#戰(zhàn)略定位，品牌定位，競爭戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略，新定位理論

究竟怎樣的品牌，能支撐起10倍于物質(zhì)的價格，超前的技術(shù)還是保用一生的品質(zhì)？

一個天天承諾某技術(shù)領(lǐng)先的品牌，客戶愿付1.5倍于產(chǎn)品的價格；

一個天天把“專家”掛嘴邊的品牌，客戶愿付2倍于產(chǎn)品的價格；

一個“最受xx高勢能人群青睞的品牌”，客戶愿付5倍于產(chǎn)品的價格；

一個以民族驕傲、國家榮耀、行業(yè)明珠為代表的品牌，客戶愿付幾十甚至百倍價格。

波司登試水萬元登峰系列羽絨服，定價從5800元起，其中售價為11800元的珠穆朗瑪峰款最貴，定價直接對標(biāo)加拿大鵝和Moncler。顧客一邊調(diào)侃穿不起，一邊拿起鈔票為盟可睞、加拿大鵝瘋狂打call。

波司登“洗腦廣告+漲價”的單方面升級消費者并不買賬，同期盟可睞和加拿大鵝在中國地區(qū)一邊漲價一邊取得雙位數(shù)銷量增長。

“暢銷72國、極致保暖、無懼極端環(huán)境、專業(yè)級防護(hù)、重新定義專業(yè)羽絨服、突破羽絨服工藝與制作極限、經(jīng)過489道工序才最終問世”為什么支撐不起波司登在國人心中的地位？

同樣從代工、工作服、中低端產(chǎn)品起家的盟可睞和加拿大鵝能成功，而波司登從民族情懷、國外熱銷、嚴(yán)苛的工藝出發(fā)折翼高端？

支撐起品牌的高端化，到底依靠品質(zhì)還是情懷？中國服裝的高端化，似乎還停留在提價、品質(zhì)和出口成績。

在華為海外發(fā)展史中，我們看到了一個品牌被真正接納的秘密，不是技術(shù)、品質(zhì)而是建立起產(chǎn)品之外的情感信任。

一、華為《Dream It Possible》讓西歐真正接納中國手機(jī)

2004年，華為在倫敦設(shè)立歐洲總部。

彭博往返歐洲的前七年，每次入關(guān)，邊檢人員都會問他，“你是哪家公司的？”他說“HUAWEI”。對方搖頭，不知道你說的是個什么東西。

2012年，第一款打著“華為”旗號的手機(jī) P1 上市。彭博回憶起那時候的歲月，感慨萬千。他伸出四個手指，頭兩年，P1 在歐洲的銷量低得可憐，四位數(shù)以下。

當(dāng)時銷售慘淡到什么程度？

人們看到“HUAWEI”這個詞，根本念不出來。華為歐洲團(tuán)隊每天想的是，通過什么方法能教會別人發(fā)音，念對自己品牌的名字。

一群之前只跟TOB企業(yè)打交道的中國人，現(xiàn)在要面對一群說著完全不同的語言、想著完全不同的事情、傳承著完全不同的文化、長著完全不同的樣子的消費者。賣貨的難度僅次于把手機(jī)賣給外星人。

經(jīng)過一兩年摸索，彭博總結(jié)出來一個規(guī)律：

品牌的知名度不代表品牌的美譽度；品牌的美譽度也不代表人們的購買意愿。

簡單來說就是：聽說過不一定喜歡，喜歡也不一定會買。

對于歐洲人來說，過去 300 年的價值觀是非常穩(wěn)定的。他們延續(xù)著天主教的傳統(tǒng)，相信三樣?xùn)|西：個人奮斗、待人真誠、契約精神。

而彼時的歐洲人眼里的“中國”，大多是質(zhì)量低劣的仿冒鞋帽和衣服。從價值觀上，就不相信中國人有能力代表先進(jìn)文化，更別說被歐美把持百年的科技領(lǐng)域。

于是，華為西歐策略就是：先想辦法讓人知道華為，再想辦法讓人覺得華為的追求和我們的文化追求是一樣的。

華為開始贊助大量的足球隊，阿森納、AC 米蘭、馬德里競技、多特蒙德、阿賈克斯，讓他們都披上華為的戰(zhàn)袍。華為還投放很多戶外廣告，贊助演唱會，參與公益活動、文化遺產(chǎn)保護(hù)、社會慈善等等歐洲人們關(guān)心的社會事務(wù)。

功能、技術(shù)無法建立起的信任，就從文化曲線救國。

華為團(tuán)隊一度認(rèn)為：把手機(jī)賣給歐洲人，比賣給外星人容易多了。

想要在歐洲人中建立起中國科技品牌的信任，把產(chǎn)品編進(jìn)教科書都枉然，曲線救國的本質(zhì)是：先建立文化的信任再建立產(chǎn)品的信任。

華為告訴歐洲消費者，中國人的奮斗精神和他們一樣：優(yōu)秀的人，都是一樣努力。

中國人講究艱苦奮斗，歐洲同樣講究奮斗，文化共性能建立起品牌超越產(chǎn)品的高級信任。

例如有夢想的歐洲人，同樣是大清早出去出差，坐當(dāng)天最晚的一班飛機(jī)回來。

中國人講究童叟無欺，歐洲人同樣講究對人真誠。

中國人講究言而有信，歐洲人同樣講究契約精神。

從2012年開始，華為不斷通過各種渠道，傳達(dá)給歐洲人一個事實：

你、我、華為、中國人和歐洲人沒有什么不同，我們都并不完美，但都不甘平庸。我們都是在自己的路上咬牙堅持，想要成為英雄的普通人，僅此而已。

這種真誠收效非常好，華為慢慢得到歐洲主流人群的認(rèn)可。

2015年，華為引用歐洲顧客喜聞樂見的音樂劇，制作出品牌宣傳片《Dream It Possible》，在國內(nèi)外社交媒體上引發(fā)上億播放和轉(zhuǎn)載。

這則講述鋼琴女孩安娜從5歲到20歲追夢故事的短片，生動講述了一個名叫安娜的女孩追求鋼琴夢想15年的成長歷程，再現(xiàn)了她與整個家庭在追夢路上的眾多生活場景，從家庭琴房，到學(xué)校課堂、餐廳演奏，安娜在祖父和家人的陪伴支持下，通過不懈的堅持與努力，最終登上了維也納音樂廳的舞臺，實現(xiàn)了自己的人生夢想。

華為用心調(diào)制的這碗心靈雞湯，讓億萬網(wǎng)友感動、共鳴。國外YouTube、Twitter等社交媒體用戶評論稱贊這則宣傳片是“很棒的藝術(shù)品”、“一首感人的歌和一個感人的故事”、“讓人淚流滿面”……

華為改變過去性能層面的宣傳，也不強(qiáng)調(diào)重磅的技術(shù)、銷量領(lǐng)先。用柔軟的、有溫度的方式，傳達(dá)品牌從消費者的角度來思考，把中國的科技品牌與歐洲主流普世文化巧妙融合。結(jié)合對夢想執(zhí)著追求的深刻經(jīng)驗，從文化出發(fā)與消費者建立功能、產(chǎn)品之外的更高級信任。

當(dāng)月，定價599和699歐元的Mate8單月銷量超百萬。在同等價位的競品中斬獲66%市場份額。同比主打技術(shù)、性能賣點Mate7單月銷量超10倍。

今天在意大利、西班牙，華為市場份額超過蘋果和三星。

在德國，華為手機(jī)的市場份額是第二。

而在法國和英國，華為手機(jī)是穩(wěn)固地第三名，超越第四名非常遠(yuǎn)。

所有手機(jī)銷售里面，高端旗艦機(jī)的銷售占到了一半。

2017年春天，彭博照例從國內(nèi)回來歐洲。海關(guān)的工作人員問，你是哪家公司的？他說，華為。對方眼神放光：“啊，你們的下一代旗艦機(jī)什么時候出來?。磕闶掷锸遣皇菐е鴺訖C(jī)，能不能拿出來給我看看？”

同樣的困局，交給波司登高層，會作出同樣的決策嗎？和盟可睞加拿大鵝同樣從代工、工服起家的波司登，是萬元價格和產(chǎn)品技術(shù)、性能層面不匹配嗎？

答案顯而易見：從1995到2020年保持全國銷量第一，波司登是當(dāng)之無愧的“中國羽絨服第一品牌”，1998年陪伴登山員登上珠穆朗瑪峰，1999年成為極地科考隊員必備神裝，還開發(fā)出可引導(dǎo)衛(wèi)星GPS定位5米以內(nèi)的防護(hù)服。

波司登手里握著的，是所有中國服裝品牌中為數(shù)不多的王牌。遺憾的是偏偏打了“暢銷72國”這張牌。

中國人眼里的高端品牌，需要“暢銷72國”這種熱銷建立品牌高級信任？

這就好比李寧在高端化的過程中，不用國潮反攻時尚之都，而是滿世界傳播“暢銷XX國”來爭取國內(nèi)消費者的高端認(rèn)可。

在世界服裝代工大國，暢銷比72國還多的服裝品牌比比皆是，按照暢銷他國就是高端的邏輯，SHEIN這個在國外年入700億的中國品牌是不是更高端？

在中國人眼中，波司登就是一個比較親民的品牌。價格親民，不太好看但比較保暖好用等根深蒂固。急功近利地提價到過千和過萬，或有步入當(dāng)年李寧“90后李寧”的后塵的風(fēng)險。落得老顧客消費不起，新顧客不認(rèn)的尷尬局面。

從華為出擊海外高端市場來看，高端不是一場技術(shù)拼搏、熱銷證明競賽，更不是一場獨秀，而是一個步步為營，持續(xù)與消費者共同建立認(rèn)可和信任的過程。

二、波司登真正高端化的三個戰(zhàn)略跨越

有效的高端化，不是孤芳自賞的獨秀，而是從技術(shù)、人群和場景到文化認(rèn)同雙向互動的過程。

1、從技術(shù)、人群到文化，加拿大鵝完成高端蛻變

1957年至20世紀(jì)70年代，于1957年在多倫多的一個小倉庫開了一家運動服飾店。10年后，蒂克的女婿戴維·瑞斯加入公司，并帶來了他發(fā)明的羽絨填充機(jī)。

20世紀(jì)80年代至90年代，從功能性切入反響一般。

派克是加拿大鵝最被人熟知的品類，相當(dāng)于羽絨風(fēng)衣，派克最早被研發(fā)出來時，主要服務(wù)于南極洲McMurdo考察站的科學(xué)家。此后，加拿大鵝在抵御極端嚴(yán)寒環(huán)境的道路上奮斗，只是品類光環(huán)帶來的技術(shù)紅利，并沒有為它建立高端認(rèn)知或銷量的增長。

20世紀(jì)90年代至2010年，初涉高端化。

1997年丹尼·瑞斯加入公司，并于2001年成為CEO。丹尼上任后，明確了高端化實用性品牌的路線。

他把自己羽絨服免費送給夜店保安、酒店門童、體育比賽的黃牛。

這些人常年站在寒風(fēng)刺骨的多倫多的夜晚中，自然成了加拿大鵝的天然宣傳廣告牌。時間一久發(fā)現(xiàn)這種策略反而與高端相左：雖然耐寒且皮實，但有形成“工服”認(rèn)知的風(fēng)險。

之后改變策略，開始向高勢能人群靠攏。

2001—2010年轉(zhuǎn)變?yōu)榻o劇組送，逐步在電視、電影明星的曝光。得到明星和部分政客的認(rèn)可，加拿大鵝整體的品牌形象和知名度快速提升。2001年的加拿大鵝還是一個小眾品牌，收入僅約300萬美元；到了2010年，收入已經(jīng)接近1億美元?；疚醋鲞^主動營銷，每年的市場營銷費用幾乎可忽略不計。

2013年，美國的貝恩資本對加拿大鵝進(jìn)行了2.5億美元的增資，主要對其營銷進(jìn)行幫助，包括在2015年由著名導(dǎo)演保羅·阿吉指導(dǎo)的加拿大鵝宣傳片《在哪里》就是貝恩資本牽頭計劃的，短短4分11秒的宣傳片記錄了品牌在過去60年的真實歷史故事，產(chǎn)生了比人群和場景更高的文化信任?！案叨说膶嵱谩背蔀榱思幽么簌Z品牌文化底色。

通過文字（書籍）與影像（電影）傳播，讓真實的人傳達(dá)真實的加拿大鵝故事，核心策略是留下印象，而不是賣貨。加拿大鵝從未請過任何明星代言，對于它而言，最好的代言人其實是就是那些有故事的高勢能人群——本·桑德斯。

在無任何輔助下完成橫穿南極和北極第一人；

瑪里琳·霍夫曼，戰(zhàn)地護(hù)士，在丘吉爾河執(zhí)行任務(wù)時不幸掉入冰冷的海水中，在加拿大鵝的保護(hù)下?lián)旎匾粭l命。這些故事被收錄在加拿大鵝的宣傳片和宣傳手冊中。

《海邊的曼徹斯特》和《X戰(zhàn)警2》，更早期的如2004年的電影《后天》和《國家寶藏》，加拿大鵝在其中兩度出鏡，片中冰雪環(huán)境下必有加拿大鵝經(jīng)典的派克出現(xiàn)，派克在白雪的承托下顯得格外醒目，為品牌帶來了大量曝光。丹尼爾·克雷格在2015年的《007》中身穿加拿大鵝的形象成為經(jīng)典。

2017 之后，加拿大鵝正式把“真實的品牌”作為品牌文化的核心，從極寒羽絨防寒服的基因出發(fā)，到它的產(chǎn)品工藝、品質(zhì)、獨特性、品牌精神的傳播，消費者傾聽這個品牌背后真實的故事之后，再次購買的意愿達(dá)到 84%。

從功能品牌、人群和場景品牌到文化品牌的三級跨越，全程在沒有設(shè)計、時裝比賽和廣告投入的情況下，價格實現(xiàn)了近10倍翻番銷售額實現(xiàn)百倍增長。

同樣，羽絨服中的勞斯萊斯盟可睞也從從功能、人群和場景、文化走向高端。

2、盟可睞：從工裝走出來的奢侈品牌

盟可睞第一件羽絨服出現(xiàn)在1954年，當(dāng)時可不是為了高級的時髦達(dá)人，只是很實際地發(fā)現(xiàn)在嚴(yán)寒山區(qū)工作的工人，需要保暖外套，罩在工人裝外。

1954年，Moncler盟可睞有了第一件羽絨服，讓在山區(qū)工作的工人能應(yīng)付寒冬。

后來Moncler陪伴登山家等高勢能人群征服高峰，1968年，成為第10屆冬季奧運會法國國家高山滑雪隊的官方供應(yīng)商，在高人群的加持下，品牌實現(xiàn)了從0到1的突破。

到1980年代，意識到除了基本的保暖功能顧得很好，外型也越來越多突破，從老照片中可以看到短版、連身、斜紋絎縫再系個結(jié)的女士款式等等，滑雪盛行、行頭也要被注目才行。

盟可睞真正意義上的光芒四射，是從工裝、極地運動、運動服的單一人群和場景跨越到多人群、多場景。不再局限生產(chǎn)運動登山裝備以及簡單款式的保暖產(chǎn)品，它開始了不斷地創(chuàng)新和改變，將設(shè)計帶入到生活之中，在服裝的色彩方面外套除了運用鮮艷且大膽的配色(當(dāng)時有黃色、寶藍(lán)色、橘色以及綠色)之外，同時在款式做工上加以調(diào)整，更加適合在城市之中使用，徹底成為了不僅保暖且擁有時尚設(shè)計的“接地氣”的羽絨服裝品牌。

從1999年由Remo Ruffini推出了第一個春夏系列作品開始，將Moncler帶入了與原本不同的領(lǐng)域，而當(dāng)時的創(chuàng)意總監(jiān)Remo Ruffini也在2003年成為了品牌主席，總部也由原本的法國Grenoble變成了意大利的米蘭。也開始了與時尚精品服飾的合作。

2003年，被意大利企業(yè)家、也就是現(xiàn)任全球總裁兼創(chuàng)意總監(jiān)Remo Ruffini買下，他提出全球發(fā)展策略、致力面料、設(shè)計，讓品牌更全方位，也經(jīng)常與其他品牌聯(lián)名，羽絨服不只是羽絨服，更適合全人群和場景。自2000年之后的每年都會為人們帶來新的時尚驚喜，將一件件精致、漂亮的羽絨服呈現(xiàn)在人們面前，

多人群、多場景的突破，打破了過去工裝、運動、厚實笨重的形象，生活化、時裝化的信息加深了人們對品牌的信賴和喜愛程度。可以說不斷創(chuàng)新的設(shè)計，以及將羽絨時裝化、華麗化就是盟可睞品牌文化的底色，推動全球羽絨時尚化熱潮的過程中，品牌自然被人推到了奢侈品行列！

華為、加拿大鵝、盟可睞的高端化過程，是品牌擺脫商品化競爭走向文化競爭的三級跨越的過程。

除了類似于蘋果、特斯拉這樣的科技品牌需要不斷利用技術(shù)、功能去打動消費者，服裝品牌的商品化競爭沒人在意你有多少黑科技，更沒人關(guān)心你出口了多少個國家。

對于服裝品牌來說，更加看重的是品牌故事和品牌歷史，在加拿大鵝的宣傳過程中，除原料方面的特殊性之外，大部分人都不會知道加拿大鵝有多少黑科技，但令人津津樂道的是加拿大鵝的歷史，似乎每個人都能說出來加拿大鵝是加拿大國家警衛(wèi)隊的制服，是上個世紀(jì)80年代南極科考隊的御寒服，是00年代成為全球最賣座的寒流電影《后天》《國家寶藏》等的官方戲服，這就是加拿大鵝的文化歷史方面的價值。

但是，說起波司登呢？似乎什么都找不到，波司登在登峰系列羽絨服發(fā)布會上，我們看到了各種各樣的黑科技，卻看不到絲毫歷史、文化的痕跡，殊不知歷史文化遠(yuǎn)比黑科技更能夠吸引高端消費者。

一個最不該用商品化競爭的品牌，講起了黑科技。華為這個最應(yīng)該講功能、技術(shù)的品牌在絕望之際，放下功利化的路徑依賴，對歐洲人講述中國人、中國品牌跨越萬里重洋背后的情感故事，曲線救國完成了商品品牌到文化品牌的跨越。

中國營銷界，過度關(guān)注“心智認(rèn)知”的功利化競爭，事實上人的需求由物質(zhì)和精神相互構(gòu)成，品牌競爭必須完成從功能利益到附加利益的穿越，從特性出發(fā)打造多場景多人群品牌，達(dá)到文化品牌的高級競爭戰(zhàn)略階段。

在新定位的競爭勢能金字塔中，把品牌競爭分三個：特性競爭、人群場景競爭、文化競爭。

通過100年的實踐證明，產(chǎn)品特性可以被趕上，也可以被超越，但文化不會。中國品牌至今把營銷的焦點放在金字塔的最底層、低層級的品牌競爭戰(zhàn)略，難以誕生真正偉大的超級品牌，一流市場，二流產(chǎn)品，三流品牌，不該成為中國多數(shù)服裝品牌的宿命。無論是歐美國際一線大牌，還是日韓的一些個性風(fēng)格品牌，其品牌背后都是基于民族文化動力作為戰(zhàn)略支撐。波司登的高端化，不應(yīng)該止步于“暢銷72國”。

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楊雙喜：許戰(zhàn)海咨詢戰(zhàn)略研究總監(jiān)

編輯：劉悅

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在戰(zhàn)略上少走彎路

許戰(zhàn)海咨詢，“競爭先生許戰(zhàn)?！眲?chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團(tuán)隊長期服務(wù)于北京汽車、福田集團(tuán)、今麥郎、回頭客、王力集團(tuán)、小米集團(tuán)、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。