戰(zhàn)略定位—企業(yè)走出產(chǎn)品生命周期的限制原來靠的是這些......
“沒有什么比一個優(yōu)秀的產(chǎn)品更有生命力的了，但是它的壽命也是有限的?！?nbsp;
—— 斯蒂夫·喬布斯
在商業(yè)世界中，任何產(chǎn)品都有其生命周期。它從概念階段開始，然后進入開發(fā)和市場推廣，接著迎來高峰期，最后會逐漸衰退，直到消亡。當然，產(chǎn)品生命周期的長度因產(chǎn)品而異，但無論如何，企業(yè)都需要考慮如何在產(chǎn)品到達衰退期后繼續(xù)保持競爭力。如果企業(yè)只是停留在某個產(chǎn)品上，那么很有可能會面臨被市場淘汰的風險。那么，企業(yè)如何走出產(chǎn)品生命周期的限制呢？
企業(yè)要想走出產(chǎn)品生命周期的限制，需要先明白什么是產(chǎn)品生命周期。
根據(jù)MBA智庫·百科記錄顯示，產(chǎn)品生命周期理論最早是由美國哈佛大學(xué)教授雷蒙德·弗農(nóng)(RaymondVernon)在1966年發(fā)表的《產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易》中首次提出。這篇論文主要研究了新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的生命周期，以及這些產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢和影響。根據(jù)這一理論，新興產(chǎn)業(yè)的生命周期通常包括三個階段：第一階段是由發(fā)達國家的企業(yè)開發(fā)和制造產(chǎn)品；第二階段是這些企業(yè)開始將制造過程轉(zhuǎn)移到低成本的發(fā)展中國家；第三階段是這些新興國家開始自主研發(fā)和制造這些產(chǎn)品，并成為全球產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
作為經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域的重要理論，產(chǎn)品生命周期從宏觀上是理解國際貿(mào)易和全球產(chǎn)業(yè)格局非常重要的分析工具，可以解釋為什么某些國家會成為某些產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠指導(dǎo)國際投資和貿(mào)易的決策。而落實到具體企業(yè)中，產(chǎn)品生命周期理論描述了產(chǎn)品在市場上的發(fā)展過程，從誕生、成長、成熟、衰退到死亡。
對于企業(yè)來說，產(chǎn)品生命周期是一個非常重要的考慮因素，因為它可以幫助企業(yè)決定何時應(yīng)該進入或退出市場，如何優(yōu)化產(chǎn)品策略以及如何保持市場競爭力，可以幫助老產(chǎn)品重新煥發(fā)活力，為新產(chǎn)品開發(fā)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，幫助現(xiàn)有產(chǎn)品組合做競爭趨勢預(yù)判并采取有效的競爭行動，是許戰(zhàn)海矩陣方法論體系的重要基石。
產(chǎn)品生命周期分為四個基本階段：
初級階段：產(chǎn)品剛剛進入市場，銷售量很低，市場占有率很小。在這個階段，企業(yè)需要投入大量的市場宣傳費用來提高知名度。同時，企業(yè)還需要聚焦于產(chǎn)品或品牌的特點和優(yōu)勢，并尋找適合的銷售渠道。
成長階段：產(chǎn)品開始得到市場認可，銷售量逐漸增加，市場占有率也在不斷擴大。在這個階段，企業(yè)需要繼續(xù)推廣產(chǎn)品或品牌，并逐步建立品牌忠誠度。此外，企業(yè)需要不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，并考慮增加產(chǎn)品線。
成熟階段：銷售量和市場占有率達到頂峰，市場競爭激烈，但增長速度開始放緩。在這個階段，企業(yè)需要開始尋找新的增長點，這可能意味著開發(fā)新的產(chǎn)品線或進入新的市場領(lǐng)域。
衰退階段：銷售量和市場占有率開始下降，產(chǎn)品的市場地位逐漸受到挑戰(zhàn)。在這個階段，企業(yè)需要采取一些措施來減少損失并維持現(xiàn)有市場份額。這包括優(yōu)化產(chǎn)品或品牌的定價策略，精簡產(chǎn)品線以減少成本，或?qū)ふ倚碌氖袌隹偷鹊取?/p>
隨著產(chǎn)品生命周期的演化，企業(yè)需要調(diào)整產(chǎn)品策略以適應(yīng)不同階段的市場需求。但是，任何產(chǎn)品都會抵達成熟期，新時代這個周期會更短。大多數(shù)集團企業(yè)都需要數(shù)次跨周期交戰(zhàn)才能贏得至尊之位，大部分企業(yè)僅是一個周期的贏家，卻在另一個周期的競爭中衰亡。
柯達（Kodak），曾是照相機和膠卷市場的領(lǐng)導(dǎo)者，但由于未能跟上數(shù)字相機的發(fā)展，最終導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)；
諾基亞（Nokia），曾是手機市場的領(lǐng)導(dǎo)者，但由于未能跟上智能手機的發(fā)展，最終導(dǎo)致了公司的衰落；
康柏（Compaq），曾是一家領(lǐng)先的個人電腦制造商，但由于未能跟上筆記本電腦和移動設(shè)備的發(fā)展，最終被惠普公司收購；
東芝（Toshiba）：曾是一家領(lǐng)先的電子產(chǎn)品制造商，但由于未能跟上液晶電視和智能手機的發(fā)展，最終導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)。
……
一般而言，大型集團產(chǎn)品很多，但幾個核心產(chǎn)品一旦衰退，企業(yè)就會面臨增長困境。為了抵抗衰退和增長乏力，企業(yè)需要通過一系列手段幫助產(chǎn)品延續(xù)更長的生命力。
有時，一些產(chǎn)品可以通過消費?群和場景迭代完成一次又一次的“產(chǎn)品再造”，例如：可樂、瓜子、蠟燭、手表、尼龍、壁爐等?？蓸纷钤缡蔷凭娲?，后來是提神飲料，再后來是快樂水（畢竟瓶裝水生命周期更長）……可口可樂是一個偉大公司，能夠讓可樂品類生命周期延續(xù)如此之長，實乃罕見！未來，可口可樂會為延長品類生命周期，持續(xù)拓展消費人群和場景。
有時，一些產(chǎn)品可以通過自我迭代贏得更長生命周期。作為產(chǎn)品生命周期理論的優(yōu)秀實踐者，蘋果公司在市場上推出新產(chǎn)品時，往往伴隨著大規(guī)模的營銷活動，將新產(chǎn)品的優(yōu)點和特點展示給消費者。隨著產(chǎn)品進入成熟期，蘋果公司通過推出改進版本、降價等方式來維持產(chǎn)品銷售量，同時也會有新的產(chǎn)品推出來取代舊產(chǎn)品。后來推出了iPod、iPhone和iPad等新的產(chǎn)品持續(xù)打造第二招牌，使蘋果公司由最初的電腦制造商成為了全球最有價值的跨國科技公司之一。
谷歌旗下的搜索引擎、廣告、云計算等產(chǎn)品也在不斷地更新迭代，同時也在延長其生命周期。例如，谷歌的搜索引擎一直在不斷地改進，增加了地圖、語音識別等新功能，同時也會根據(jù)市場的需求來調(diào)整搜索結(jié)果，使其一直保持活力。
通用電氣使用了多種工具來幫助管理產(chǎn)品生命周期，例如采用可重復(fù)使用的組件，以及通過數(shù)字化技術(shù)來優(yōu)化產(chǎn)品的維護和升級。通過這些手段，通用電氣能夠延長產(chǎn)品的壽命，并在產(chǎn)品生命周期的不同階段提供更好的服務(wù)和支持。
除了“產(chǎn)品再造”和“自我迭代”，企業(yè)還可以通過打造第二招牌的方式創(chuàng)造新的增長曲線，幫助品牌實現(xiàn)跨周期發(fā)展，避免單一產(chǎn)品生命周期的限制。當原有產(chǎn)品進入成熟期后，企業(yè)通過第二招牌獲取新的收益和利潤，并且還能夠延長品牌的生命周期。
“許戰(zhàn)海矩陣”指出：外線競爭最高原則就是培養(yǎng)“第二招牌”，如果成功就會帶動品牌進入下一個大規(guī)模增長階段。
“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。
內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。隨著競爭格局穩(wěn)定，外線產(chǎn)品也會轉(zhuǎn)化成內(nèi)線產(chǎn)品。
那么，企業(yè)如何打造第二招牌？
1. 堅持主品牌競爭戰(zhàn)略，避免從0到1
基于主品牌立足競爭、趨勢、渠道、資源和技術(shù)的五大協(xié)同打造第二招牌。
主品牌競爭戰(zhàn)略能夠避免企業(yè)每一次都從0到1開展新業(yè)務(wù)，而是最大程度地挖掘企業(yè)競爭潛力，讓主品牌與每一個時代的核心業(yè)務(wù)息息相關(guān)、命運與共，推動主品牌在跨周期和變革周期中發(fā)揮核心競爭價值，實質(zhì)上就是讓企業(yè)長期擁有核心競爭力的競爭戰(zhàn)略。
耐克、戴爾、蘋果、雀巢、3M、美的、亞馬遜，伊利、豐田都是這種企業(yè)，圍繞第一招牌持續(xù)切入相鄰業(yè)務(wù)甚至打造出第二招牌，完成競爭迭代讓主品牌擁有更寬的品牌背書能力、更強的品牌選擇勢能!
美的CEO方洪波曾經(jīng)說過：“企業(yè)的多元化發(fā)展應(yīng)該是基于自身優(yōu)勢的延伸和拓展，而不是追求規(guī)模和市場份額的無謂擴張?！泵赖亩嘣彩腔凇耙粋€美的”的戰(zhàn)略前提下得以實施，最終成為橫跨智能家居、工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機器人與自動化、數(shù)字化創(chuàng)新的制造業(yè)巨頭，市值一度高達7000多億。
2. 提前布局，應(yīng)對未來的不確定性
任何新產(chǎn)品正式上市前，都應(yīng)思考和延長它的生命周期，這樣做不是對產(chǎn)品缺乏信心，而是明白如何讓產(chǎn)品在競爭趨勢中擁有“多一個維度”的競爭優(yōu)勢。今天，高明的戰(zhàn)略家應(yīng)該根據(jù)品類生命周期做出戰(zhàn)略判斷，提前布局消費場景和人群迭代，運用品牌資產(chǎn)進入相鄰業(yè)務(wù)，為打造第二招牌做好長遠規(guī)劃。試想，如果競爭對手明白蘋果公司ios系統(tǒng)會成為智能終端的核心競爭優(yōu)勢，諾基亞、摩托羅拉早就應(yīng)該做好相關(guān)戰(zhàn)略部署。
3. 持續(xù)提高主品牌勢能，為品牌跨周期發(fā)展奠定基礎(chǔ)
海天主品牌強大，跨品類成為多個細分品類第一，發(fā)展成為調(diào)味品龍頭。海天味業(yè)的前身是“佛山市珠江醬油廠”，通過將傳統(tǒng)的釀曬與科技智能化完美融合，在醬油這個品類中成功打造出“海天金標生抽、海天草菇老抽、海天味極鮮醬油“3個10億大單品，建立強大的主品牌認知和競爭優(yōu)勢。后來憑借其強大主品牌，海天成功的跨品類打造出“海天黃豆醬、海天蠔油”2個10億大單品。
主品牌強大是抵御周期風險，實現(xiàn)跨周期、跨品類的戰(zhàn)略保障。要具備跨周期競爭能力，必須建立相對長期的競爭優(yōu)勢，持續(xù)提升主品牌勢能就是對主品牌競爭優(yōu)勢的迭代升級。
了解和運用好產(chǎn)品生命周期這一戰(zhàn)略工具，可以幫助企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中提供指導(dǎo)，幫助現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭趨勢和競爭環(huán)境做出預(yù)判并采取競爭行動，許戰(zhàn)海矩陣基于產(chǎn)品生命周期提供了更為具體、先進的主品牌跨周期、跨品類方法論，幫助企業(yè)避免走進單一產(chǎn)品生命周期的限制，從而實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青。
關(guān)于作者 | 增長戰(zhàn)略事業(yè)部
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為千億級企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢
許戰(zhàn)海咨詢，專注頭部企業(yè)“競爭和增長”戰(zhàn)略，擁有原創(chuàng)的戰(zhàn)略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業(yè)落地實踐新定位理論、許戰(zhàn)海矩陣、主品牌競爭戰(zhàn)略等方法論，為21世紀競爭戰(zhàn)略理論發(fā)展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業(yè)競爭理論。
2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業(yè)以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。
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