戰(zhàn)略定位：從“插座一哥”公?？粗圃炱髽I(yè)如何制定增長戰(zhàn)略

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舉報 2022-07-22

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2021年5月，“插座一哥”公牛集團因“控制產(chǎn)品售價”遭調(diào)查。同年9月27日，公牛集團發(fā)布公告表示，已收到浙江省市場監(jiān)督管理局出具的《行政處罰決定書》，因違反反壟斷法，被處2020年度中國境內(nèi)銷售額98.27億元3%的罰款，共計2.95億元。2021年公牛實現(xiàn)營收123.84億，利潤27.8億，公牛集團未受到“壟斷被罰”事件影響，營收利潤不降反增。

公牛集團創(chuàng)立于1995年，是中國制造業(yè)500強企業(yè)。2020年1月上市，9天市值便從500億元突破千億元大關(guān)。

一、 “插座一哥”的競爭優(yōu)勢

1、功能優(yōu)勢和傳播優(yōu)勢強于競爭對手

通過許戰(zhàn)海咨詢五角星營銷優(yōu)勢模型，我們發(fā)現(xiàn)公牛核心營銷優(yōu)勢在：功能優(yōu)勢和傳播優(yōu)勢。

優(yōu)勢一、功能優(yōu)勢

公牛以產(chǎn)品品質(zhì)為根本， 2001 年將產(chǎn)品定位升級為“安全插座”，公牛始終把握消費者安全、品質(zhì)、功能的需求，通過“安全功能優(yōu)勢”建立品牌階段性競爭優(yōu)勢。2006 年，“公牛 ”商標(biāo)被認(rèn)定為馳名商標(biāo)。

公牛插座通過放大“安全功能優(yōu)勢”，獲得客戶和經(jīng)銷商極大認(rèn)可。

優(yōu)勢二、傳播優(yōu)勢

公牛品牌logo識別度非常高，視覺符號與品牌名一致，與美國NBA公牛隊同名節(jié)省了不少傳播費用。阮立平曾說“牛奶怎么賣、可口可樂怎么賣，我們就怎么賣”，公牛在全國擁有75萬家五金渠道銷售點，12萬多家專業(yè)剪裁及燈飾渠道，25萬多家數(shù)碼配件渠道。

公牛官網(wǎng)公布的數(shù)字，全國有30萬塊店頭招牌和10萬的渠道網(wǎng)點。如此龐大的店招數(shù)量和渠道網(wǎng)點，讓公牛成為“家喻戶曉”的品牌。

2、拓展品類，沒有像格力一樣被空調(diào)限定

公牛集團創(chuàng)立之初從“插座”（即轉(zhuǎn)換器）這一細(xì)分領(lǐng)域開始，始終堅持以消費者需求為導(dǎo)向，不斷推動功能、技術(shù)與設(shè)計的創(chuàng)新，不斷拓展品類、形成了“安全插座”、“裝飾開關(guān)”、“愛眼 LED 燈”、“數(shù)碼精品”等品類定位鮮明、可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)組合。

公牛集團更多的依托自身功能優(yōu)勢與傳播優(yōu)勢，不斷拓展民用電工產(chǎn)品。公牛在精益研發(fā)、制造能力及渠道覆蓋優(yōu)勢明顯，持續(xù)以平價優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品占領(lǐng)更多民用電工細(xì)分領(lǐng)域。公牛集團從未將公牛品牌限定在插座單一品類，產(chǎn)品不斷迭代、形成電連接、智能電工照明、數(shù)碼配件三大業(yè)務(wù)板塊。

公牛產(chǎn)品迭代從未止步，近期推出新一代USB10A智能魔方插座，小巧卻覆蓋更多插孔，靈活又好用。從安全與實用出發(fā)，契合了現(xiàn)代人多家用電器，多手機的需求。天貓旗艦店我們可以看到，“老牌”的公牛為了爭奪年輕消費群體的注意力，已推出了五顏六色或帶有卡通形象的產(chǎn)品。同時，拓展新能源電連接領(lǐng)域，如充電槍等產(chǎn)品，2021年上市多款智能化墻開和轉(zhuǎn)換器產(chǎn)品。公牛以用戶需求出發(fā)，做產(chǎn)品更新迭代的決心可見一斑。

公?；趦?yōu)勢不被品類限定，又不斷迭代新品。多業(yè)務(wù)多產(chǎn)品協(xié)同效應(yīng)，有效提高經(jīng)銷商銷單店店效，渠道協(xié)同加速新品導(dǎo)入。

二、公牛品牌的兩次戰(zhàn)略跨越

新定位理論指出品牌需要根據(jù)競爭階段選擇戰(zhàn)略新定位理論認(rèn)為，品牌需要根據(jù)不同的競爭環(huán)境、競爭資源和競爭技能，做出最有利于自身長期發(fā)展的競爭分析和競爭判斷，在四種基本品牌戰(zhàn)略（品類聚焦戰(zhàn)略、跨品類戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略）中選擇其一，幫助品牌明確競爭方向。

品牌如不能根據(jù)競爭階段的變化，選擇更適合當(dāng)下階段的競爭戰(zhàn)略，就會被夾在中間，就會被競爭邊緣化。

公牛插座早期品類聚焦插座，2007年跨品類布局墻開，2014年開始實施多元化戰(zhàn)略，先后進入LED照明領(lǐng)域和數(shù)碼配件市場，公牛集團的品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)的兩次跨越：

第一次跨越，跨品類戰(zhàn)略從插座到民用電工產(chǎn)品；

第二次跨越，多元化戰(zhàn)略形成三駕馬車：民用電工、LED照明、數(shù)碼配件；

公牛早期聚焦插座，在行業(yè)早期競爭十分分散時，就非常重視供應(yīng)鏈管理，通過供應(yīng)鏈的精細(xì)化管理、生產(chǎn)規(guī)模化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化降低產(chǎn)品成本，為多元化布局打好堅實的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。

公牛的兩次跨越，以公牛為主品牌，從品類聚焦到跨品類，再到多元化。公牛圍繞民用電工及照明領(lǐng)域長期布局，形成了電連接、智能電工照明、數(shù)碼配件三大業(yè)務(wù)板塊。面向未來，公牛也在新能源領(lǐng)域謀求新的發(fā)展機會。2021年公司將戰(zhàn)略目標(biāo)定位為“智能生態(tài)+新能源戰(zhàn)略”，順應(yīng)時代趨勢。

任何品牌，起步階段都需要從局部優(yōu)勢出發(fā)，隨著競爭發(fā)展，要及時將局部優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為全局優(yōu)勢，將階段優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為長期優(yōu)勢，固守局部優(yōu)勢和階段優(yōu)勢的品牌終將會迎來競爭審判。今天，中國頭部企業(yè)不缺乏擁有局部優(yōu)勢的品牌，缺乏的反而是如何及時將局部優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為全局優(yōu)勢，將階段優(yōu)勢轉(zhuǎn)化長期優(yōu)勢的戰(zhàn)略方法論。

三、公牛集團多元化競爭的戰(zhàn)略建議

公牛集團的多元化戰(zhàn)略如何能再次引領(lǐng)企業(yè)增長？關(guān)鍵在于有效協(xié)同，新定位理論工具許戰(zhàn)海矩陣明確指明策略和建議。

“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。解決企業(yè)增長動力問題，為企業(yè)長期增長保駕護航，幫助企業(yè)打造第二、第N招牌。其中內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。而外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。

1、向頭部品牌借鑒學(xué)習(xí)

百年3M從砂紙制造商成長為千億級世界巨頭。3M公司初創(chuàng)于1902年，3M盈利后便成立了質(zhì)量實驗室，對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格把控和創(chuàng)新思想，對3M長盛不衰以致成為百年老店至關(guān)重要。

1930年，3M公司的工程師利用磨砂紙的粘合技術(shù)，開發(fā)出一種無色的油、樹脂和橡膠混合物制作的堅韌、防水、透明的Scotch膠帶，即人類歷史上第一款透明膠帶。二戰(zhàn)爆發(fā)，3M公司生產(chǎn)的各種膠帶還用來封裝彈藥箱，生產(chǎn)飛機、船只和坦克，其開發(fā)的止血繃帶更是重要的戰(zhàn)略物資，成為需求量巨大的產(chǎn)品，推動3M公司快速發(fā)展。100多年來，3M公司共開發(fā)了近7萬種產(chǎn)品，擁有了10萬項專利，相當(dāng)于平均每天研發(fā)1.7個新產(chǎn)品，高于競爭者約50%。

3M依托自身技術(shù)優(yōu)勢形成四大事業(yè)部，基于許戰(zhàn)海矩陣分析，3M內(nèi)線為安全與工業(yè)產(chǎn)品、交通運輸與電子產(chǎn)品，外線為醫(yī)療產(chǎn)品、消費品。

3M對產(chǎn)品品質(zhì)的堅守，對創(chuàng)新的堅持，內(nèi)線工業(yè)制造業(yè)，外線醫(yī)療消費品的產(chǎn)品布局，值得公牛學(xué)習(xí)。

雀巢世界知名食品巨頭，由亨利?雀巢（Henri Nestle）在1867年創(chuàng)立，以他的名字Nestle為其產(chǎn)品的品牌名稱，并以鳥巢圖案作為商標(biāo)圖形。雀巢靠奶粉起家，從1867年到1875年，雀巢嬰兒配方奶粉的年銷售額從8600罐攀升到100多萬罐，暢銷全歐洲。但是很快，雀巢就遭遇了奶粉市場規(guī)模的“天花板”。1921年，由于戰(zhàn)后需求下降，導(dǎo)致雀巢奶粉價格下跌，雀巢迎來了歷史上的首次，也是唯一一次的虧損。之后，雀巢戰(zhàn)略性放棄在單一“奶粉市場”苦戰(zhàn)，把咖啡打造成外線競爭的“第二招牌”，一舉擺脫品類困局。雀巢以勢能為導(dǎo)向，通過在全球的品牌影響力和分銷渠道，不斷拓展外線戰(zhàn)場，相繼推出雀巢咖啡、巧克力麥芽飲料、白巧克力等增量市場產(chǎn)品，成為如今的日用消費品巨頭。

雀巢在嬰幼兒食品、乳制品之外不斷地成功打造“第二招牌”，助力雀巢不斷地實現(xiàn)跨越“高增長”。中國很多的消費者知道雀巢咖啡卻不知道雀巢奶粉，公牛在第二招牌打造可以充分借鑒雀巢的經(jīng)驗。

2、公牛品牌增長戰(zhàn)略建議

通過許戰(zhàn)海矩陣建構(gòu)清晰的內(nèi)外線產(chǎn)品體系，更好形成協(xié)同，才能助力公牛集團實現(xiàn)長效增長。

第一、內(nèi)線產(chǎn)品是公牛的根基，當(dāng)前公牛面臨多方面的競爭，要適時推出形象產(chǎn)品。農(nóng)夫山泉不斷推出嬰兒水、學(xué)生水、商務(wù)用水等形象產(chǎn)品，極大的提高了農(nóng)夫山泉的品牌勢能，同時帶動銷量；

第二、公牛可以充分利用TOB與TOC均有布局的優(yōu)勢，學(xué)習(xí)3M適時推出更強有力的外線消費品，目前公牛愛眼LED屬于第二招牌，但仍需要進一步提升市場份額和品牌勢能，第二招牌的打造對于公牛的良性增長至關(guān)重要；洽洽外線第二招牌產(chǎn)品“小黃袋”4年拉動瓜子超60%增長。

第三、公牛的有效增長必須加強內(nèi)外線的協(xié)同性，基于“五大協(xié)同”即競爭協(xié)同、趨勢協(xié)同、渠道協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、資源協(xié)同，進一步強化內(nèi)外線的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。今麥郎基于五大協(xié)同推出涼白開，讓今麥郎不再單一代表方便面，拉動飲品線和方便面全面增長，并一舉超越白象成為方便面市場三強。

公牛集團起局即做品牌，這與傳統(tǒng)的制造業(yè)做法完全不同，但公牛取得的經(jīng)營成果是顯著的和成功的。