出針對大眾市場的車型Publica，性能突出但外觀簡陋而失敗，為避免這種錯誤繼續(xù)發(fā)生在卡羅拉上，豐田改良產(chǎn)品定位：一款針對家用車細分市場的新型豪華經(jīng)濟車。
卡羅拉不以單純價格競爭為導向，更注重品質(zhì)與價格的平衡，強調(diào)產(chǎn)品性能競爭力，與之前有舒適性但成本較高的中型車相比，卡羅拉定位經(jīng)濟型家用汽車，能滿足大眾需求。
? 第一代卡羅拉配備新開發(fā)的K型發(fā)動機：1077cc馬力，位于800cc的Publica和1500cc的Corona之間，避免與已有產(chǎn)品定位沖突
? 出眾外觀搶占市場：半直背式運動形象
? 引進新技術提升駕駛舒適性和空間感
? 采用免維護設備，節(jié)約消費者后續(xù)使用成本
當時日本不止豐田盯上了大眾市場。在卡羅拉推出幾個月前，日產(chǎn)已先行推出定位相同、設計類似的Sunny。為在競爭中取得勝利，豐田臨時將發(fā)動機馬力從與 Sunny 相同的 1000cc 提升至1100cc，并將其作為公關宣傳關鍵。
盡管定價比Sunny略高一些，但豐田大力宣傳“額外的100cc”得到消費者認可，引發(fā)購買熱潮，家用經(jīng)濟型汽車的競爭方向讓豐田一戰(zhàn)成名。
第一代豐田卡羅拉Corolla“額外的100cc”
第一代日產(chǎn)陽光Sunny
假設豐田在上世紀60年代不推出卡羅拉，豐田很難成為世界第一。今天，新能源汽車處于歷史窗口期，只有主品牌找準競爭方向才能斬獲最大市場份額，面對相同起跑線，競爭方向的選擇大于一切。
“面對每個時代的新競爭者，汽車主品牌要與時俱進，抓住競爭窗口期，避免認知固化，讓品牌勢能隨著每個時代的競爭更進一步”
豐田進入美國市場15年之后，本田才進入這個當時全球最大的汽車市場，推出小型汽車Civic。作為后來者，本田Civic在F1大賽中屢獲殊榮，跑車品牌形象更為突出，“神奇的發(fā)動機”被多方媒體傳播，且被譽為“更省汽油的日本清潔汽車”。本田售價高于其它品牌且二手車售價更高，本田在Civic之后推出更高一級別的雅閣成功俘獲30歲左右雅皮們的心，成功的策略幫助本田在美國市場步步為贏。
這也是中國汽車集團品牌在抵御后起之秀時不得不面對的問題，如果豐田希望成為世界汽車行業(yè)領袖，就必須在美國塑造一個能夠超越本田的企業(yè)形象。
豐田給出的解決方案是通過產(chǎn)品改變企業(yè)形象，推出代表豪華的雷克薩斯和代表豐田尖端技術的普銳斯混合油動力車，雖然這兩款車在美國銷售占公司總銷量比例很小，但引發(fā)的反應十分驚人。
雷克薩斯在美國市場受到前所未有的歡迎，被稱贊“性能上超越奔馳”。普銳斯2000年在美國上市，受到美國關注環(huán)保的高勢能人群爭相購買，當演員雷昂那多被提名奧斯卡獎時，他駕駛普銳斯來到領獎會場。普銳斯成為美國關注環(huán)保人群的社交名片。
當本田代表更強技術壓制豐田時，豐田通過雷克薩斯與普銳斯改變這一局面，“共性做足特性做透，共性防守特性進攻”，當豐田擁有“豪華、技術”認知時，品牌勢能隨著時代競爭更進一步，成功抵御本田和美系、歐系車的競爭，豐田一舉成為全球第一車企。競爭真好！
二、一個強大的主品牌，
利于汽車集團建立全局、長期優(yōu)勢
戰(zhàn)略就是通過優(yōu)勢展開競爭，頭部集團企業(yè)需要及時將品牌局部優(yōu)勢轉化為全局、長期競爭優(yōu)勢，只有擁有全局和長期競爭優(yōu)勢，才能在全球汽車行業(yè)獲取全局領先地位。吉普、路虎、捷豹這些擁有特性的品類品牌，很難成長為全局領先的汽車集團。豐田、福特、特斯拉、通用、大眾、奔馳、寶馬等汽車集團，他們的主品牌都很強大，堅持跨品類發(fā)展，通過各種車型招牌持續(xù)提升主品牌勢能，更好地應對經(jīng)濟周期和競爭周期。
豐田堅持跨品類戰(zhàn)略，在某一車型達到20萬臺界限之后就考慮推出跨品類新車型，用新車型強化主品牌勢能。從長期競爭來看，這種做法幫助豐田成為擁有長期、全局優(yōu)勢的汽車制造商，避免被短期和局部優(yōu)勢限制企業(yè)發(fā)展。
實施跨品類戰(zhàn)略，要看能否幫助企業(yè)完成以下競爭成果：
1、跨品類戰(zhàn)略能否吸引存量顧客，實現(xiàn)市場占有率的增長？
2、跨品類戰(zhàn)略能否通過新產(chǎn)品吸引新顧客？
跨品類戰(zhàn)略如果不能幫助企業(yè)實現(xiàn)以上兩種競爭成果，那么企業(yè)就要考慮其它競爭戰(zhàn)略模型。
同時，實施跨品類戰(zhàn)略需要同時滿足三大條件：
一、選擇一個長期增量市場
二、做到與內(nèi)線競爭產(chǎn)品“五大協(xié)同”：競爭協(xié)同、趨勢協(xié)同、渠道協(xié)同、技術協(xié)同、資源協(xié)同
三、擁有三大核心能力：主品牌強大、大單品能力、運營能力
為什么豐田可以步步為營，從日本走向世界第一？堅持主品牌戰(zhàn)略，實施跨品類戰(zhàn)略，通過車型品牌不斷吸引新人群，幫助主品牌留存原有顧客。
豐田主品牌是最重要的競爭資產(chǎn)，不僅為企業(yè)提高附加價值，提升運營效率，抵御經(jīng)濟和行業(yè)周期影響。
豐田擁有越野車、小型車、中大型轎車、SUV、皮卡、MPV、跑車、輕客、新能源，跨品類發(fā)展且每一種車型都在不斷升級迭代，每一種車型又有細分系列，大部分車型都盡可能使用豐田LOGO。
主品牌強大才能“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”，將所有的品牌資產(chǎn)都站在一個豐田品牌之上，避免從0到1發(fā)展車型品牌，通過車型品牌幫助主品牌避免認知固化，長期保持主流競爭地位。
三、品類品牌只能帶來局部、短期優(yōu)勢
豐田也曾嘗試獨立子品牌路線，事實證明主品牌強大才是長期主義。塞恩是豐田北美公司于2002年推出的子品牌，旨在吸引年輕消費者，問世13年以來銷量僅 120萬輛，今天塞恩品牌已更名為豐田。
豐田用實踐證明：失去和脫離主品牌庇護的品類聚焦品牌，是一條九死一生的道路。
歷史上福特T型車、大眾甲殼蟲都曾是時代弄潮兒，但固守特性、規(guī)模效應，最終迎來產(chǎn)品上限，但福特和大眾通過跨品類戰(zhàn)略強化主品牌，及時將局部優(yōu)勢和短期優(yōu)勢轉化成為企業(yè)全局和長期競爭優(yōu)勢。
當產(chǎn)品早期制造出差異時能鶴立雞群，以此產(chǎn)生的光環(huán)必將引發(fā)一系列跟隨者。有了第一個跟隨者之后，差異化就不再與眾不同，自此差異化開始走向“一般化”成為行業(yè)共性。隨著市場的發(fā)展，差異化品牌將面臨兩種選擇：或者成為銷量有限、價格高昂、成本高的專家品牌，或成為大批量、低成本的標準化產(chǎn)品生產(chǎn)商。
不聚焦的本田、雅馬哈成為摩托車世界事實上的第一，哈雷、凱旋品牌過度聚焦失去主流摩托車市場，成為銷量有限、成本高的專家品牌。
通用汽車為應對日系車企競爭，1982年成立土星獨立品牌，用日系車一樣的先進技術、廉價定位推出經(jīng)濟家用轎車應對競爭。為保證土星品牌成功，通用構建一整套獨立完整的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，經(jīng)歷短暫輝煌后，土星最終以失敗告終。
卡羅拉并非從0到1開創(chuàng)的新品牌，使用豐田車標，帶著豐田主品牌勢能出發(fā)。土星從產(chǎn)品名到品牌名，都無法向通用主品牌雪佛蘭借勢。當遭遇經(jīng)濟周期時，卡羅拉作為豐田主品牌的系列產(chǎn)品可以持續(xù)迭代新車型，通用沒有選擇持續(xù)迭代土星，而是將大部分資源轉向雪佛蘭主品牌，最終產(chǎn)生利于豐田卡羅拉而不利于獨立品牌土星的局面。
技術變革或經(jīng)濟震蕩時，品類聚焦的品牌一般抗風險較弱，康柏聚焦筆記本電腦，是筆記本鼻祖，過度聚焦反而導致被收購。當當網(wǎng)是品類聚焦品牌，被京東跨品類打擊，淪為京東發(fā)展墊腳石。諾基亞遭遇蘋果跨品類打擊，束手無策。諸如蘋果、戴森勢能更強的品牌，可屢次三番跨品類擊潰原賽道的領先者。
品類聚焦品牌和實施主品牌戰(zhàn)略的成果差異會不斷加大，進一步削弱品類品牌的成本、差異化優(yōu)勢，例如勞斯萊斯無法獨立生存，最終被寶馬收購兼并。
豐田起點遠低于通用，但豐田市值是通用汽車四倍，兩種主品牌架構帶來不平等競爭，豐田通過主品牌跨品類戰(zhàn)略，在認知、技術、渠道、趨勢等角度發(fā)揮強大協(xié)同效應；通用采用公司品牌+獨立子品牌架構，在汽車市場迭代競爭中處于相對劣勢地位。
主品牌架構高于一切經(jīng)營，直接影響汽車集團發(fā)展上限。
關于作者
李天霞：許戰(zhàn)海咨詢頭部品牌戰(zhàn)略定位事業(yè)部項目負責人
編輯：劉悅
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幫助中國頭部企業(yè)
在戰(zhàn)略上少走彎路
許戰(zhàn)海咨詢，“競爭先生許戰(zhàn)?！眲?chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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