一、 品牌戰(zhàn)略抵抗周期波動(dòng)，

不同品牌架構(gòu)不同結(jié)局

美國(guó)曾經(jīng)的汽車三巨頭不同品牌架構(gòu)收獲不同結(jié)局。百年通用砍掉小品牌保留主品牌雪佛蘭，豪華車市場(chǎng)只保留凱迪拉克品牌；百年福特砍掉獨(dú)立品牌回歸一個(gè)福特，在豪華車市場(chǎng)保留林肯一個(gè)獨(dú)立品牌；克萊斯勒保持越野車、皮卡、MPV品牌獨(dú)立，缺少主品牌，百年當(dāng)中屢次被并購(gòu)。

如果只考慮規(guī)模效應(yīng)和共享平臺(tái)進(jìn)行獨(dú)立子品牌并購(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)當(dāng)下市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)，那品牌很難看到長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)終局。

豐田穿越經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)從日本走向國(guó)際，依靠的是一個(gè)豐田主品牌（詳情看往期文章《汽車集團(tuán)主品牌架構(gòu)，高于一切經(jīng)營(yíng)》）。品牌架構(gòu)的本質(zhì)，是確立汽車集團(tuán)主要競(jìng)爭(zhēng)矛盾和整體競(jìng)爭(zhēng)方向，決定了汽車集團(tuán)發(fā)展上限；品牌架構(gòu)是根本制度，是汽車集團(tuán)的品牌憲法，決定著汽車集團(tuán)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的興衰榮辱。

無(wú)論福特、寶馬，還是豐田、特斯拉、沃爾沃、奔馳、大眾，主品牌強(qiáng)大是他們抵抗競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)周期的根本。喬布斯推倒部門墻，全局一把抓，“一個(gè)蘋果戰(zhàn)略”奠定蘋果復(fù)興，“一個(gè)比亞迪戰(zhàn)略”幫助企業(yè)在新能源轉(zhuǎn)型期成功抓住更多車型機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)公司競(jìng)爭(zhēng)，而非運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)公司競(jìng)爭(zhēng)，才能使主品牌產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而使長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)效率最大化。

品牌架構(gòu)不同，資源配置不同，經(jīng)營(yíng)成果自然也不同。

二、 一個(gè)比亞迪，

外線增長(zhǎng)助力主品牌長(zhǎng)期勢(shì)能

超越特斯拉，比亞迪成“全球銷冠”。今年上半年比亞迪新能源汽車銷量64.1萬(wàn)輛，特斯拉全球交車量56.4 萬(wàn)輛，再創(chuàng)自主神話。比亞迪，在新能源汽車領(lǐng)域沒(méi)有聚焦在任何單一車型，將所有車型通過(guò)新能源的方式外線化，成為中國(guó)新能源汽車的領(lǐng)導(dǎo)者。

比亞迪不局限于車型，從轎車、轎跑，到各種SUV（緊湊級(jí)SUV、中大型SUV、小型SUV）再到MPV，幾乎覆蓋大部分主流車型以及主流價(jià)格區(qū)間，價(jià)格從10萬(wàn)以下到30萬(wàn)以上都已覆蓋。

比亞迪僅僅只做車嗎？當(dāng)然不。

如今強(qiáng)大的比亞迪，昔日只是依靠電池起家。

內(nèi)線競(jìng)爭(zhēng)是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)，因此電池和電子類產(chǎn)品屬于比亞迪內(nèi)線產(chǎn)品；

外線競(jìng)爭(zhēng)是品牌為提升勢(shì)能、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)入的一個(gè)新品類，同時(shí)讓品牌創(chuàng)造增量的市場(chǎng)。新能源汽車和軌道交通是后來(lái)開(kāi)拓的業(yè)務(wù)屬于外線。

而新能源汽車也從當(dāng)年地位甚微的薄弱外線，一步步變成如今媲美乃至超越比亞迪的內(nèi)線產(chǎn)品（詳情見(jiàn)《比亞迪的戰(zhàn)略你不懂，什么是偉大外線增長(zhǎng)戰(zhàn)略》）。

那比亞迪整體戰(zhàn)略是什么？

比亞迪在愿景片中明確描述，未來(lái)戰(zhàn)略是做新能源、電動(dòng)車、儲(chǔ)能電站、太陽(yáng)能電站，要引導(dǎo)一場(chǎng)以新能源為主的第四次工業(yè)革命。

以此來(lái)看，今天比亞迪是一家科技能源加出行的公司，比亞迪做新能源汽車、做軌道交通，實(shí)際上也是圍繞著“新能源”在下一盤“交通革命+能源革命”的棋。

故比亞迪開(kāi)拓新能源汽車這條外線，也是在服務(wù)于新能源革命這個(gè)企業(yè)整體戰(zhàn)略的。生產(chǎn)燃油車、放棄燃油車都服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略，而不僅僅是為了銷售。

比亞迪用強(qiáng)大的主品牌賦能內(nèi)外線，內(nèi)外線基于協(xié)同加強(qiáng)發(fā)展，同時(shí)增強(qiáng)主品牌勢(shì)能。

無(wú)論是內(nèi)線的電池、消費(fèi)電子以及比亞迪半導(dǎo)體，還是外線新能源車、軌道交通，都是共用一個(gè)主品牌。主品牌的內(nèi)線的強(qiáng)勢(shì)招牌產(chǎn)品大片電池、中高端IGBT功率芯片憑借其行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)主品牌勢(shì)能?；谥髌放频耐饩€新能源車憑借其火爆的發(fā)展勢(shì)頭既拓寬了主品牌的認(rèn)知，又提升主品牌的品牌勢(shì)能。

采用產(chǎn)業(yè)鏈品牌模型，奠定了比亞迪在汽車領(lǐng)域的根基。汽車行業(yè)是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)程度非常激烈的行業(yè)，前有國(guó)際大品牌在技術(shù)和市場(chǎng)占有率上一騎絕塵，后有新晉的黑馬車企在產(chǎn)品和品牌知名度上步步追趕，比亞迪享受技術(shù)紅利的同時(shí)，也面臨前所未有的壓力。

如果只死守品類聚焦，成就不了現(xiàn)在的比亞迪，相反，正是這種“全面開(kāi)花”的戰(zhàn)略選擇，讓比亞迪在競(jìng)爭(zhēng)中變得游刃有余。汽車、電池、電子屬于同一個(gè)領(lǐng)域的上下游關(guān)系，與比亞迪母品牌的汽車認(rèn)知并不違和，比亞迪母品牌可以利用自己在汽車領(lǐng)域的知名度，給這些領(lǐng)域的產(chǎn)品起到背書(shū)作用。

這樣不僅體現(xiàn)出比亞迪品牌的技術(shù)實(shí)力，從資本角度來(lái)看，有技術(shù)實(shí)力打底的比亞迪，天花板會(huì)更高，更容易收到資本市場(chǎng)的青睞。從用戶角度來(lái)看，用母品牌會(huì)不斷加強(qiáng)比亞迪品牌資產(chǎn)的沉淀，力出一孔，讓比亞迪母品牌從多方面多角度打入用戶內(nèi)心。

軌道交通領(lǐng)域啟用子品牌-云軌、云巴，因?yàn)檐壍澜煌ê推?、電池電子領(lǐng)域認(rèn)知不協(xié)同，啟用子品牌，避免了比亞迪跨界經(jīng)營(yíng)得“不專業(yè)”的形象。

比亞迪的品牌戰(zhàn)略，并非是盲目和無(wú)序擴(kuò)張，而是圍繞汽車、交通領(lǐng)域有節(jié)奏地進(jìn)行上下游布局，并且不斷強(qiáng)大比亞迪母品牌的勢(shì)能。

正是因?yàn)橐粋€(gè)主品牌，在品牌營(yíng)銷層面更容易通過(guò)不同維度給“一個(gè)比亞迪”構(gòu)建多重優(yōu)勢(shì)。如文明優(yōu)勢(shì)：車圈華為，為國(guó)爭(zhēng)光，提升比亞迪品牌附加值，甚至前段時(shí)間成為英國(guó)皇室座駕的照片在網(wǎng)上持續(xù)沸騰；功能優(yōu)勢(shì)：自主研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先，為品牌帶來(lái)長(zhǎng)期價(jià)值，刀片電池名聲已久；族群優(yōu)勢(shì)：抓住年輕人就等于抓住未來(lái)，包括新開(kāi)的海洋網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)格完全不同于王朝網(wǎng)絡(luò)的大氣穩(wěn)重，轎跑車型海豹的推出，充滿了運(yùn)動(dòng)、個(gè)性等設(shè)計(jì)語(yǔ)言，疊加價(jià)格段的確定，明顯意指年輕人……

正是因?yàn)橐粋€(gè)比亞迪主品牌，才能通過(guò)外線的新能源不斷強(qiáng)化升級(jí)比亞迪勢(shì)能，也能通過(guò)內(nèi)線為比亞迪新能源汽車進(jìn)行技術(shù)背書(shū)。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略在資本市場(chǎng)和用戶層面的認(rèn)可度也節(jié)節(jié)高升，營(yíng)銷層面也可以集中資源力出一孔。

三、 多個(gè)子品牌，

長(zhǎng)城從非主流市場(chǎng)破局遇增長(zhǎng)瓶頸

不同于比亞迪的品牌模型，長(zhǎng)城采用的是多品牌子品牌“多生孩子”的戰(zhàn)略，也就是多個(gè)“品類聚焦戰(zhàn)略”的集合體，看起來(lái)和美國(guó)當(dāng)年的克萊斯勒如出一轍。這種方式在品牌早期會(huì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以在市場(chǎng)中撕開(kāi)一個(gè)口子，比如早期的長(zhǎng)城皮卡、哈弗SUV在市場(chǎng)上建立的領(lǐng)軍地位。這也符合品牌選擇品類聚焦戰(zhàn)略能獲取的三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

1、有利于形成清晰的品牌認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，在顧客心智中迅速創(chuàng)建一個(gè)標(biāo)簽或者打下一個(gè)烙印

2、可以在大眾市場(chǎng)形成規(guī)模化成本優(yōu)勢(shì)

3、可以在細(xì)分市場(chǎng)形成專業(yè)化專家優(yōu)勢(shì)

但是品牌是否實(shí)施品類聚焦戰(zhàn)略要看能否達(dá)成以下競(jìng)爭(zhēng)成果：

1、通過(guò)品類聚焦戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)顧客或潛在顧客不轉(zhuǎn)向其它競(jìng)爭(zhēng)者？

2、通過(guò)品類聚焦戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)顧客或潛在顧客多次購(gòu)買產(chǎn)品？

3、通過(guò)品類聚焦能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)功能、性能指標(biāo)、制造工藝、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)？

那我們根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)反觀長(zhǎng)城目前狀況是否要持續(xù)堅(jiān)持品類聚焦戰(zhàn)略呢？長(zhǎng)城汽車6月旗下五大品牌共計(jì)銷售10.12萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)0.52%，幾乎原地踏步。

作為長(zhǎng)城“招牌中的招牌”、“內(nèi)線中的內(nèi)線”——哈弗H6，定位“中國(guó)SUV全球領(lǐng)導(dǎo)者”，本月的戰(zhàn)績(jī)卻被特斯拉、比亞迪、本田，三大品牌模型為“主品牌強(qiáng)”的車企超越。

我們一一回答是否達(dá)成上述三大品類聚焦競(jìng)爭(zhēng)成果：

1、通過(guò)品類聚焦戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)顧客或潛在顧客不轉(zhuǎn)向其它競(jìng)爭(zhēng)者？——不能

2、通過(guò)品類聚焦戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)顧客或潛在顧客多次購(gòu)買產(chǎn)品？——不能

3、通過(guò)品類聚焦能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)功能、性能指標(biāo)、制造工藝、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)？——不能

在運(yùn)營(yíng)層面來(lái)看，沒(méi)有主品牌會(huì)導(dǎo)致品牌運(yùn)營(yíng)割裂，品牌營(yíng)銷費(fèi)用高、團(tuán)隊(duì)溝通效率低、管理協(xié)同成本高，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效率低下，整體品牌競(jìng)爭(zhēng)力弱小。打個(gè)比較易于理解的比方，假設(shè)長(zhǎng)城和比亞迪兩家企業(yè)，每年都給自己的品牌100元的營(yíng)銷預(yù)算，那長(zhǎng)城一年各個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)會(huì)分?jǐn)偠嗌?？比亞迪?huì)分?jǐn)偠嗌伲磕?0年之后呢？

10年后，長(zhǎng)城以每個(gè)子品牌各累計(jì)200元的營(yíng)銷費(fèi)用，對(duì)抗已經(jīng)累計(jì)1000元的比亞迪主品牌，誰(shuí)強(qiáng)誰(shuí)弱？

比亞迪主品牌以1000元營(yíng)銷費(fèi)用的全品類車型對(duì)抗長(zhǎng)城各個(gè)子品牌的單一品類車型時(shí)，誰(shuí)強(qiáng)誰(shuí)弱？

那如何解決增長(zhǎng)瓶頸的問(wèn)題？

許戰(zhàn)海咨詢給出如下建議：成立長(zhǎng)城新能源公司，重塑主品牌結(jié)構(gòu)

長(zhǎng)城新能源實(shí)施“集團(tuán)軍戰(zhàn)略”，強(qiáng)化主品牌。許戰(zhàn)海咨詢建議長(zhǎng)城汽車成立“長(zhǎng)城新能源汽車有限公司”，實(shí)施“打大仗的集團(tuán)軍戰(zhàn)略”，重構(gòu)六大子品牌、刷新主品牌形象，舉整個(gè)集團(tuán)之力投入到新能源時(shí)代之爭(zhēng)。

長(zhǎng)城汽車首先要明確內(nèi)外線戰(zhàn)場(chǎng)，內(nèi)線是長(zhǎng)城汽車起家及強(qiáng)認(rèn)知業(yè)務(wù)，可將哈弗、坦克、皮卡作為內(nèi)線業(yè)務(wù)，設(shè)立內(nèi)線集團(tuán)軍；建議WEY砍掉燃油車業(yè)務(wù)，將歐拉、WEY、沙龍作為集團(tuán)外線劃歸長(zhǎng)城汽車新能源汽車有限公司，設(shè)立外線集團(tuán)軍。

非常之時(shí)以待非常之人，非常之人必作非常之事，以取非常之功。此舉，一方面足以開(kāi)創(chuàng)長(zhǎng)城新能源汽車新氣象，另一方面重塑主品牌可助長(zhǎng)城在渠道、資源、資金、人才等多方面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，將主要資源集中于一兩件大事，集中力量才能辦大事、才能避免錯(cuò)過(guò)天時(shí)，大動(dòng)蕩之時(shí)需行乾坤獨(dú)斷之事。（詳情見(jiàn)《價(jià)值兩億咨詢費(fèi)的長(zhǎng)城汽車新能源戰(zhàn)略建議》）

新能源新時(shí)代，品牌模型決定一家企業(yè)的長(zhǎng)盛久衰，就如同名門望族之家譜，就如同國(guó)家治理之憲法，決定長(zhǎng)久之路的天花板上限。在群雄割據(jù)的年代，在三國(guó)鼎立的時(shí)代，或許拿下一個(gè)山頭就是山大王，但是當(dāng)科技發(fā)展指數(shù)級(jí)迭代之時(shí)，只有“曹操不啰嗦、一心要拿荊州”的氣魄，才能獲得競(jìng)爭(zhēng)終局的勝利。

關(guān)于作者

李天霞：頭部品牌戰(zhàn)略定位事業(yè)部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

編輯：劉悅

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幫助中國(guó)頭部企業(yè)

在戰(zhàn)略上少走彎路

許戰(zhàn)海咨詢，“競(jìng)爭(zhēng)先生許戰(zhàn)?！眲?chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期服務(wù)于北京汽車、福田集團(tuán)、今麥郎、回頭客、王力集團(tuán)、小米集團(tuán)、王老吉、六個(gè)核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。