品類戰(zhàn)略有效性逐漸衰退,挑戰(zhàn)者不斷涌現(xiàn)。

過去40年，中國經(jīng)濟(jì)在一窮二白的消費(fèi)基礎(chǔ)上迅猛發(fā)展，逐漸形成龐大的消費(fèi)增量市場(chǎng)。從飲料、食品到汽車、電子信息、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，從服裝到住房，任何一個(gè)市場(chǎng)的興起，都相當(dāng)于在白紙上畫畫，自然增長(zhǎng)的需求足以締造天量級(jí)企業(yè)。

定位理論誕生之初的美國，不僅世界主要經(jīng)濟(jì)體還處于工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，即使是在少數(shù)發(fā)達(dá)國家中，工業(yè)經(jīng)濟(jì)也依然占據(jù)主導(dǎo)地位。我們今天所熟悉的服務(wù)經(jīng)濟(jì)那時(shí)才興起不久，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)還僅僅是未來學(xué)家書本中的一個(gè)含糊概念。

在“后工業(yè)社會(huì)”一詞也剛剛為理論界所提出（見丹尼爾?貝爾的《后工業(yè)社會(huì)的來臨》）。從那以后的近半個(gè)世紀(jì)，人類社會(huì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了翻天覆地的變化。在這種變化中，定位理論也逐漸顯露出其局限性。

老定位推崇的“新品類要用新品牌”的局限性主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。工業(yè)時(shí)代“群體需求差異化”VS互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“個(gè)體差異化”，以及“確定性需求”VS“碎片化需求”。

首先里斯所強(qiáng)調(diào)的差異化策略是有局限的。但是，它主張的差異化是針對(duì)特定目標(biāo)客戶群的，也就是說，在不同的客戶群之間實(shí)行不同的價(jià)值定位，而在同一客戶群內(nèi)部定位價(jià)值是統(tǒng)一的。差異化的有效性是建立在群體需求的基礎(chǔ)之上。

這實(shí)際上是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的思維和作法，一方面，人們的日常消費(fèi)對(duì)象主要是產(chǎn)品本身，而產(chǎn)品本身的價(jià)值又主要體現(xiàn)為物質(zhì)本身的屬性或功能，因而是確定性的；另一方面，人們的消費(fèi)水平還不高，因此消費(fèi)需求還不是很復(fù)雜，產(chǎn)品本身的確定性屬性和功能基本滿足了消費(fèi)者需求。

所以新品類啟用新品牌有效性的第一原則是“群體差異化”。然而，現(xiàn)在乃至未來市場(chǎng)變化的重要趨勢(shì)是消費(fèi)需求的個(gè)性化，今天這種群體差異不僅收效甚微，面臨“碎片化差異化”的肢解。信息時(shí)代不僅改變了工業(yè)時(shí)代的品牌接受理念，而是破壞了工業(yè)社會(huì)另一個(gè)重要的特色：標(biāo)準(zhǔn)化。

例如：

在2010之前，洗發(fā)水可在去屑、營養(yǎng)、柔順等群體差異需求上建立品類品牌，誕生了海飛絲、潘婷、飄柔等品類品牌。寶潔、聯(lián)合利華兩大巨頭旗下的所有洗發(fā)水品牌加起來約占據(jù)了我國70%以上的洗發(fā)水市場(chǎng)。但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，被撕開了一道巨大的口子。

2020中國電商平臺(tái)洗發(fā)水品牌排行榜公布的數(shù)據(jù)顯示，在線上銷量前十名中，一家國產(chǎn)品牌入圍，突然霸榜行業(yè)第一名，其2019年的線上銷售額突破15億元，它就是阿道夫；而在2020年的雙11，阿道夫更達(dá)到了全網(wǎng)銷售額3.28億的成績(jī)，成為新晉王者。

2022年6月天貓洗發(fā)水榜單，出現(xiàn)了“KONO”銷量排名第五的黑馬品牌，據(jù)CBNData消費(fèi)大數(shù)據(jù)顯示，80后、90后一代在洗護(hù)方面專注于攻克脫發(fā)難題；95后更在關(guān)注如何有效去油；00后則偏愛多效合一屬性的洗護(hù)產(chǎn)品。

2022年抖音帶貨排名中，從第四名到第十名分別并非人們熟知的寶潔聯(lián)合利華系，而是若也、高緹雅、長(zhǎng)發(fā)小寨、卡詩、澳威雅。這些新晉品牌，在工業(yè)化時(shí)代，幾乎沒有任何崛起的機(jī)會(huì)。但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，已走向了從小眾到大眾的破局競(jìng)爭(zhēng)之路。

從化妝品中的花西子和完美日記、乳制品行業(yè)的認(rèn)養(yǎng)一頭牛到家電行業(yè)的小熊電器，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不斷涌現(xiàn)顛覆工業(yè)化時(shí)代的崛起新勢(shì)力。

過去，所有的品牌都是從一種產(chǎn)品、一種人群、一種場(chǎng)景、一種渠道出發(fā)創(chuàng)建品牌。今天，國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從“品類競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代”走向了“品牌跨品類競(jìng)爭(zhēng)”的深水區(qū)。

喜之郎、達(dá)利園獨(dú)立子品牌增長(zhǎng)乏力，旺旺不受影響。

同樣從工業(yè)時(shí)代崛起的兩個(gè)品牌，喜之郎和旺旺取得了截然不同的競(jìng)爭(zhēng)成果。

喜之郎、水晶之戀、CICI、美好時(shí)光、優(yōu)樂美、開心時(shí)間，都?xì)w屬于同一家休閑食品企業(yè)——廣東喜之郎集團(tuán)有限公司。早在1996年，喜之郎產(chǎn)品就已經(jīng)確立了在果凍市場(chǎng)的地位。喜之郎的品牌拓展之路起始于對(duì)品類品牌的開拓。

1998年，喜之郎推出了一款以浪漫溫馨和時(shí)尚為賣點(diǎn)的果凍產(chǎn)品，成功的將這一傳統(tǒng)觀念里的兒童食品轉(zhuǎn)變?yōu)榍嗄昴信畟髑檫_(dá)意載體的休閑零食，并取名為“水晶之戀”。由于其獨(dú)特的品牌含義，一時(shí)間熱銷大江南北，廣受青年男女消費(fèi)者的追捧。

1999年，喜之郎趁勝追擊，推出了首個(gè)可以吸的果凍并以“吸吸”的諧音取名為“CICI”。這一創(chuàng)新的果凍產(chǎn)品，徹底顛覆了國人對(duì)傳統(tǒng)凝膠類果凍的固有認(rèn)識(shí)，創(chuàng)造了果凍的新食用方式。品類微創(chuàng)新機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，讓喜之郎拉開了多品牌戰(zhàn)略發(fā)展的序幕。

2004年以海苔為基礎(chǔ)，推出了“美好時(shí)光”海苔。隨著“美好時(shí)光”的誕生和發(fā)展，一直發(fā)展緩慢的國內(nèi)海苔市場(chǎng)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，多個(gè)品牌、多種口味的海苔產(chǎn)品涌入市場(chǎng)，多年平靜的局面被徹底打破，海苔行業(yè)也由此進(jìn)入了激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。

2007年，在國內(nèi)奶茶市場(chǎng)發(fā)展如火如荼之際，喜之郎作為后來者加入了競(jìng)爭(zhēng)行列。采取了與“美好時(shí)光”海苔同樣的方式：?jiǎn)⒂谩皟?yōu)樂美”新品牌與香飄飄爭(zhēng)奪杯裝奶茶市場(chǎng)。 

2012年，喜之郎為了進(jìn)入海苔食品市場(chǎng)，啟用了“開心時(shí)間”這個(gè)新品牌。

然而，在喜之郎主品牌并不強(qiáng)大的情況下，多個(gè)子品牌運(yùn)作的喜之郎業(yè)績(jī)?cè)鏊匍_始放緩，經(jīng)營困境讓喜之郎拼命尋求第二增長(zhǎng)曲線：以3.15億元投資煤炭企業(yè)中國神話。

2016年，喜之郎的銷售額下滑幅度在30%至40%左右。2018年蠟筆小新實(shí)現(xiàn)收入5.03億元，同比下滑44.3%，年度虧損數(shù)額為1.8億元。其中果凍產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)收入3.58億元，同比下滑40.3%。

和喜之郎同樣走“新品類用新品牌”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的，還有達(dá)利食品。旗下有達(dá)利蛋黃派、和其正涼茶、功能飲料的樂虎、餅干類的好吃的、薯片的可比克、曲奇的藍(lán)帝堡、植物蛋白飲料的豆本豆、短保面包美焙辰......

“達(dá)利模式”一度成為業(yè)界標(biāo)桿，但狂熱退去之后，也暴露出了一些問題。長(zhǎng)期實(shí)行的多子品牌策略無法形成主品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。雖然一直力求實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的“分割包圍”，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新品類新品牌+廣告+招商的傳統(tǒng)三板斧再難奏效。

達(dá)利園持續(xù)多年業(yè)績(jī)下滑的同時(shí)，營銷費(fèi)用居高不下。財(cái)報(bào)顯示，達(dá)利食品2020年、2021年及2022年上半年的銷售及營銷費(fèi)用分別為35.55億元、38.84億元、18.43億元，占營業(yè)收入16.96%、17.42%、17.86%。

其中2017年推出了豆本豆。三年狂燒25億元廣告費(fèi)來帶動(dòng)銷量。單品營收曾達(dá)到人民幣22.45億元，但被傳聞營收主要源自經(jīng)銷商，捆綁壓貨戰(zhàn)術(shù)使得該產(chǎn)品的滯銷率居高不下，經(jīng)銷渠道叫苦不迭。

與喜之郎、達(dá)利園不同另一食品品牌巨頭旺旺，并沒有采用“新品類用新品牌”的方式開拓市場(chǎng)。則取得了截然相反的競(jìng)爭(zhēng)成果。

首先旺旺拒絕采用“聚焦大單品”采取多品牌策略，同樣不斷推出新品，但多數(shù)新品都用“旺旺”這一個(gè)主品牌。無論從米果、乳品及飲料還是休閑食品（浪味仙、挑豆、旺仔小饅頭等），多數(shù)新產(chǎn)品都以旺旺主品牌為中心，最大程度的避免品牌從0到1。

旺旺2014年、2015年和2016年全年?duì)I收分別為223.62億元、197.87億元、191.03億元，凈利潤分別為35.20億元、35.19億元、33.37億元。雖然同樣面臨了一定的下滑，但在2022財(cái)年實(shí)現(xiàn)營收239.85億元，同比增長(zhǎng)9%，創(chuàng)造了上市以來的歷史新高。特別值得一提的是，在2021年旗下產(chǎn)品在中國大陸地區(qū)實(shí)現(xiàn)了“全渠道增長(zhǎng)”。

在一個(gè)主品牌強(qiáng)大的帶領(lǐng)下，喜之郎、達(dá)利園的抗周期性和抗風(fēng)險(xiǎn)性遠(yuǎn)不如旺旺。未來會(huì)有更多獨(dú)立子品牌在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下持續(xù)下滑。

諸如喜之郎、達(dá)利園“新產(chǎn)品啟用新品牌”的案例還有很多。比如五糧液在2002年，五糧液已延伸出一百多個(gè)獨(dú)立子品牌，兩百多個(gè)新產(chǎn)品，此時(shí)五糧液也因此加冕為“中國白酒之王”。

2003年，五糧液推出了1+9+8戰(zhàn)略：1代表了主品牌五糧液，9對(duì)應(yīng)9個(gè)全國性品牌，8對(duì)應(yīng)8個(gè)區(qū)域性品牌。在其中，就包含了五糧醇、五糧春、金六福、瀏陽河等延伸品牌。 但是脫離了主品牌庇佑的獨(dú)立子品牌，讓五糧液錯(cuò)失了歷史性的發(fā)展機(jī)會(huì)。

2017年，徘徊在200億元體量多年的五糧液終于摸到了300億元的大門，但此時(shí)貴州茅臺(tái)的總營收已經(jīng)達(dá)到了610億元，是五糧液的兩倍之多。

在全球多數(shù)發(fā)達(dá)國家中，少數(shù)強(qiáng)勢(shì)的主品牌跨品類發(fā)展，占據(jù)高份額市場(chǎng)已是既定事實(shí)。中國正處于增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)向存量市場(chǎng)的快速迭代期，過去“新品類啟用新品牌”的打法，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。未來，越來越多的行業(yè)，市場(chǎng)份額會(huì)向少數(shù)頭部品牌集中。

為什么新品類用新品牌，會(huì)造成營銷資源浪費(fèi)？

首先，服務(wù)于競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)區(qū)隔，建立獨(dú)立子品牌才有效。

建立獨(dú)立子品牌是企業(yè)服務(wù)于特定競(jìng)爭(zhēng)和細(xì)分市場(chǎng)的一種策略。通過打造獨(dú)立子品牌提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，不但可以有效進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，而且能夠維護(hù)主品牌的聲譽(yù)。

競(jìng)爭(zhēng)既包含與主品牌的市場(chǎng)區(qū)隔，也包含主品牌在該領(lǐng)域?qū)π聲x對(duì)手發(fā)起的防御動(dòng)作。如Gap推出的Old navy子品牌，GE收購熱點(diǎn)，蓋百霖推出獨(dú)立子品牌大蘿等，這些獨(dú)立子品牌在某一階段扮演了重要的競(jìng)爭(zhēng)角色。

面對(duì)不同的市場(chǎng)，需要獨(dú)立子品牌扮演不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角色。每個(gè)子品牌都被合理安排到可以勝任的競(jìng)爭(zhēng)角色上，幫助主品牌占領(lǐng)不可觸及的市場(chǎng)。

成功的獨(dú)立子品牌的一個(gè)例子是保時(shí)捷， 除了做高端跑車外，還推出卡宴SUV、電動(dòng)車Taycan等趨勢(shì)性產(chǎn)品，沒有和布加迪、蘭博基尼等一樣，只局限在小眾高端跑車市場(chǎng)。作為大眾集團(tuán)下獨(dú)立上市的豪華汽車品牌，保時(shí)捷目前已達(dá)到520.64億歐元市值。

其次，用好主品牌認(rèn)知資產(chǎn)，新產(chǎn)品可以避免從0到1。

1985年，有用戶反映海爾生產(chǎn)的電冰箱存在質(zhì)量問題。一向重視質(zhì)量的張瑞敏立馬就去檢查了庫存的冰箱，發(fā)現(xiàn)了倉庫中確實(shí)存在著76臺(tái)有問題的冰箱。對(duì)此，有人提出建議將冰箱賣給員工。

張瑞敏意識(shí)到這樣的觀念是絕不能放任存在的，他要讓決絕的態(tài)度來讓員工們意識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量問題決不容姑息。為此在接手廠子后，張瑞敏的第三把火集中到了產(chǎn)品上。

即使現(xiàn)在的廠子還處在入不敷出的狀態(tài)中，砸掉這76臺(tái)冰箱意味著廠子要虧掉一大筆錢。但他還是決定要讓生產(chǎn)這些冰箱的員工親自砸掉這些冰箱，讓疼痛來喚醒所有員工的質(zhì)量意識(shí)。可以說“質(zhì)量”二字，就是張瑞敏為海爾主品牌建立出的認(rèn)知資產(chǎn)。

沿著“海爾=質(zhì)量電器”的認(rèn)知資產(chǎn)，一舉打破了品類限定品牌的宿命，開啟了主品牌多元化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。

1991年，海爾合并了青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器總廠，并成立了海爾集團(tuán)，由此海爾進(jìn)入了多元化的發(fā)展階段。

1997年，海爾白電產(chǎn)品在德國科隆世界家電博覽會(huì)上正式走向國際市場(chǎng)；這一年，海爾正式進(jìn)入黑色家電、信息家電生產(chǎn)領(lǐng)域。

2006年，全球第一臺(tái)不用洗衣粉的滾筒洗衣機(jī)正式面世，成為海爾以高端產(chǎn)品定位全球市場(chǎng)戰(zhàn)略開始的標(biāo)志。

2008年， 卡薩帝高端冰箱、海爾電熱水器和海爾雙頭燃?xì)庠瞰@德國漢諾威工業(yè)設(shè)計(jì)IF國際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，首次獲得IF設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。2009年，海爾在世界白色家電品牌、海爾冰箱、洗衣機(jī)銷量均排名第一。

不能服務(wù)于主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的子品牌，都是一種資源浪費(fèi)。

一個(gè)可以跨周期發(fā)展的強(qiáng)大主品牌，一定在行業(yè)中、消費(fèi)者認(rèn)知中存在某一具體的特性認(rèn)知，比如海爾的“質(zhì)量”。在選擇新產(chǎn)品的品牌架構(gòu)時(shí)，可以采用主品牌提供背書的子品牌戰(zhàn)略，更有利于成功，可以讓新產(chǎn)品為主品牌扮演好競(jìng)爭(zhēng)角色。

如萬艾可（輝瑞）、雷克薩斯（豐田）、安慕希（伊利）、特侖蘇（蒙牛）、卡薩帝（海爾）等，都是主品牌提供勢(shì)能背書，子品牌強(qiáng)化了主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成1+1＞3的成果。

豐田在沒有雷克薩斯之前，被美國汽車三大巨頭打廣告嘲笑為“廉價(jià)的汽車”，為了改變廉價(jià)品牌的認(rèn)知，豐田決定對(duì)標(biāo)寶馬、奔馳，打造出可以代表豐田造車尖端技術(shù)的豪華汽車產(chǎn)品。雖然在早期并沒有公布隸屬豐田，但在雷克薩斯獲得市場(chǎng)認(rèn)可之后及時(shí)公布了子品牌與豐田主品牌之間的關(guān)系，從而一舉打破“豐田=廉價(jià)汽車”的認(rèn)知。

關(guān)于雷克薩斯品牌，我們不要簡(jiǎn)單認(rèn)為這只是一個(gè)獨(dú)立子品牌的成功。實(shí)際上雷克薩斯充分挖掘主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，避免主品牌劣勢(shì)。讓人們對(duì)豐田母品牌有了超越廉價(jià)之外的認(rèn)知資產(chǎn)，雷克薩斯的豪華產(chǎn)品的角色，對(duì)主品牌的競(jìng)爭(zhēng)性增長(zhǎng)貢獻(xiàn)了獨(dú)特的力量。

百威Budweiser主品牌很強(qiáng)大，百威主品牌背書的獨(dú)立子品牌Bud Light 成為淡啤市場(chǎng)的領(lǐng)先者。在中國乳品市場(chǎng)，伊利很強(qiáng)大，伊利主品牌背書的獨(dú)立子品牌安慕希成為常溫酸奶市場(chǎng)的領(lǐng)先者。

拉爾夫?勞倫用子品牌完成對(duì)不同價(jià)位服裝市場(chǎng)占領(lǐng)。高端女裝外套領(lǐng)域，RL Collection系列價(jià)格從1900美元到4000美元，其次是Ralph Lauren系列，價(jià)格1000美元到2500美元，再往下是RL Blue Label系列，價(jià)格從300美元到800美元。

由此可見，獨(dú)立子品牌并非完全脫離了主品牌，卓有成效的子品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。是服務(wù)于主品牌競(jìng)爭(zhēng)性增長(zhǎng)，扮演好產(chǎn)品角色。

品類品牌難以奏效的今天，主品牌跨品類發(fā)展，才具備跨周期生存能力。

一切脫離主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的獨(dú)立子品牌，未來會(huì)持續(xù)面臨存量市場(chǎng)的增長(zhǎng)困境。

主品牌戰(zhàn)略的本質(zhì)就是：圍繞核心業(yè)務(wù)做透、做深并確保優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先，同時(shí)在適當(dāng)時(shí)機(jī)圍繞趨勢(shì)性相鄰業(yè)務(wù)（立足競(jìng)爭(zhēng)、趨勢(shì)、渠道、資源和技術(shù)的五大協(xié)同）展開進(jìn)攻性戰(zhàn)略的整體品牌架構(gòu)，有時(shí)戰(zhàn)略進(jìn)攻也意味著戰(zhàn)略防御，戰(zhàn)略防御也意味著戰(zhàn)略進(jìn)攻。

要具備跨周期競(jìng)爭(zhēng)能力，必須建立相對(duì)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，真正強(qiáng)大的企業(yè)，都是圍繞一個(gè)主品牌，強(qiáng)化自己的主品牌戰(zhàn)略。只有主品牌強(qiáng)大，才能建立相對(duì)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能具備跨周期競(jìng)爭(zhēng)能力。

關(guān)于作者 | 增長(zhǎng)戰(zhàn)略事業(yè)部

- End -

為千億級(jí)企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略咨詢

許戰(zhàn)海咨詢，專注頭部企業(yè)“競(jìng)爭(zhēng)和增長(zhǎng)”戰(zhàn)略，擁有原創(chuàng)的戰(zhàn)略理論和工具模型，率先提出并在千億級(jí)集團(tuán)企業(yè)落地實(shí)踐新定位理論、許戰(zhàn)海矩陣、主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等方法論，為21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論發(fā)展貢獻(xiàn)中國智慧，豐富新世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論。

2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎(jiǎng)”，入選70多所中國高校教材，已成為長(zhǎng)城、福田、今麥郎等千億級(jí)頭部集團(tuán)企業(yè)以及更多中國大型集團(tuán)、政府、高校的選擇。