#戰(zhàn)略定位，品牌定位，競爭戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略

看一個(gè)人是否有能力，并不是看他在高光時(shí)刻有多呼風(fēng)喚雨，而是要看他在危難關(guān)頭有多忍耐堅(jiān)韌?？慈巳绱?，企業(yè)亦是如此。

當(dāng)下的能源危機(jī)，就是汽車品牌競爭秩序大洗牌的最佳契機(jī)。沒有歷史上的三次石油危機(jī)，就沒有現(xiàn)在世界第一的豐田汽車。

美國高頻場景作為產(chǎn)品開發(fā)方向——第一次能源危機(jī)，豐田最終成功打入當(dāng)時(shí)全球第一汽車市場美國

豐田一直伺機(jī)進(jìn)軍全球最大的汽車市場美國，在戰(zhàn)前豐田決策者就堅(jiān)信日本生存完全取決于能否成貿(mào)易大國，戰(zhàn)后1950及1955年兩次前往美國的經(jīng)歷，讓其對(duì)美國市場需求態(tài)勢產(chǎn)生堅(jiān)定預(yù)判——雖然美國三大汽車公司讓車越來越龐大，但消費(fèi)市場卻開始轉(zhuǎn)向小型汽車。

1.上市時(shí)機(jī)正確、推出車型錯(cuò)誤：導(dǎo)致承載第一次出口野心的皇冠，因不適合美國汽車使用場景鎩羽而歸

第一次進(jìn)軍美國的嘗試始于1957年春天，美國小型汽車市場已從星星之火發(fā)展成燎原之勢，大眾率先在美國開發(fā)400個(gè)經(jīng)銷商，一年出售6萬輛甲殼蟲汽車，成為美國第13個(gè)最暢銷車型，達(dá)到10%市場份額指日可待。在當(dāng)年8月，豐田開始向汽車發(fā)源地美國出口汽車，出戰(zhàn)車型是“皇冠”——完全基于日本道路情況開發(fā)，并不適合美國高速公路。雖然經(jīng)過試車后出現(xiàn)一個(gè)經(jīng)銷商就提出每月500輛訂單需求，但當(dāng)在高速上把速度提到129公里/時(shí)，汽車就熄火了，問題在于馬力不夠。盡管很多人贊許這部車外形很像小凱迪拉克，但如果引擎馬力不足，在美國皇冠根本沒有立足之地，因?yàn)榕c美國高速公路這一使用頻次最高的場景完全不匹配。

1958年7月皇冠推入美國市場，果不其然除在高速公路上經(jīng)常出現(xiàn)問題外，汽車還會(huì)經(jīng)常過熱，年底豐田被迫終止發(fā)貨，由于豐田美國策略開局過于糟糕，在美幾乎瀕臨破產(chǎn)，必須大量裁員才能維持運(yùn)營。

2. 招牌產(chǎn)品卡羅拉，真正適合美國市場的競爭方向助力豐田成功

1967年豐田向美國推出卡羅拉，一部凝聚公司心血和靈魂的汽車，最終開創(chuàng)豐田出口新紀(jì)元。

? 第一代卡羅拉配備新開發(fā)的K型發(fā)動(dòng)機(jī)：1077cc馬力，位于800cc的Publica和1500cc的Corona之間，避免與已有產(chǎn)品定位的沖突；超出定位相同、設(shè)計(jì)類似、早于自己半年的日產(chǎn)陽光100cc，定價(jià)也高出2-3萬日元

? 出眾外觀搶占市場：半直背式運(yùn)動(dòng)形象

? 引進(jìn)新技術(shù)提升駕駛舒適性和空間感

? 采用免維護(hù)設(shè)備，節(jié)約消費(fèi)者后續(xù)使用成本

3. 能源危機(jī)窗口期，豐田乘東風(fēng)成功入侵美國市場

1973年第一次石油危機(jī)爆發(fā)，石油輸出國組織OPEC采取提價(jià)、減產(chǎn)以及對(duì)西方國家禁運(yùn)的措施，1973-1975年原油價(jià)格從3.3美元/桶提升到11.6 美元/桶，美國人給汽車加油不得不在加油站排隊(duì)數(shù)小時(shí)，促使美國司機(jī)對(duì)汽車形成新看法，不再滿足于大型豪華“油老虎”，開始青睞尺寸合理、燃油經(jīng)濟(jì)性好的小型車。 

豐田進(jìn)入美國市場，是不惜代價(jià)的先攻進(jìn)去，然后再搶占份額，石油危機(jī)時(shí)的小型車也是在大眾小型車的痛點(diǎn)上更進(jìn)一步，且本土化比大眾更徹底，大量運(yùn)用本土人才。豐田只強(qiáng)化一個(gè)“主品牌”而非采用多品牌布局，在多個(gè)品牌之間平均用力無法實(shí)現(xiàn)集中爆發(fā)，集中精力才能夠縮短研發(fā)周期，爭取市場先機(jī)，同時(shí)減少不必要的產(chǎn)品工程變更，節(jié)省成本。

對(duì)當(dāng)下車企競爭啟示：吉利汽車新能源窗口期時(shí)機(jī)選擇正確方式應(yīng)戰(zhàn)，但競爭方向急需打造幾何汽車招牌產(chǎn)品

假設(shè)豐田在上世紀(jì)60年代第一次能源危機(jī)窗口期前不推出卡羅拉，豐田很難成為世界第一。今天，新能源汽車處于歷史窗口期，只有主品牌找準(zhǔn)競爭方向才能斬獲最大市場份額，面對(duì)相同起跑線，競爭方向的選擇大于一切。

比亞迪每一款車型都有明確招牌產(chǎn)品，帶動(dòng)比亞迪品牌勢能和用戶認(rèn)知，奠定比亞迪新能源汽車領(lǐng)導(dǎo)者江湖地位。SUV招牌產(chǎn)品比亞迪宋PLUS DM-i，超越連續(xù)10年蟬聯(lián)中國SUV銷冠的哈弗H6；轎車招牌產(chǎn)品比亞迪漢EV，銷量仍持續(xù)增長。

豐田卡羅拉是從當(dāng)時(shí)美國汽車頻次最高的使用場景高速公路出發(fā)，利用場景化打造招牌產(chǎn)品；當(dāng)下理想汽車是從場景化出發(fā)做的最好的品牌，定位家庭SUV。

反觀當(dāng)下吉利在新能源窗口期的舉動(dòng)，雖然明確幾何汽車子品牌應(yīng)戰(zhàn)能源窗口期這一舉動(dòng)十分正確，但聲稱“吉利中高端新能源品牌”卻只瞄準(zhǔn)年輕人群，旗下在銷3款車型價(jià)格帶限定在20萬，市場反饋?zhàn)詈玫能囆蛶缀蜛純電轎車一年以來最佳月銷量也未突破4500輛。

競爭方式對(duì)了，但競爭方向不完全正確，是否選取主流人群、主流場景、正確車型，這是決定幾何汽車下一步是否能助力吉利在能源窗口期猛力進(jìn)擊的關(guān)鍵。

競爭性組織從內(nèi)部建立競爭優(yōu)勢——豐田利用第二次能源危機(jī)成功擴(kuò)大美國占有率

1978年第二次石油危機(jī)爆發(fā)，伊朗國內(nèi)革命、1980年兩伊戰(zhàn)爭，世界石油產(chǎn)量急劇縮減， 1978-1980 年原油價(jià)格從 14美元/桶猛增至36.8美元/桶。

1. 構(gòu)建競爭性組織跨部門成本改進(jìn)，招牌車系降成本

石油危機(jī)、減排新規(guī)、交通安全等事件對(duì)全球車企形成艱巨考驗(yàn)，在材料價(jià)格上漲、銷量下跌的時(shí)期，豐田為當(dāng)時(shí)最暢銷的車系卡羅拉成立了跨部門成本改進(jìn)委員會(huì)，成員來自設(shè)計(jì)、制造、采購、運(yùn)營等部門，成功在6個(gè)月內(nèi)將每輛成本降低一萬日元以上，其他車型同樣如此。

2. 精益生產(chǎn)，擺脫銷量和規(guī)模依賴保證穩(wěn)定凈利潤

50年代以來豐田一直處于快速增長的階段，公司傾向于通過擴(kuò)大體量來解決所有問題。第一次石油危機(jī)發(fā)生之后，日本經(jīng)濟(jì)增長放緩，汽車行業(yè)整體下滑，豐田開始著手改善公司結(jié)構(gòu)，以求在不依賴大規(guī)模生產(chǎn)的情況下維持經(jīng)營業(yè)績。

當(dāng)汽車行業(yè)受宏觀影響銷量出現(xiàn)大幅波動(dòng)，假如過度依賴規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本，那銷量下滑導(dǎo)致虧損概率極為明顯。只有降低對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的過度依賴，降低制造成本增加利潤空間，豐田汽車通過精益生產(chǎn)在銷量下滑時(shí)依舊保持穩(wěn)定的利潤率；通用汽車由于過度依賴規(guī)模經(jīng)濟(jì)，無法根據(jù)銷量的減少降低成本，導(dǎo)致巨額虧損。

新定位理論競爭性組織模型

這也是很多依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)、招牌車型生存的當(dāng)代車企現(xiàn)狀，當(dāng)市場出現(xiàn)波動(dòng)之時(shí)，自身生存環(huán)境大幅受銷量影響，如何通過提升自己內(nèi)部精益生產(chǎn)能力，創(chuàng)造內(nèi)部對(duì)抗動(dòng)蕩環(huán)境的競爭力，對(duì)招牌車型的不斷迭代打磨，對(duì)組織競爭性打造，才是出現(xiàn)問題不推脫到“天災(zāi)”而是避免“人禍”的關(guān)鍵。

對(duì)當(dāng)下車企競爭啟示：長城汽車組織改革要在強(qiáng)大對(duì)手的共性基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，方能打磨出更強(qiáng)競爭力的特性力量

從魏建軍一系列改革措施不難看出，年輕化、扁平化和靈敏化將是長城汽車管理體系的新特征。

長城汽車品牌向上之路仍在努力,其中一方面原因就是企業(yè)組織缺乏靈敏的市場應(yīng)急反應(yīng)和穩(wěn)固的系統(tǒng)競爭能力。進(jìn)擊中高端市場與合資車競爭是必經(jīng)之路，對(duì)長城來說不容有失，但向上之路需要的是產(chǎn)品力、品牌力、客戶管理等系統(tǒng)運(yùn)營能力的全面提升而非僅僅是產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新能力，這需要長城引進(jìn)大量外部人才作為高層營銷管理者而非選擇內(nèi)部培養(yǎng)的人才主政，才能避免長城過往的經(jīng)驗(yàn)主義和管理盲區(qū)造成的無知傷害，尤其是在客戶關(guān)系管理、二手車認(rèn)證、銷售售后服務(wù)流程改善、品牌滿意度等重視客戶價(jià)值的環(huán)節(jié)以及品牌形象塑造、企業(yè)家精神弘揚(yáng)、企業(yè)經(jīng)營理念哲學(xué)塑造、企業(yè)社會(huì)責(zé)任行動(dòng)等品牌價(jià)值軟實(shí)力環(huán)節(jié)。

紅旗、吉利和廣汽都是通過合資向大眾奧迪、沃爾沃和豐田、本田吸收大量成熟經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)管理運(yùn)營能力。長城的經(jīng)營戰(zhàn)略缺失了對(duì)合資車、豪華車品牌人才引進(jìn)和經(jīng)驗(yàn)吸收消化這一環(huán)，在構(gòu)建競爭性組織過程中沒有在強(qiáng)大對(duì)手已有的共性成果上更進(jìn)一步，此路相對(duì)來說就沒那么容易。

進(jìn)行跨品類戰(zhàn)略——第三次能源危機(jī)，豐田進(jìn)軍美國本土大型車產(chǎn)品線，進(jìn)一步壓榨美國本土汽車企業(yè)

1. 美日貿(mào)易摩擦助推豐田在美本地化生產(chǎn)，蠶食勢力進(jìn)一步擴(kuò)大

1986年第三次石油危機(jī)爆發(fā)，1990年伊拉克攻占科威特后暫停原油供應(yīng)，海灣戰(zhàn)爭發(fā)生。1986-1990年原油價(jià)格從14.4美元/桶上升到 23.7美元/桶。美日貿(mào)易摩擦不斷加劇，為應(yīng)對(duì)自愿出口限制，伴隨豐田在北美地區(qū)開展本地化生產(chǎn)，1991年日系車在美市占率上升到 24.5%。

2. 豐田突破緊湊型車品類，實(shí)施跨品類戰(zhàn)略——以應(yīng)對(duì)油價(jià)降低后品牌競爭優(yōu)勢弱化，進(jìn)一步提升市占率

1991年后油價(jià)持續(xù)降低，美國本土消費(fèi)者對(duì)卡車(含SUV)接受度提高，此時(shí)日系在大型車領(lǐng)域沒有競爭力強(qiáng)的車型，疊加日元持續(xù)的升值，日系車出現(xiàn)回落，緊湊車型的部分市場份額被中型車取代。

1996年后日元匯率逐步穩(wěn)定，豐田推出競爭力強(qiáng)的 SUV 車型，豐田影響力進(jìn)一步提升。1996 年豐田發(fā)布 Ipsum 小型家用MPV ；

1997年基于凱美瑞開發(fā)推出新品類SUV Harrier 凌放和 Sienna MPV

第一代豐田Harrier 凌放

第一代豐田Sienna MPV

1999年推出專為美國市場設(shè)計(jì)的 Tundra、Tacoma 和 T100 皮卡

第一代豐田Tundra坦途皮卡

第一代豐田Tacoma塔科馬皮卡

1997年，豐田 T100皮卡

豐田并沒有固守自己進(jìn)入美國汽車市場的優(yōu)勢車型小型車，而是在正確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)選擇正確的戰(zhàn)略，以豐田汽車全局優(yōu)勢最大化為主要競爭方向，在競爭優(yōu)勢弱化后， 及時(shí)實(shí)施跨品類戰(zhàn)略，進(jìn)一步穩(wěn)固并擴(kuò)大品牌在美國市場勢能和銷量。

實(shí)施跨品類戰(zhàn)略，要看能否幫助企業(yè)完成以下競爭成果：

1、跨品類戰(zhàn)略能否吸引存量顧客，實(shí)現(xiàn)市場占有率的增長？

2、跨品類戰(zhàn)略能否通過新產(chǎn)品吸引新顧客？

跨品類戰(zhàn)略如果不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)以上兩種競爭成果，那企業(yè)就要考慮其它競爭戰(zhàn)略模型。

同時(shí)，實(shí)施跨品類戰(zhàn)略需要同時(shí)滿足三大條件：

一、選擇一個(gè)長期增量市場

二、做到與內(nèi)線競爭產(chǎn)品“五大協(xié)同”：競爭協(xié)同、趨勢協(xié)同、渠道協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、資源協(xié)同

三、擁有三大核心能力：主品牌強(qiáng)大、大單品能力、運(yùn)營能力

對(duì)當(dāng)下車企競爭啟示：我國自主品牌要基于自身品牌已累積的競爭優(yōu)勢，重塑競爭方向，行業(yè)窗口期具備先發(fā)優(yōu)勢的反而是成熟品牌

縱觀三次能源危機(jī)，豐田步步為營，在對(duì)手虛弱之時(shí)強(qiáng)勢進(jìn)攻，方成今日霸主地位。新危機(jī)，意味著競爭的重新洗牌，當(dāng)下全球汽車能源戰(zhàn)役，亦是改寫競爭格局的關(guān)鍵時(shí)刻，采取何種戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)，方能不錯(cuò)失關(guān)鍵窗口期，我國自主品牌車企能否抓住此“良機(jī)”贏得全球化品牌地位？面對(duì)每個(gè)時(shí)代的新競爭者，汽車主品牌要與時(shí)俱進(jìn)，抓住競爭窗口期，避免認(rèn)知固化，讓品牌勢能隨著每個(gè)時(shí)代的競爭更進(jìn)一步，抓住新能源危機(jī)背后的頭部機(jī)會(huì)。

任何品牌在行業(yè)動(dòng)蕩期、從弱到強(qiáng)的過程中必歷經(jīng)混亂和茫然，有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)在此階段韜光養(yǎng)晦，逮準(zhǔn)時(shí)機(jī)建立標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大勢能。特斯拉作為全球掀起智能電動(dòng)汽車巨浪的頭號(hào)選手，如今地位仍未超過福特、通用；蔚小理作為我國智能電動(dòng)汽車的先鋒，如今也未超過比亞迪，甚至被后發(fā)者廣汽埃安超越。

成熟品牌具備經(jīng)過足夠的試錯(cuò)時(shí)間和積累沉淀，在渠道、組織、管理等方面存在深厚根基，因此在窗口期來臨時(shí)，更具備對(duì)于先鋒角色的強(qiáng)大覆蓋能力。就如同當(dāng)年的中國常溫酸奶首創(chuàng)品牌莫斯利安被乳業(yè)老大伊利的安慕希后來居上輕松覆蓋。

選擇決定結(jié)局、戰(zhàn)略決定輸贏，我國汽車成熟品牌面對(duì)窗口期要如何選擇？比亞迪選擇了一個(gè)主品牌實(shí)施跨品類戰(zhàn)略，在新能源窗口期搶占新人群搶占新市場，強(qiáng)勢覆蓋蔚小理產(chǎn)品布局。廣汽埃安同樣如此，產(chǎn)品線覆蓋1個(gè)轎車和3個(gè)不同價(jià)位段SUV。

曾與比亞迪同一起跑線的傳統(tǒng)汽車企業(yè)要如何面對(duì)？在油轉(zhuǎn)電的關(guān)鍵窗口期，吉利、長安、長城要如何抉擇？每家企業(yè)眼下都在下棋，但好棋還是廢棋？有沒有時(shí)間和資本來隨意下棋？這都決定了企業(yè)未來十年生死抉擇的關(guān)鍵。現(xiàn)在的很多油車品牌轉(zhuǎn)型新能源，是為了跟隨而跟隨，沒有充分挖掘品牌已存在的競爭優(yōu)勢，以及對(duì)缺乏競爭方向的判斷，更缺乏對(duì)趨勢性的判斷。

長城汽車具備著SUV的認(rèn)知優(yōu)勢，但如何盡最大程度利用現(xiàn)有優(yōu)勢，在油轉(zhuǎn)電、電轉(zhuǎn)智的關(guān)鍵窗口期，將自己本身的認(rèn)知差異、技術(shù)能力優(yōu)先轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者的選擇標(biāo)準(zhǔn)？

目前的新能源汽車雖然“熱氣騰騰”，但仍沒有度過啟蒙期，目前也僅有2-3個(gè)影響力的品牌，美國的特斯拉，中國的比亞迪，幾家仍處于波動(dòng)的新能源先鋒勢力，其他仍在群雄割據(jù)的混戰(zhàn)時(shí)期。傳統(tǒng)的車企在新能源窗口中，都處于同一水平賽道，對(duì)電動(dòng)汽車的選擇層面，消費(fèi)者仍然存在猶豫不決、不成熟的狀態(tài)。長城在這場戰(zhàn)役中，燃油車SUV的輝煌已成過去式，在電動(dòng)汽車的賽道中，如何將SUV的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到電動(dòng)車上，利用并最終形成五大協(xié)同（競爭協(xié)同、趨勢協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、渠道協(xié)同、資源協(xié)同）？ 

危機(jī)，才是重生的契機(jī)！

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李天霞：許戰(zhàn)海咨詢頭部品牌戰(zhàn)略定位事業(yè)部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

編輯：劉悅

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幫助中國頭部企業(yè)

在戰(zhàn)略上少走彎路

許戰(zhàn)海咨詢，“競爭先生許戰(zhàn)?！眲?chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團(tuán)隊(duì)長期服務(wù)于北京汽車、福田集團(tuán)、今麥郎、回頭客、王力集團(tuán)、小米集團(tuán)、王老吉、六個(gè)核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。