#戰(zhàn)略定位，品牌定位，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略

上篇《深陷品類魔咒，六個(gè)核桃如何避免畫地為牢？》引發(fā)國(guó)內(nèi)主流咨詢機(jī)構(gòu)和部分頭部品牌的來(lái)電討論。過(guò)去大家都以為品類營(yíng)銷就是全部，現(xiàn)在才知道可口可樂(lè)80%時(shí)間精力在做人群場(chǎng)景拓展，形成了“品類成功之后，要對(duì)多人群和場(chǎng)景保持足夠的饑餓感”的共識(shí)。

本文以六個(gè)核桃為例，繼續(xù)探討突破品類局限的三大戰(zhàn)略思考：

1、 打破品類局限，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的3把鑰匙

2、 減少無(wú)效廣告投入，用外線競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造增量

3、 立足植物蛋白飲料，向動(dòng)物蛋白發(fā)起進(jìn)攻

本文圍繞以上三點(diǎn)，進(jìn)一步探討六個(gè)核桃500億的三大戰(zhàn)略可能。

一、打破品類局限，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的3把鑰匙

六個(gè)核桃過(guò)去斬獲了植物蛋白飲料最大蛋糕。不應(yīng)該是終點(diǎn)，而是下個(gè)增長(zhǎng)的起點(diǎn)。隨著國(guó)際植物蛋白飲料的持續(xù)走高，六個(gè)核桃應(yīng)從過(guò)去跑馬圈地走向戰(zhàn)略精耕，在中國(guó)植物蛋白飲料第二次大漲之前，為斬獲市場(chǎng)最大蛋糕做好布局，建立更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

破除人群和場(chǎng)景的單一性，就勢(shì)在必行。

當(dāng)下養(yǎng)元最值得警惕的是“高考之后”，看到六個(gè)核桃會(huì)不會(huì)引起從心理到生理的負(fù)面反應(yīng)。如何確保高考之后還能快樂(lè)暢飲六個(gè)核桃，或許是打破品類局限的第一突破口。

消費(fèi)者年齡即是品牌的生命線，也是品牌消亡的死亡線。

國(guó)際某機(jī)構(gòu)做過(guò)品牌偏好調(diào)查：大部分人群會(huì)改變品牌消費(fèi)偏好，僅有不到10%的人會(huì)持續(xù)購(gòu)買“品類第一”品牌。

說(shuō)明企業(yè)為“品類第一”的持續(xù)投入風(fēng)險(xiǎn)極大。只抓住一部分年齡人群會(huì)成功，但品牌不懂得人群拓展、增加現(xiàn)有顧客消費(fèi)頻率、挽留即將離去的消費(fèi)群，極易被邊緣化。

品牌的成長(zhǎng)源于購(gòu)買它的人數(shù)超過(guò)不再購(gòu)買它的人數(shù)，衰落的原因正好相反，持續(xù)吸納新用戶在任何時(shí)期都重要！

1、 多場(chǎng)景，創(chuàng)造數(shù)倍學(xué)生群體的機(jī)會(huì)

品牌的衰落是從人群老化開始的，沒(méi)有年輕用戶的加入，品類紅利期（對(duì)品牌產(chǎn)生認(rèn)同的第一波忠實(shí)粉絲）帶來(lái)的人群會(huì)隨著年齡的變化而流失。

80后吃的干脆面，多數(shù)人不再會(huì)因?yàn)樽祓捲儋?gòu)買。

童年愛吃的大大泡泡糖，今天更多人選擇了口香糖。

小時(shí)候愛喝的北冰洋，今天更多人選擇了可樂(lè)，偶爾懷舊會(huì)買。

記憶中的美味沖調(diào)果汁高樂(lè)高，隨著即飲品的崛起而消失于貨架。

每個(gè)消失或衰落的品牌，曾經(jīng)都在某一個(gè)年齡段、某一類特定群體中爆火過(guò)。但很多品牌會(huì)因?yàn)橛脩舻膱?chǎng)景、人群過(guò)度單一，沒(méi)有建立可以跨越全生命周期的更多場(chǎng)景而衰敗。

人群接觸品牌的場(chǎng)景越多，為品牌吸納新用戶的機(jī)會(huì)就越多：可口可樂(lè)的場(chǎng)景觸點(diǎn)從兒童就餐、工作休閑到闔家團(tuán)圓，每個(gè)場(chǎng)景都能創(chuàng)造新用戶。越能貫穿人生命周期的品類，才有歷久彌新的品牌生命力。

養(yǎng)元核桃乳的高考和送禮場(chǎng)景。與可口可樂(lè)創(chuàng)的數(shù)百種“觸點(diǎn)機(jī)會(huì)”相比過(guò)于單薄。增加新購(gòu)買人群的本質(zhì)，是擴(kuò)大消費(fèi)者第一次接觸品類機(jī)會(huì)的概率。

在什么場(chǎng)景認(rèn)識(shí)品類，能帶來(lái)何種益處？決定了品牌接納新用戶之后的十年認(rèn)知，但是單一維度的認(rèn)知會(huì)極大的限制在更多場(chǎng)景的消費(fèi)價(jià)值。過(guò)度聚焦因?yàn)楦呖级鹊难a(bǔ)腦飲品，極大地限制了植物蛋白飲品的在其他場(chǎng)景和人群的發(fā)展。

本來(lái)可以賣到1000億的飲料，因?yàn)槿巳?、?chǎng)景單一性只能賣50億，人群活化品牌才能常青。

2、增加顧客消費(fèi)頻率，

不花一分錢創(chuàng)造翻倍的銷量

核桃乳如何激活現(xiàn)有顧客群體的消費(fèi)頻率？

衡量一個(gè)品類的價(jià)值，看現(xiàn)有人群的現(xiàn)有容量即可。而品類增量，要依靠人群和場(chǎng)景的增量空間。最大程度地?cái)U(kuò)大現(xiàn)有顧客消費(fèi)頻率，可取得四兩撥千斤的奇效。

除促銷活動(dòng)、增加家庭囤貨量的包裝改革之外，場(chǎng)景、人群的延伸更有戰(zhàn)略意義，比如過(guò)去一杯可樂(lè)單一人群和場(chǎng)景，為獲取更大增量，可以對(duì)品類場(chǎng)景延伸。

例如，過(guò)去除了運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景之外喝可樂(lè)之外，還可以在聚會(huì)、逛街時(shí)、美食時(shí)消費(fèi)。引導(dǎo)人們學(xué)會(huì)品類的新用途之后，自然增加現(xiàn)有顧客群體在單一場(chǎng)景之外的購(gòu)買頻率。

激活現(xiàn)有消費(fèi)群體的消費(fèi)頻率最大的障礙是“認(rèn)知固化”，紅牛最早在加油站傳播“汽車要加油，司機(jī)喝紅?！?，本質(zhì)上不是為了營(yíng)銷開車這個(gè)場(chǎng)景，而是營(yíng)銷“解困”。今天的紅牛最大消費(fèi)場(chǎng)景還是開車，但是司機(jī)們也養(yǎng)成了加班熬夜、看球賽、運(yùn)動(dòng)時(shí)等多個(gè)場(chǎng)景消費(fèi)紅牛的習(xí)慣。

六個(gè)核桃營(yíng)銷的本質(zhì)，不能脫離產(chǎn)品的本質(zhì)：植物蛋白飲品。過(guò)度重復(fù)營(yíng)銷單一場(chǎng)景，不僅會(huì)形成認(rèn)識(shí)固化，更限制了產(chǎn)品脫離單一場(chǎng)景和人群之后的消費(fèi)頻率。

3、場(chǎng)景延展，讓忠粉消費(fèi)一生

最大程度地延長(zhǎng)重度消費(fèi)群體對(duì)品類的購(gòu)買周期，是品牌獲取規(guī)模、利潤(rùn)的戰(zhàn)略舉措。

用戶停止使用之前留客的目的，是讓某個(gè)品類的用戶更長(zhǎng)久地持續(xù)購(gòu)買我們的品牌，哪怕是年齡問(wèn)題自然遠(yuǎn)離。在對(duì)高考生的訪談中，我們獲悉：多數(shù)學(xué)生高考之后不再消費(fèi)核桃乳。

意味著六個(gè)核桃現(xiàn)有核心消費(fèi)群的生命周期，最短只有一年甚至三個(gè)月，考生高考結(jié)束就不再消費(fèi)，是當(dāng)下和未來(lái)最大的危機(jī)。

可口可樂(lè)消費(fèi)場(chǎng)景貫穿孩童、工作、成家立業(yè)，幾乎覆蓋人的一生?？蓸?lè)留客戰(zhàn)略的本質(zhì)，就是多場(chǎng)景、多人群。

高考和送禮用戶群的消費(fèi)模式早晚有一天會(huì)進(jìn)入衰退期。品牌越早避免用戶固化對(duì)后期發(fā)展越有利，人群和場(chǎng)景的多樣化，是核桃乳未來(lái)消費(fèi)量和市場(chǎng)價(jià)值的峰值。 

多場(chǎng)景可以創(chuàng)造新用戶群的機(jī)會(huì)，增加消費(fèi)頻次和留客是維系品牌常青和主流化，以最低成本獲取最大消費(fèi)量。六個(gè)核桃必須打破“高考場(chǎng)景”，未來(lái)的挑戰(zhàn)是讓人們喝更多的六個(gè)核桃，避免認(rèn)知固化才有可能走向500億的拐點(diǎn)。

總之，營(yíng)銷是一種終身投資，一場(chǎng)沒(méi)有盡頭的馬拉松。

二、減少無(wú)效廣告投入，

用外線競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造增量

在許戰(zhàn)海咨詢看來(lái)，重復(fù)廣告是對(duì)營(yíng)銷資源最大的浪費(fèi)，加多寶一直都是靠“定位式廣告”支撐，為廣告商貢獻(xiàn)了“史級(jí)廣告費(fèi)”，公司整體虛胖，利潤(rùn)非常低，導(dǎo)致加多寶無(wú)法成為上市企業(yè)。

香飄飄靠“定位式廣告”支撐，市值很低，起伏很大。

加多寶受益老定位理論，也敗于教條主義的老定位理論。老定位理論信仰的“定位+配稱”，弱化了顏色、場(chǎng)景、人群、包裝、渠道等其他競(jìng)爭(zhēng)要素，未能真正建立長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。金罐涼茶的復(fù)制戰(zhàn)略慘敗之后，再無(wú)涼茶神話。

品類營(yíng)銷的成功是在單一人群、場(chǎng)景完成價(jià)值認(rèn)知的確認(rèn)。在高考生逐年下滑的今天，六個(gè)核桃同樣如此。現(xiàn)在過(guò)度投入廣告除了減少利潤(rùn)之外，不會(huì)對(duì)六個(gè)核桃的未來(lái)產(chǎn)生增量?jī)r(jià)值。

洽洽瓜子放棄“領(lǐng)導(dǎo)者、遙遙領(lǐng)先、最受青睞、高端”等無(wú)效廣告?zhèn)鞑ィㄟ^(guò)打造第二招牌的外線產(chǎn)品堅(jiān)果小黃袋，讓品牌得到了活化，瓜子業(yè)績(jī)和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。

基于技術(shù)協(xié)同、資源協(xié)同和趨勢(shì)協(xié)同成功打造第二招牌。洽洽“小黃袋”4年拉動(dòng)瓜子超60%增長(zhǎng)，并沒(méi)出現(xiàn)“多品項(xiàng)發(fā)展必有蹺蹺板效應(yīng)”，反而推動(dòng)一個(gè)相對(duì)老化的品牌再登一個(gè)新級(jí)別。

除了洽洽，蘋果挪用iMac的7500萬(wàn)廣告費(fèi)，投入到第二招牌“iPod”實(shí)現(xiàn)電腦產(chǎn)品銷量、利潤(rùn)激增。iPod還帶動(dòng)了Mac系列產(chǎn)品的銷售，為蘋果公司塑造出時(shí)髦的企業(yè)形象。

今天的六個(gè)核桃，應(yīng)該停止投入品類營(yíng)銷階段的相同廣告。集中精力，培養(yǎng)并推出屬于養(yǎng)元的第二、第三招牌。達(dá)到品牌活化、人群和場(chǎng)景雙破圈的戰(zhàn)略目的。

三、立足植物蛋白飲料，

向動(dòng)物蛋白發(fā)起進(jìn)攻

品類和品牌的競(jìng)爭(zhēng)，表面上是市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。從更長(zhǎng)時(shí)間維度來(lái)看，是品牌維系品類長(zhǎng)期保持在競(jìng)爭(zhēng)中的主流化地位的戰(zhàn)爭(zhēng)。

六個(gè)核桃表面上在過(guò)去打敗了所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，事實(shí)上這種成果會(huì)導(dǎo)致整個(gè)核桃乳品類被邊緣化。可口可樂(lè)的百年競(jìng)爭(zhēng)，表面上是可樂(lè)市場(chǎng)份額最大化為目標(biāo)，實(shí)際上是可口可樂(lè)品牌維系可樂(lè)品類在飲料慘烈的競(jìng)爭(zhēng)中，長(zhǎng)期維持在競(jìng)爭(zhēng)中的主流化地位。

從相對(duì)主流到更大主流的戰(zhàn)爭(zhēng)一直在發(fā)生

清香白酒和濃香白酒的主流化地位競(jìng)爭(zhēng)

醬香白酒和濃香白酒主流化地位的競(jìng)爭(zhēng)

六個(gè)核桃如果僅限于對(duì)學(xué)生單一群體的競(jìng)爭(zhēng)，只能定義為“狹義的主流”，如果對(duì)動(dòng)物蛋白飲品主動(dòng)發(fā)起挑戰(zhàn)，才是真正“廣義的主流化”競(jìng)爭(zhēng)。高考補(bǔ)腦和送禮不到百億市場(chǎng)容量，動(dòng)物蛋白的市場(chǎng)容量是以千億為單位。伊利、蒙牛在今明兩年雙雙跨入營(yíng)收千億大關(guān)。

歐美動(dòng)植物蛋白市場(chǎng)份額的變化來(lái)看，中國(guó)會(huì)在不久的將來(lái)迎來(lái)新一輪高速增長(zhǎng)。以前中國(guó)市場(chǎng)的植物蛋白飲料過(guò)于單一，而未來(lái)的增長(zhǎng)勢(shì)必是全方位的。作為中國(guó)植物蛋白飲品的領(lǐng)導(dǎo)品牌，在風(fēng)口真正到來(lái)之前，如何做好布局，成為飛上天的那頭幸福的豬？

六個(gè)核桃擺脫品類局限性的戰(zhàn)略，三大條件中兩個(gè)已經(jīng)成熟：

1、錨定長(zhǎng)期增量市場(chǎng)

2、與內(nèi)線競(jìng)爭(zhēng)“五大協(xié)同”：競(jìng)爭(zhēng)、趨勢(shì)、渠道、技術(shù)、資源

3、擁有三大核心能力：主品牌強(qiáng)大、大單品能力、運(yùn)營(yíng)能力

成熟條件一：從競(jìng)爭(zhēng)、趨勢(shì)、渠道、技術(shù)和資源來(lái)看，養(yǎng)元六個(gè)核桃是中國(guó)最有能力承接趨勢(shì)風(fēng)口的品牌。

成熟條件二：品牌知名度和單品、運(yùn)營(yíng)能力基本不存在問(wèn)題。

唯一缺乏的條件，就是消費(fèi)趨勢(shì)的大幅襲來(lái)，在趨勢(shì)到來(lái)之前，養(yǎng)元必須做好迎接風(fēng)口的布局。最起碼從產(chǎn)品布局、品牌傳播層面，拿出“中國(guó)植物蛋白飲品第一品牌”對(duì)抗動(dòng)物蛋白的姿態(tài)，從認(rèn)知上擺脫對(duì)學(xué)生飲品的依賴。

六個(gè)核桃的500億起點(diǎn)，在于對(duì)動(dòng)物蛋白的挑戰(zhàn)。

OATLY在歐洲黑暗中摸索20年，真正的崛起，在于主動(dòng)發(fā)起對(duì)動(dòng)物蛋白的進(jìn)攻，才脫離了邊緣品類和邊緣品牌的宿命。今天由噢麥力發(fā)起的蛋白競(jìng)爭(zhēng)，取得了單品牌占瑞士動(dòng)物蛋白整體市場(chǎng)份額近50%的成績(jī)。

中國(guó)至少3億乳糖不耐受群體。即使沒(méi)有風(fēng)口的助推，六個(gè)核桃也能在存量市場(chǎng)中，拔得頭籌獲取增量空間。真正的風(fēng)口來(lái)臨之后，自然也能成為最大的受益者！

關(guān)于作者

楊雙喜：許戰(zhàn)海咨詢戰(zhàn)略研究總監(jiān)

編輯：劉悅

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幫助中國(guó)頭部企業(yè)

在戰(zhàn)略上少走彎路

許戰(zhàn)海咨詢，“競(jìng)爭(zhēng)先生許戰(zhàn)?！眲?chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期服務(wù)于北京汽車、福田集團(tuán)、今麥郎、回頭客、王力集團(tuán)、小米集團(tuán)、王老吉、六個(gè)核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。