達(dá)美樂中國上市，垂直外賣還有機(jī)會(huì)？
曾經(jīng)在距離上市僅剩4天時(shí)，忽然臨陣退縮的達(dá)美樂中國，經(jīng)過3個(gè)多月的延遲后，終于在今年3月28日上市。這也讓淡出市場多年的垂直外賣概念，又一次成為短暫的話題。
始終對比薩外送場景抱有信心的達(dá)美樂中國，真有信心從垂直領(lǐng)域，突破美團(tuán)、餓了么的護(hù)城河？
一、低頻打高頻，達(dá)美樂中國“迷之自信”？
參考達(dá)美樂中國在招股書中披露的業(yè)績表現(xiàn)，只能說，這份信心更像是一股“迷之自信”。
根據(jù)達(dá)美樂中國在2022年年中首次披露，又于10月份預(yù)披露更新的招股書信息，從2019年至2021年，達(dá)美樂中國的營業(yè)收入分別為8.37億元、11.04億元、16.11億元。而這三年中，其年內(nèi)凈虧損額分別是1.82億元、2.74億元、4.71億元，累計(jì)虧損9.27億元。
截至2022年6月30日，達(dá)美樂中國的凈虧損額依舊達(dá)到了9547.5萬元。僅是在報(bào)告期內(nèi)，達(dá)美樂中國就在3年半的時(shí)間里，虧損了近10億元。
再加上前不久達(dá)美樂中國公布的2022年財(cái)報(bào)顯示，去年一整年的總營收為20.21億元，年內(nèi)凈虧損額2.23億元。在不考慮調(diào)整因素的情況下，近4年來的累計(jì)虧損額，約為11.5億元。
對于以食品外送為主要業(yè)務(wù)的品牌而言，營收增長的同時(shí)伴隨著大量虧損是很常見的，就像美團(tuán)2022年年度財(cái)報(bào)披露的，總營收2200億元，股東應(yīng)占溢利虧損66.86億元。但是相較于達(dá)美樂的“金字招牌”，如今的業(yè)績表現(xiàn)實(shí)在是很難令人信服。
畢竟達(dá)美樂雖然是在1996年才進(jìn)入中國市場，比必勝客晚了6年左右，但放眼全球范圍，達(dá)美樂卻是公認(rèn)的“全球最大”比薩公司。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至 2023 年1月1日，達(dá)美樂在全球范圍內(nèi)共有19800多家分店，而在中國市場表現(xiàn)最好的比薩公司必勝客，其全球分店也不過12300多家。然而在中國市場，截至2022年底，達(dá)美樂的門店數(shù)量只有588家左右，而必勝客卻坐擁2900多家門店。
在天眼查中搜索相關(guān)數(shù)據(jù)，更是能夠直觀感受到二者的體量差距。
同時(shí)，根據(jù)弗若斯特沙利文的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，達(dá)美樂中國在2022年占據(jù)了中國比薩市場5.3%的市場份額，必勝客則以35.2%的份額位居第一。
數(shù)據(jù)上的對比如此懸殊，或許也可以認(rèn)為，達(dá)美樂對中國市場并沒有給予太多重視。至少在本地化適應(yīng)和改進(jìn)方面，明顯沒有必勝客那么用心。
一方面，中國人并沒有把比薩當(dāng)作主食的習(xí)慣，其食用場景更傾向于“零食”“小吃”“嘗鮮”的定位，整體消費(fèi)較為低頻。至少在品牌定位上，代表著純粹海外飲食習(xí)慣的比薩產(chǎn)品，很難打開中國消費(fèi)者的心防。
相較于必勝客的“歡樂餐廳”，以及比格的自助餐路線，達(dá)美樂在產(chǎn)品定位和營銷策略上，除了積極拓展線上市場之外，似乎并沒有太多的亮點(diǎn)。
另一方面，則是價(jià)格。作為一家主打性價(jià)比和外賣的經(jīng)濟(jì)型比薩品牌，達(dá)美樂的確是占據(jù)了同類產(chǎn)品中的低價(jià)優(yōu)勢，但放眼同價(jià)位的西餐品牌，達(dá)美樂卻顯得“比上不足比下有余”。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，必勝客的客單價(jià)在70-100元左右，相對“廉價(jià)”的達(dá)美樂，其客單價(jià)約為50-80元。而肯德基在一二線城市的客單價(jià)，卻只有35元左右。對于大部分偶爾想換換口味，并將比薩和漢堡等食品視為同類的消費(fèi)者，達(dá)美樂很難成為第一選擇。
如此一來，在規(guī)模和經(jīng)營都并非業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的情況下，想要從比薩外賣的垂直外賣領(lǐng)域突破一線外賣平臺(tái)的護(hù)城河，實(shí)現(xiàn)“低頻打高頻”，可能性真的不是很樂觀。
二、與美團(tuán)、餓了么沖突難避，垂直外賣仍有機(jī)會(huì)
不過值得肯定的是，達(dá)美樂中國在線上渠道的優(yōu)勢，仍具備一定的逆襲空間。
根據(jù)公開資料，截至2022年底，在線外賣收入占據(jù)了全國餐飲行業(yè)總收入的25.4%。這一數(shù)據(jù)不僅隨著時(shí)間的增長不斷升高，聚焦垂直領(lǐng)域，部分傳統(tǒng)餐飲門店的外賣比例甚至超過了50%。
其中，西餐門店的平均外賣比例已經(jīng)達(dá)到了58%。而達(dá)美樂中國的總營收中，有72%都來自外賣訂單，遠(yuǎn)高于同行水準(zhǔn)，某種意義上也稱得上“業(yè)內(nèi)第一”。
而且不同于同類品牌，大多依托于美團(tuán)、餓了么等第三方外賣平臺(tái)開展外送業(yè)務(wù)，達(dá)美樂中國長期以來都在致力于打造自營的外賣團(tuán)隊(duì)，更是喊出了“30分鐘必達(dá)”的口號(hào)。盡管隨著主流外賣平臺(tái)對配送時(shí)限的管理不斷加強(qiáng)，快速送達(dá)的優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯，但自營團(tuán)隊(duì)還是能夠帶來不小的品牌力提升和品質(zhì)賦能。
只是從結(jié)果來看，自營團(tuán)隊(duì)帶來的利好效果不如理想，同時(shí)達(dá)美樂中國也承受著極大的人力負(fù)擔(dān)。根據(jù)招股書，僅是2022年上半年，達(dá)美樂中國的員工薪酬方面的開支，就占了當(dāng)期收入的40%左右，其中主要成本都集中于外賣騎手。
甚至可以說，導(dǎo)致達(dá)美樂中國多年來連續(xù)虧損的主要原因，就在于自營外賣團(tuán)隊(duì)的成本消耗。
參考隔壁細(xì)分市場的肯德基，雖然也擁有著自營外賣團(tuán)隊(duì)，但員工工資的支出，一般都保持在同期營業(yè)額的15%至20%左右。盡管二者體量不同，可是人力資源管理、降本增效等方面的道理都是通用的，希望達(dá)美樂中國在后期經(jīng)營中能夠有所借鑒。
此外，在國內(nèi)缺少垂直外賣APP獨(dú)角獸企業(yè)的當(dāng)下，我們認(rèn)為，達(dá)美樂中國最理想的發(fā)展方向，是跳出單一品牌的限制，嘗試打造一個(gè)垂直于比薩品類的O2O平臺(tái)。
這個(gè)想法當(dāng)然不是無的放矢。在美團(tuán)、餓了么雙足鼎立的外賣市場，想要以單一品牌的產(chǎn)品深度和營銷廣度，突破已有格局，可能性不能說沒有，但也稱得上“難度登天”。
這樣的環(huán)境下，抱團(tuán)取暖才是破局的最優(yōu)解。而且達(dá)美樂中國在同行之中，也擁有著一定的基礎(chǔ)優(yōu)勢。
回顧達(dá)美樂中國的經(jīng)營策略，除了延續(xù)了母公司對配送服務(wù)的重視外，更多還是集中于信息化平臺(tái)的構(gòu)建。2017年出任達(dá)美樂中國CEO的前麥當(dāng)勞中國高管王怡，曾經(jīng)對公司經(jīng)營模式發(fā)表如此評價(jià)——“達(dá)美樂其實(shí)是家科技公司，不過碰巧在賣比薩”。
此后的媒體報(bào)道中，也曾有高管表示，達(dá)美樂中國始終都在不遺余力地搭建屬于自己的線上平臺(tái)。既然要基于外送服務(wù)做平臺(tái)，不免會(huì)和美團(tuán)、餓了么產(chǎn)生直接的沖突，如此一來，倒不如眼光和格局都大一些，尋求更多的行業(yè)資源協(xié)助。
當(dāng)然，在這個(gè)過程中，還需要解決如何形成平臺(tái)優(yōu)勢、搶奪外賣用戶、滿足商家去中心化的私域流量需求等等難題，未來如何終究兩說。但比起被困在當(dāng)前的局面中看不到希望，終究還是值得一試。
畢竟在這個(gè)年輕消費(fèi)者崛起的時(shí)代，任何小眾愛好都可以通過融合二次元、游戲等文化要素實(shí)現(xiàn)破圈，局限于傳統(tǒng)商業(yè)思維，無異于給自己戴上鐐銬。
無論如何，還是祝愿達(dá)美樂中國在上市后，能夠更進(jìn)一步吧。
聲明：本文僅作交流，不構(gòu)成投資建議。
參考資料：
《“外送專家”達(dá)美樂中國“30分鐘必達(dá)”的煩惱》——北京商報(bào)
《達(dá)美樂中國在港招股 稱擴(kuò)張開新可能持續(xù)虧損》——新快報(bào)
《達(dá)美樂中國，主打外賣或自斷一臂》——公司研究室IPO組
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