王老吉：三大戰(zhàn)略定位教訓(xùn)
一、固守心智資源，陷入增長瓶頸
隨著兩大紅罐爭奪戰(zhàn)的落幕，如今涼茶一路下滑。大多數(shù)立足品類定位的品牌，最終都會陷入品牌增長陷阱，香飄飄、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、東阿阿膠等品類品牌，心智魔咒頻頻陷入困境。
心智第一在互聯(lián)網(wǎng)時代，是最不靠譜的護(hù)城河。
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對傳統(tǒng)行業(yè)的改變，消費(fèi)者從獲取信息、需求引導(dǎo)，到形成購買決策和完成交易，當(dāng)下和過去完全不同。心智營銷這一套打法的有效性被大打折扣。
消費(fèi)者不再認(rèn)同大眾化的心智品牌，而是根據(jù)自我掌握的信息，選擇符合自己認(rèn)知或需求的產(chǎn)品， 過去單一要素成功的品牌，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代面臨全面沖擊。品類心智第一無法成為永遠(yuǎn)的護(hù)城河，甚至有一些老的品牌會成為掣肘和包袱。
互聯(lián)網(wǎng)時代沒有單一要素的護(hù)城河，競爭環(huán)境是動態(tài)的、變化的，不能局限于心智、品類、聚焦或單一品相，也不是僅僅依靠成本優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢和品牌聲量。
新時代只有一條護(hù)城河：品牌不斷創(chuàng)新，不斷創(chuàng)造長期價值。贏得長期競爭，比一時的心智第一更難。
? 沃爾沃因?yàn)榘踩匦耘c眾不同，隨著競爭加劇和行業(yè)成熟，安全成為標(biāo)配，此后沃爾沃逐步被競爭邊緣化。
? 阿道夫洗發(fā)水，超越曾經(jīng)心智第一的潘婷、飄柔、霸王......
? 內(nèi)衣心智第一品牌維多利亞秘密，被低價收購。
? 國產(chǎn)電腦心智第一品牌聯(lián)想，持續(xù)被蘋果、小米、華為等品牌分割。
? 心智第一的盼盼防盜門，實(shí)際銷量被王力安全門甩開幾條街。
? 烤鴨心智第一的全聚德，在北京賣不過大董。
? 心智第一的匯源果汁，淪落到破產(chǎn)重組。
心智第一，是階段性戰(zhàn)略成果，維護(hù)持續(xù)性主流化地位不能只依靠心智和品類。農(nóng)夫山泉如果固守天然水，無法成為國產(chǎn)飲料第一品牌。
農(nóng)夫山泉站穩(wěn)腳跟之后，圍繞“農(nóng)夫”推出混合果汁，破除了品類固化風(fēng)險，隨后陸續(xù)搶占功能飲料、茶飲料、水溶C等市場，立足“天然”認(rèn)知優(yōu)勢，把農(nóng)夫山泉從“品類品牌”升級成為“跨品類品牌”。
品牌的主流化，不能過度固守品類，而是發(fā)揮已經(jīng)建立的競爭優(yōu)勢，要學(xué)會從10000到10001，持續(xù)構(gòu)建品牌主流化競爭勢能。
對品牌來說，成為品類第一是一個好的開端，過度固守心智就是一個顯而易見的誤區(qū)。
二、 把場景和人群當(dāng)作配稱，錯失份額化增長機(jī)會
加多寶受益于老定位理論，也敗于教條主義的老定位理論。老定位理論信仰的“定位+配稱”，這種固守心智認(rèn)知大于一切的靜態(tài)競爭理論，弱化了顏色、場景、人群、包裝、渠道等其他競爭要素，未能真正建立長遠(yuǎn)競爭優(yōu)勢。
可口可樂早在1930年，主動放棄品類化發(fā)展，開啟了長達(dá)百年的場景多元化競爭。并與時俱進(jìn)搶占不同時期誕生的消費(fèi)場景，可口可樂的強(qiáng)大不在可樂品類在心智中的第一，而是人群和場景持續(xù)鞏固。
百年來，可口可樂圍繞可樂品類推出SKU近1000個，除少部分新口味的創(chuàng)意產(chǎn)品，更多則是新口味和早期經(jīng)典的圍繞場景的份額化產(chǎn)品改造：
? 家庭裝可樂
? 兒童裝可樂
? 團(tuán)圓裝可樂
? 旅行裝可樂
? 外賣裝可樂
? 高校版可樂
......
對圍繞場景份額化的產(chǎn)品布局，可口可樂認(rèn)為沒有盡頭。致力于讓每一位熱愛可樂的消費(fèi)者，能買到適合不同場景的產(chǎn)品。
把階段性的差異化，轉(zhuǎn)變?yōu)槠放苿菽?，圍繞多元化場景即可創(chuàng)造品牌第二、第三甚至第N增長曲線。同樣一杯可樂，與時俱進(jìn)圍繞多人群、多場景做品牌，在擴(kuò)大現(xiàn)有銷量基礎(chǔ)上，持續(xù)吸納新人群。
份額化的產(chǎn)品布局不僅創(chuàng)造品類多增長曲線，還能抵御對手品牌見縫插針的同質(zhì)化競爭。相比固守心智第一，人群的長期活化，才是品牌擁有主流化地位的重要標(biāo)志。
每個消失或衰落的品牌，曾經(jīng)都在某一個年齡段、某一類特定群體中爆火過。但很多會因?yàn)橛脩舻膱鼍?、人群過度單一，沒有建立可以跨越全生命周期的更多場景而衰敗。
涼茶在火鍋場景扎根成功之后，在老定位的指導(dǎo)下，隨著“預(yù)防上火”認(rèn)知的被質(zhì)疑和淡化，涼茶陷入了單一場景和存量市場的內(nèi)卷式競爭，導(dǎo)致人群沒有與時俱進(jìn)，失去了年輕一代。錯失涼茶品類多場景發(fā)展黃金窗口期。
受老定位理論影響，涼茶巔峰時期，王老吉、加多寶沒有及時推出PET包裝，被相同配方容量更大的和其正抓住了份額化競爭機(jī)會，銷量最高的一年達(dá)到了25億。
飲料的最大飲用場景還是可以隨身攜帶的戶外，也就是PET包裝。隨著元?dú)馍值幕鸨?，可口可樂進(jìn)駐涼茶市場的沖擊，未來王老吉、加多寶的內(nèi)卷式競爭會被持續(xù)邊緣化。
許戰(zhàn)海咨詢看來，今天王老吉應(yīng)盡快擺脫老定位理論單一品項(xiàng)思想，在春節(jié)周期內(nèi)，全力以赴推出1.25L裝、2L裝，“只考慮特性不考慮共性”是老定位理論最大的局限性，共性做足、特性做透才是競爭常識！
六個核桃銷售規(guī)?？偭繌?0億突破到90億的關(guān)鍵，不是依賴學(xué)生考試時期的家長購買，而是成為“禮品化”，伴手禮的場景拓展，不僅打破了單瓶購買的局限性，還為六個核桃創(chuàng)造出春節(jié)、中秋、走親訪友三大禮品化消費(fèi)場景。
時至今日，節(jié)慶伴手禮至少占六個核桃銷售總量的60%！
沒有正確產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，王老吉只喊“過吉祥年”口號是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，王老吉要利用春節(jié)這個核心場景，全力以赴推出2升、1.25升裝，再次進(jìn)攻、對壘可樂，通過“中、西方年文化代表飲料”，對抗吸收競爭勢能，這不僅是王老吉品牌活化的出路，更是王老吉擺脫疲態(tài)的唯一出路。
三、過度商品化競爭，失去“第一民族飲料”機(jī)會
功能營銷只占可口可樂營銷周期的不到30%，品牌附加利益建設(shè)才是護(hù)航可樂成為全球霸主的關(guān)鍵。
可口可樂誕生之初的營銷和廣告幾乎都圍繞著它的“各種功能”，但是頻頻受到消費(fèi)者、競爭對手的質(zhì)疑和法律投訴。
伍德拉夫掌門后，不僅啟動了場景份額化戰(zhàn)略，幫助可口可樂滲透到美國人日常生活方方面面，還將可口可樂品牌附加利益提升到新的高度：品牌與美國精神、生活方式、激情活力和休閑社交等掛鉤。
“可口可樂飲料沒有驚天動地的重要性——它只是一個非常不起眼的東西，僅僅是使人們的生活多一點(diǎn)輕松和愉快而已?！?/p>
在新定位理論看來，品牌競爭應(yīng)該分為三個階段：商品競爭階段、人群和場景競爭階段、品牌附加利益競爭階段。
可口可樂真正的全球化，是實(shí)施了大眾化附加利益建設(shè)：傳達(dá)“美國文化”所代表的民族、平等、自由的情結(jié)。對于美國人來講，“可口可樂是裝在瓶子里的美國之夢”，對于美國之外的人來說，消費(fèi)可口可樂是時尚、友愛、積極向上的生活態(tài)度。
大蕭條時期 “一無所有時，你至少還有可口可樂”，可口可樂每個時代都在擁抱新時代文化，品牌怎會老化？
在新定為理論看來，商品化是最初級的競爭，可口可樂從商品出發(fā)成功立足之后，快速升級為多場景、人群品牌，最高級的競爭是成為了文化品牌。
在重回民族自信今天，王老吉作為最有希望代言第一民族飲料的品牌。應(yīng)該挖掘最有深度的文化精髓——中醫(yī)養(yǎng)生，而非浮于表象的“中國紅”。
王老吉的品牌之魂，應(yīng)圍繞中國傳統(tǒng)文化和民族精神的根，進(jìn)行普世性轉(zhuǎn)化，激發(fā)國人民族情緒的共鳴感。
附加利益的認(rèn)同才能奠定最堅固的品牌競爭力，可口可樂用事實(shí)證明，民族情感強(qiáng)大到可對抗任何對手的進(jìn)攻。
以文化為媒，吸引和同化目標(biāo)消費(fèi)者，建立消費(fèi)者超越功能、物質(zhì)利益的購買習(xí)慣。而王老吉多年除了在節(jié)慶時期，圍繞“中國紅”有所動作之外，并沒有抓住“第一民族飲料”附加利益的精髓。
什么是中國紅？中國紅代表了怎樣普世性的精神象征？是一個顯而易見的問題。作為曾經(jīng)超越可口可樂銷量的國產(chǎn)飲料品牌，不應(yīng)該幾十年如一日把自己放在商品品牌競爭的格局，“怕上火喝王老吉”和“過吉祥年”再投100億廣告都難躋身第一民族飲料品牌。
真正的第一民族飲料，是立足功能利益之上，找到附加利益附著在年輕消費(fèi)者精神樂園的土壤。可樂在上世紀(jì)30年代完全拋棄功能化營銷，一邊通過多場景、多人群覆蓋，一邊努力成為美國文化符號。
中國不缺好商品，更不缺優(yōu)秀的精神文明土壤，中國李寧用行為告訴中國品牌：成為真正的第一民族飲料品牌，不是形而上的附和，而是立足品牌過去沉淀的資產(chǎn)挖掘和再利用。
綜上，王老吉應(yīng)該減少老定位推崇的心智、功能競爭。多場景挖掘份額化產(chǎn)品機(jī)會，建立專屬品牌附加利益晉升為文化品牌！
關(guān)于作者 | 許戰(zhàn)海咨詢快消品戰(zhàn)略研究小組
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幫助中國頭部企業(yè)
在戰(zhàn)略上少走彎路
許戰(zhàn)海咨詢，“競爭先生許戰(zhàn)?！眲?chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團(tuán)隊長期服務(wù)于北京汽車、福田集團(tuán)、今麥郎、回頭客、王力集團(tuán)、小米集團(tuán)、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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