2023第十屆消費(fèi)者體驗(yàn)創(chuàng)新大會(huì)「聚力數(shù)字創(chuàng)新，重塑品牌體驗(yàn)」（CX Innovation 2023）由CRRI決策者零售研究院和CDMC決策者智庫(kù)主辦，BCG波士頓咨詢公司提供智力支持，于3月16-17日在上海圓滿召開(kāi)。

在3月16日上午開(kāi)幕論壇，CX Innovation 2023特設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者圓桌，主題為“企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何真正實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)升級(jí)與效率提升？”，邀請(qǐng)安永咨詢業(yè)務(wù)創(chuàng)新與管理轉(zhuǎn)型合伙人胡鑫先生擔(dān)任主持嘉賓，絲芙蘭中國(guó)區(qū)數(shù)智化創(chuàng)新部副總裁李源先生、漢堡王中國(guó)數(shù)字技術(shù)負(fù)責(zé)人張?zhí)觳┦俊⒌昧瘓F(tuán)副總裁徐斌先生和媛福達(dá)集團(tuán)執(zhí)行總裁王戈鈞先生一同參與討論，從企業(yè)側(cè)的視角，圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性和常見(jiàn)誤區(qū)、企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化能力構(gòu)建、如何挖掘現(xiàn)有數(shù)據(jù)的價(jià)值以提升運(yùn)營(yíng)效果以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織文化建設(shè)等話題進(jìn)行深入交流和探討。

領(lǐng)導(dǎo)者圓桌：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何真正實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)升級(jí)與效率提升？

主持嘉賓：胡鑫

參與嘉賓：李源、張?zhí)?、徐斌、王戈鈞

以下是圓桌討論的完整內(nèi)容

胡鑫：大家好，我是胡鑫，來(lái)自安永咨詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新部門。我是負(fù)責(zé)大中國(guó)區(qū)消費(fèi)品及零售轉(zhuǎn)型的主管合伙人，同時(shí)也是我們消費(fèi)品與增長(zhǎng)解決方案的負(fù)責(zé)人。很高興今天有這個(gè)機(jī)會(huì)與各位嘉賓圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從企業(yè)側(cè)的視角對(duì)下面幾個(gè)問(wèn)題展開(kāi)討論。李源總和張博士剛剛已經(jīng)在主題發(fā)言環(huán)節(jié)中介紹過(guò)了，有請(qǐng)徐總和王總做一下自我介紹。

    徐斌：好的，謝謝胡總。我介紹一下我們的情況，首先相信大家應(yīng)該都對(duì)得力比較了解，在座的各位可能很難不是我們的用戶。得力本身也是基于歷史的一些品牌的文具類產(chǎn)品在做大量的轉(zhuǎn)型，所以我們現(xiàn)在稱自己為基于品牌的文創(chuàng)科技型企業(yè)。目前的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)文具是全球排名第一，但我們也在拓展像數(shù)碼打印、益智玩具、家具、工具等一系列產(chǎn)品。目前有13000家經(jīng)銷商，十幾萬(wàn)家的終端門店。我在得力更關(guān)注數(shù)字化，數(shù)字化的得力更多的是在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，進(jìn)一步去降本增利、增效提質(zhì)，我稱之為叫做“問(wèn)管理要效益，問(wèn)技術(shù)要效益，問(wèn)數(shù)據(jù)要效益”，大致是這樣的情況。

王戈鈞：謝謝主持人。大家好，媛福達(dá)是一家非常年輕的零售企業(yè)，我們?cè)谝咔榈?年之內(nèi)差不多開(kāi)了5100多家門店，快速地在一夜之間冒出來(lái)，我們主要做五線及以下的市場(chǎng)，是主要聚焦于農(nóng)村的一家零售企業(yè)。那么可想而知，面對(duì)像阿里、京東以及眾多企業(yè)都在進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，往下沉市場(chǎng)走，我們這樣的企業(yè)如果沒(méi)有一些很好的工具、方法、理念的話，坦率來(lái)說(shuō)是很難在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟的。在這個(gè)過(guò)程中，我們要換道超過(guò)我們的對(duì)手，那毫無(wú)疑問(wèn)數(shù)字化就是非常重要的工具。年輕的企業(yè)用年輕的方法、全新的思維，希望可以在中國(guó)的零售業(yè)開(kāi)辟出新的方法和思路，這是我們公司的情況介紹。    

    胡鑫：感謝兩位。接下來(lái)我們正式進(jìn)入今天的圓桌討論。第一個(gè)問(wèn)題是主辦方給到的靈魂發(fā)問(wèn)，我們現(xiàn)在看到很多企業(yè)都在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也有一些企業(yè)已經(jīng)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上投入了很多年。實(shí)際上有些企業(yè)看到了一些實(shí)際效果，比如說(shuō)在場(chǎng)分享的一些嘉賓。還有些企業(yè)覺(jué)得數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)于業(yè)務(wù)改善的效果并不是非常明顯。因此想問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是：我們的企業(yè)是否一定要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？從企業(yè)管理層以及我們自己作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的踐行者來(lái)看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一些常見(jiàn)誤區(qū)在哪里？

    有請(qǐng)李總先來(lái)談一談在絲芙蘭的經(jīng)驗(yàn)。

    李源：首先我覺(jué)得對(duì)于要不要做數(shù)字化，這個(gè)問(wèn)題可能沒(méi)有人會(huì)問(wèn)，因?yàn)樾袠I(yè)的大趨勢(shì)和現(xiàn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到這一步，沒(méi)有人會(huì)懷疑這件事情。但是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，“轉(zhuǎn)型”的概念是什么？我以前其實(shí)也和同事，包括行業(yè)的一些朋友們分享說(shuō)，“轉(zhuǎn)型”這個(gè)詞是指一些變化，而這個(gè)變化有可能并不是數(shù)字化本身帶來(lái)的變化，不僅僅是效率的變化，而是生意模式甚至是生意形態(tài)的變化。所以以前在問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我會(huì)覺(jué)得作為零售商尤其直營(yíng)零售，肯定要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因?yàn)樵谵D(zhuǎn)型的過(guò)程當(dāng)中，你才能對(duì)你的用戶、對(duì)你的目標(biāo)人群能夠更清晰、更高效地反復(fù)觸達(dá)，提供更好的體驗(yàn)。

    但是今天聽(tīng)到一些嘉賓的分享，我覺(jué)得即便你不是做直營(yíng)零售，也應(yīng)該做數(shù)字化。比方說(shuō)剛剛保樂(lè)力加的分享，作為品牌方，更多時(shí)候是渠道管理，我以前一直認(rèn)為酒這個(gè)行業(yè)是渠道行業(yè)，但實(shí)際上他們已經(jīng)開(kāi)始用終端零售的思維考慮自己的生意，而在終端零售思維當(dāng)中，想拿到數(shù)據(jù)、拿到信息，要能夠更好、更高效地做管理，其實(shí)就是在用數(shù)字化的方式改變自己的一些生意模式。甚至大家會(huì)發(fā)現(xiàn)有一些B2B的行業(yè)已經(jīng)悄悄開(kāi)始變成B2C的行業(yè)，它可能更希望對(duì)渠道做把控，更加減少中間的環(huán)節(jié)，拿到最直接的用戶信息。

    我最早是做運(yùn)動(dòng)品行業(yè)，運(yùn)動(dòng)品行業(yè)以前主要是經(jīng)銷商的模式，直營(yíng)模式是其中一小部分，甚至可能會(huì)覺(jué)得不需要做會(huì)員體系，運(yùn)動(dòng)品一年購(gòu)買1-2次，又不是漢堡王，又不是星巴克，為什么要這么頻繁地做會(huì)員？但事實(shí)上現(xiàn)在看來(lái)，這里面的價(jià)值會(huì)很大，用戶的價(jià)值、產(chǎn)品的延伸乃至用戶生命周期的延伸。所以當(dāng)我們把數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個(gè)概念定義成一個(gè)行業(yè)或者是生意的第二曲線的增長(zhǎng)的時(shí)候，要不要去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，它似乎變成了一個(gè)更加前瞻性的回答。

    胡鑫：好的，您強(qiáng)調(diào)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型我覺(jué)得更多的是業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型、增長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)型。李總主要是從外企的角度，那么我們來(lái)看一下民企的徐總是怎么想的？

    徐斌：我剛才也在思考，第一個(gè)問(wèn)題其實(shí)不好回答，容易得罪人。我個(gè)人認(rèn)為一個(gè)企業(yè)是否要走數(shù)字化路線應(yīng)該是因企業(yè)的類型、階段以及所處的行業(yè)而異。極端情況下，一家做外貿(mào)的小公司要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能真不見(jiàn)得那么務(wù)實(shí)，所以它可能是取決于多種因素。我前段時(shí)間看華為的書的時(shí)候，看到一句話記憶很深刻，“未來(lái)能活下來(lái)的企業(yè)都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)”，只是什么時(shí)候轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為取決于多方面因素，但這是一個(gè)未來(lái)的趨勢(shì)，就像今天分享中提到的AI，只是早或晚的事情。

    第二個(gè)問(wèn)題，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)。我說(shuō)一下個(gè)人的感受，不一定有參考性，更多的是作為討論。我們自身更多地是從戰(zhàn)略、人、財(cái)、物、組織五個(gè)方面，進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，當(dāng)中確實(shí)有很多經(jīng)歷過(guò)的誤區(qū)。

    首先第一，戰(zhàn)略。集團(tuán)戰(zhàn)略中是否有數(shù)字化戰(zhàn)略這一項(xiàng)？我們經(jīng)常提數(shù)字化轉(zhuǎn)型是CIO來(lái)做，后來(lái)CIO也不夠變成CXO了，CXO還不夠，應(yīng)該是一把手工程等等。但是我覺(jué)得核心關(guān)鍵在于你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型在企業(yè)內(nèi)部到底處于什么樣的戰(zhàn)略地位，如果只是二級(jí)戰(zhàn)略，這個(gè)事情不一定好做，自下而上推動(dòng)或者自上而下推動(dòng)都有點(diǎn)片面，所以我想這是在戰(zhàn)略層面的一個(gè)誤區(qū)。

    第二個(gè)是關(guān)于人。我在多種場(chǎng)合，包括在我們企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)常聽(tīng)到IT講到他有一個(gè)遠(yuǎn)大的抱負(fù)，就是IT驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，我認(rèn)為這句話很值得商榷。因?yàn)镮T不等于業(yè)務(wù)，或者IT不等于數(shù)字化，這是我個(gè)人的觀點(diǎn)，不一定正確。IT是數(shù)字化的一部分，像李總講到的，數(shù)字化其實(shí)包含了商業(yè)模式的變革和流程的優(yōu)化梳理，包括整個(gè)組織形式的動(dòng)態(tài)的變化，最終可能是IT的固化。IT要去驅(qū)動(dòng)，其實(shí)對(duì)人才要求非常高，所以最近一直在提“T”型人才，從過(guò)去的垂直類IT能力變成一個(gè)橫向的貫穿能力。我認(rèn)為這個(gè)可能是一個(gè)誤區(qū)，那么要解決這個(gè)誤區(qū)的話，更多是在人才方面做一些大量的突破或考量。

財(cái)，更多指的是關(guān)于數(shù)字化到底要怎么做。我聽(tīng)到很多企業(yè)講在做數(shù)字化的時(shí)候很難去體現(xiàn)數(shù)字化的價(jià)值，包括今天在臺(tái)下也聽(tīng)到了很多廠商講到一些東西，我其實(shí)挺有觸動(dòng)的。我有時(shí)候也會(huì)邀請(qǐng)一些廠商到我們公司做調(diào)研，探討是不是有能力幫我們做一些場(chǎng)景的賦能，帶來(lái)真正的價(jià)值的呈現(xiàn)？這個(gè)語(yǔ)言是相通的。這是財(cái)?shù)姆矫?，所以我更多看的是投入、產(chǎn)出。每一個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型都是看投入、產(chǎn)出，這是非常清楚的。

物，就是我們整個(gè)執(zhí)行層面的事了。剛剛我開(kāi)場(chǎng)介紹也提到說(shuō)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是我們企業(yè)的核心戰(zhàn)略之一了。那戰(zhàn)術(shù)層面我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心目的是看產(chǎn)銷協(xié)同，就是前端大營(yíng)銷，后端大供應(yīng)鏈，從過(guò)去的以產(chǎn)促銷或者以銷促產(chǎn)，我們現(xiàn)在更多是看產(chǎn)銷協(xié)同這件事情，所以我覺(jué)得剛剛京東講得特別好，是這樣的一個(gè)目的。最終在執(zhí)行層面，就有很多的工作要做，誤區(qū)是什么？我們不知道從哪開(kāi)始。對(duì)于得力來(lái)講，我們更多是把大供應(yīng)鏈拆成研、產(chǎn)、供、存、銷、服，那是每一點(diǎn)都做還是從哪一點(diǎn)開(kāi)始著手？不一定。所以這幾年也看到很多企業(yè)會(huì)全面入手，但是感覺(jué)樣樣都做又很痛苦，因?yàn)闆](méi)有那么大的人力、物力。也有些企業(yè)可能認(rèn)為做了一個(gè)OA就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為這是另外一個(gè)極端。這是我認(rèn)為的誤區(qū)。

    最后是組織。我認(rèn)為過(guò)去組織在企業(yè)內(nèi)部是縱向，一個(gè)一個(gè)的部門，而數(shù)字化更多是以流程為抓手，就是一件事情從頭到尾是什么樣的情況才有產(chǎn)出。所以說(shuō)它通常一定是跨部門、跨體系的，我們很難講數(shù)字化到底是自上而下還是自下往上，它其實(shí)是組織的一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。關(guān)于提到的這些誤區(qū)，我們也在探索，也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，謝謝主持人。

    胡鑫：感謝徐總。徐總剛剛講到了“人”，其實(shí)也引出了第二個(gè)議題。嘉賓們提到關(guān)于數(shù)據(jù)的一些新的技術(shù)、迭代變化越來(lái)越快，今天講到了ChatGPT，也講到了GPT4新模型的發(fā)布，大家可以明顯感受到這項(xiàng)新的技術(shù)對(duì)我們現(xiàn)有的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的布局、模式，以及帶來(lái)的工具的變化都非常大。我特別贊同今天一位嘉賓分享的，我們不能只購(gòu)買一系列工具，真正使用的是我們的人。那么關(guān)于第二個(gè)問(wèn)題，我實(shí)際上想問(wèn)幾位，如何看待組織內(nèi)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入建設(shè)？我們今天談了很多對(duì)消費(fèi)者、對(duì)需求側(cè)的數(shù)字化，那么企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該如何建設(shè)數(shù)字化能力？我想請(qǐng)張博士先來(lái)談一談。

    張?zhí)欤喝绻f(shuō)企業(yè)內(nèi)部，因?yàn)橄裎覀冞@類的零售企業(yè)有很多實(shí)體店，以以前一個(gè)比較時(shí)髦的說(shuō)法就是你怎樣能把這些數(shù)字化的能力賦能到前端？像我們做了這么多數(shù)字化，包括這些數(shù)據(jù)中臺(tái)，我的消費(fèi)者體量也非常龐大，而且我們做數(shù)字化，前端的銷售其實(shí)已經(jīng)能達(dá)到差不多90%多是能夠識(shí)別到個(gè)體的水平，就是會(huì)員制的。我們對(duì)會(huì)員有大量的分析能力、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備能力，比如說(shuō)像這樣的能力，目前我們前端對(duì)這方面能力的使用還沒(méi)有賦能到每一個(gè)人。這是我認(rèn)為類似于我們這樣的零售企業(yè)，可能可以釋放出更多能量的一個(gè)點(diǎn)。

    胡鑫：謝謝張博士。絲芙蘭做數(shù)字化轉(zhuǎn)型很多年了，李總其實(shí)在內(nèi)部組織上也有很多新的能力構(gòu)建，這個(gè)問(wèn)題您怎么看？

    李源：首先我想就徐總前面提到的誤區(qū)的問(wèn)題回應(yīng)一下，我覺(jué)得這不是得罪人，這其實(shí)是一個(gè)還蠻常見(jiàn)的現(xiàn)象。就是當(dāng)我們說(shuō)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尤其是當(dāng)我們還停留在數(shù)字化的時(shí)候，我們首先覺(jué)得它是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，那我們把系統(tǒng)買了，把產(chǎn)品上了，可能覺(jué)得這樣就可以了。在絲芙蘭，我們?nèi)ツ昶鋵?shí)成立了一個(gè)新的部門叫數(shù)智創(chuàng)新部，digital ventures，它既不是技術(shù)背景也不是單純業(yè)務(wù)背景的組織，所以這就回到我們?cè)谶@個(gè)探索當(dāng)中，已經(jīng)明確認(rèn)定了我們要想解決的轉(zhuǎn)型問(wèn)題，尤其是在模式上的提升，它一定是基于技術(shù)的創(chuàng)新，同時(shí)源于業(yè)務(wù)本身的需求，或者源于用戶本身的需求來(lái)發(fā)現(xiàn)的這樣一個(gè)新的模式。在這個(gè)模式下，我們?nèi)ネ七M(jìn)的時(shí)候，技術(shù)一定是很重要的一環(huán)，但是它的場(chǎng)景是什么？怎么定義生意模式？怎么定義在用戶當(dāng)中，它的關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)是什么？怎么去找到相應(yīng)的解決方案？我覺(jué)得我們?cè)诮M織上做了很大的調(diào)整，甚至我的部門里還有一個(gè)很關(guān)鍵的職位叫做產(chǎn)品經(jīng)理。在很多傳統(tǒng)零售行業(yè)里，我們可能覺(jué)得產(chǎn)品經(jīng)理到底是指口紅產(chǎn)品還是指眼影產(chǎn)品？但是在我們內(nèi)部不是這樣的，我們是互聯(lián)網(wǎng)的概念，即數(shù)智化產(chǎn)品的概念。你的APP小程序，你的企微對(duì)話，所有的數(shù)智化觸點(diǎn)本身的用戶體驗(yàn)實(shí)際上是由產(chǎn)品經(jīng)理決定的，他是業(yè)務(wù)場(chǎng)景和技術(shù)研發(fā)中間很重要的橋梁，我們甚至把他叫翻譯。當(dāng)然如果你真的去了解像騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品經(jīng)理的意義是更加重要的。

    因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理是基于用戶習(xí)慣決定了我要做一個(gè)什么樣的用戶場(chǎng)景，而這個(gè)用戶場(chǎng)景決定了我要用什么技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，繼而這個(gè)用戶場(chǎng)景延展出來(lái)的是一個(gè)什么樣的生意模式，所以回到這個(gè)問(wèn)題，組織本身在定義這個(gè)事情的時(shí)候除了技術(shù)以外，我們還需要產(chǎn)品能力和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力。所以在我們部門，當(dāng)我們通過(guò)門店的店員和消費(fèi)者形成了觸達(dá)，后續(xù)可以通過(guò)企業(yè)微信去聊天，甚至產(chǎn)生購(gòu)買，線上去發(fā)訂單。這個(gè)時(shí)候，你覺(jué)得在組織里它應(yīng)該算線上業(yè)務(wù)還是線下業(yè)務(wù)？應(yīng)該由哪個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)承接？如果這是你的第一個(gè)問(wèn)題的話，你很有可能是根本不會(huì)邁出這一步的。電商不會(huì)想做這樣的事情，因?yàn)閯?dòng)了門店的流量。門店也不會(huì)想做這樣的事，因?yàn)槿绻沂蔷€上發(fā)貨，等于把門店的客流轉(zhuǎn)線上了。那這樣所謂的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就不會(huì)發(fā)生。所以在促進(jìn)這件事情的前提成了你先要在組織層面解決剛才傳統(tǒng)組織在這個(gè)事情會(huì)遇到的矛盾，你可能在KPI上先解決，傳統(tǒng)不同渠道的KPI怎么能夠讓大家擁抱這樣新的變化。

    那么回到問(wèn)題本質(zhì)，我甚至覺(jué)得在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中核心的第一步是組織能力的轉(zhuǎn)型，是在組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)能力上，我們?cè)趺丛谛碌慕M織架構(gòu)下面形成這樣的運(yùn)營(yíng)能力，我們?cè)賮?lái)說(shuō)對(duì)應(yīng)的技術(shù)和行業(yè)里面的工具。尤其是ChatGPT的發(fā)展，以前還會(huì)覺(jué)得這個(gè)事情我們想到了，但技術(shù)上實(shí)現(xiàn)不了。最近你會(huì)發(fā)現(xiàn)你都沒(méi)有想到問(wèn)題，技術(shù)上卻已經(jīng)解決了，所以這真的是一個(gè)很大的變化。

胡鑫：其實(shí)我覺(jué)得很大程度上來(lái)說(shuō)，數(shù)字化是需要橫向拉通的能力，在過(guò)去我們服務(wù)的客戶里也可以得到驗(yàn)證。剛才京東的湯總實(shí)際上也講到了數(shù)字價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀，這個(gè)是需要有新的能力和新的架構(gòu)來(lái)支撐的。

那么到下一個(gè)問(wèn)題，關(guān)于數(shù)字化，大家都不約而同地提到了數(shù)據(jù)的問(wèn)題，剛剛張博士也聊到了漢堡王如何運(yùn)用企業(yè)數(shù)據(jù)賦能運(yùn)營(yíng)。實(shí)際上這個(gè)問(wèn)題是，在企業(yè)內(nèi)部如何通過(guò)我們的企業(yè)能力更好地挖掘現(xiàn)有數(shù)據(jù)的價(jià)值？繼而如何重構(gòu)消費(fèi)者旅程，發(fā)揮消費(fèi)者最大的價(jià)值，提升我們的運(yùn)營(yíng)效果。尤其是最后一點(diǎn)，我覺(jué)得非常重要。我們今天講了怎樣去增加消費(fèi)者的停留時(shí)長(zhǎng)，增加消費(fèi)者的復(fù)購(gòu)，但實(shí)際上，對(duì)于我們組織內(nèi)部在降本增效領(lǐng)域，數(shù)據(jù)也有其獨(dú)特的價(jià)值。這一點(diǎn)有請(qǐng)王總先談一談。

    王戈鈞：你們會(huì)看到很多一流的企業(yè)，比如說(shuō)已經(jīng)占領(lǐng)這個(gè)行業(yè)賽道高地的企業(yè)，他們會(huì)有數(shù)字觀、體驗(yàn)觀等等，非常講究這個(gè)過(guò)程和儀式感。那么如果是一家年輕的企業(yè)，你知道通過(guò)數(shù)字化是能夠有這個(gè)機(jī)會(huì)超車的話，在這個(gè)過(guò)程中你該怎么做？對(duì)我們企業(yè)來(lái)講，首先第一條就是獲得感，是什么意思呢？只給消費(fèi)者的獲得感，或者再說(shuō)得通俗一點(diǎn)，一般的頭部企業(yè)，當(dāng)你成為賽道引領(lǐng)的時(shí)候，你需要儀式感，像追女孩子一樣需要儀式感，好的餐廳、好的音樂(lè)、好的花，然后再進(jìn)入到美食。那我們這樣年輕的企業(yè)，在往前走的過(guò)程中，一開(kāi)始就讓消費(fèi)者直接有了獲得感，上來(lái)就是最好的美食，東西一定要好。所以本質(zhì)上來(lái)看，兩類企業(yè)的做法是不一樣的。

    給大家舉個(gè)例子，我們講到數(shù)據(jù)的概念，是將所有的營(yíng)運(yùn)、客服、營(yíng)銷全部合并在一個(gè)大房間里，我們沒(méi)有人出去巡店，因?yàn)闆](méi)有必要。一，在路上浪費(fèi)。二，你看不見(jiàn)門店，沒(méi)有價(jià)值和意義。零售門店主要就是缺貨、庫(kù)存、堆頭的位置對(duì)不對(duì)等問(wèn)題，這些全部通過(guò)數(shù)字化捕捉完以后，在30家門店的管理者的屏幕上顯示出來(lái)，這家店哪個(gè)貨架缺了多少貨，他就會(huì)摧那家老板盡快補(bǔ)貨，他都看得見(jiàn)。什么意思？無(wú)論是管理也好，外在也好，直接給到我們的消費(fèi)者和管理者的是最獲得的那個(gè)問(wèn)題點(diǎn)，抓出來(lái)然后直接處理掉。這個(gè)結(jié)構(gòu)鏈條對(duì)我們的數(shù)字化來(lái)講，是第一個(gè)非常著重的要求點(diǎn)。

    第二個(gè)結(jié)構(gòu)點(diǎn)，在會(huì)員經(jīng)營(yíng)上我們下了很大的功夫。舉一個(gè)例子，CDP在中國(guó)已經(jīng)流行了幾年了，但是一家好的或者一家優(yōu)秀的、可以快速在逆境中成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，功力在哪里？CDP整個(gè)流程有17個(gè)點(diǎn)左右，但是好的企業(yè)或者能夠彎道超車的企業(yè)只有在某幾個(gè)節(jié)點(diǎn)上做到了極致，讓消費(fèi)者在獲得感上做到了極致，那么才有機(jī)會(huì)去戰(zhàn)勝那些比你更好品牌的對(duì)手。比如說(shuō)我們會(huì)著重加強(qiáng)復(fù)購(gòu)率，一般是給到7折券，如果這個(gè)消費(fèi)者不來(lái)復(fù)購(gòu)了，我們可能會(huì)非常粗暴地，直接給5折券，再不行，買一送一券，我們有自動(dòng)的演算推給他優(yōu)惠券。我們?nèi)绻J(rèn)為他應(yīng)該成為我們門店的消費(fèi)者，為了讓他不斷地到店復(fù)購(gòu)，我們會(huì)基于數(shù)據(jù)記錄對(duì)他進(jìn)行狂轟亂炸，直到他第二次復(fù)購(gòu)?fù)戤厼橹埂Ｎ覀優(yōu)槭裁匆ㄥX去做這件事？因?yàn)橐溃瑢?duì)于一個(gè)門店或者零售點(diǎn)，消費(fèi)者養(yǎng)成的習(xí)慣，這是極為重要的，在結(jié)構(gòu)面上他依賴住你之后，后面的成本會(huì)大幅度下降。當(dāng)然，如何利用好的誘點(diǎn)在社群里面做爆炸，這個(gè)是另外一個(gè)話題了。

    但是毫無(wú)疑問(wèn)，前面主持人提到的數(shù)據(jù)以及組織架構(gòu)怎么讓你的團(tuán)隊(duì)迸發(fā)出這樣的效果來(lái)，對(duì)我們這樣年輕的企業(yè)，良好地利用數(shù)字化的進(jìn)程以及利用好的營(yíng)銷手法把它爆炸好、突破好，這是我們可以去分享的點(diǎn)。

    胡鑫：感謝王總的分享。其實(shí)我個(gè)人特別想問(wèn)張博士，剛剛我聽(tīng)您演講的時(shí)候非常認(rèn)真。坦誠(chéng)地說(shuō)，在我看到的一些企業(yè)里，像漢堡王這樣做雙中臺(tái)的布局，包括把AI的算法精細(xì)到營(yíng)銷側(cè)這么深的程度都是比較領(lǐng)先的。如果說(shuō)在座的一些企業(yè)希望未來(lái)可以達(dá)到這樣一個(gè)程度，那您覺(jué)得從您的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，您是如何把數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)應(yīng)用做得這么好的？有什么秘訣嗎？

    張?zhí)欤菏紫饶闳绻プ鰯?shù)據(jù)挖掘，今天市場(chǎng)上的這些技術(shù)早就已經(jīng)存在很久了，ChatGPT所代表的新的技術(shù)的出現(xiàn)會(huì)讓我們的門檻降得非常低，因?yàn)檎f(shuō)穿了就是有通用模型了，以前的模型其實(shí)是專用模型。有通用模型之后這個(gè)事情會(huì)變得非常簡(jiǎn)單，因?yàn)樗膯?wèn)題大概率上不會(huì)再是技術(shù)問(wèn)題了。

    這就是我在演講中提到的觀點(diǎn)，所謂的數(shù)據(jù)價(jià)值，其實(shí)講的是客戶價(jià)值?？蛻舻膬r(jià)值是純Marketing的思考，我的客戶是什么樣的人？他們可以如何做細(xì)分，以及客戶的價(jià)值是什么？如果能把這個(gè)問(wèn)題提出來(lái)，那么現(xiàn)在機(jī)器不僅會(huì)給你答案，不只是把人群包輸出給你，還可以把創(chuàng)意的這部分工作都做掉。這個(gè)時(shí)候，數(shù)據(jù)庫(kù)里數(shù)據(jù)的價(jià)值，是以人的形式體現(xiàn)出來(lái)的，是以消費(fèi)者的行動(dòng)體現(xiàn)出來(lái)的。

    大家也講到了數(shù)字化的誤區(qū)，我覺(jué)得過(guò)去經(jīng)?？吹降囊粋€(gè)誤區(qū)就是大家總以為買了一個(gè)工具，買了一個(gè)CDP，或者做了一個(gè)AI的項(xiàng)目，這就是價(jià)值，其實(shí)不是的，所有的價(jià)值都是客戶價(jià)值，我覺(jué)得這可能是一個(gè)大家要去思考的問(wèn)題。

    胡鑫：謝謝張博士。很有意思，前兩天一個(gè)客戶跟我聊天說(shuō)ChatGPT現(xiàn)在也能做咨詢了，基本上他把平常問(wèn)我的問(wèn)題輸入到ChatGPT，得到的答案跟我說(shuō)的差不太多。其實(shí)我覺(jué)得它對(duì)我們來(lái)說(shuō)，比如說(shuō)對(duì)我所在的咨詢行業(yè)是一個(gè)挑戰(zhàn)，對(duì)未來(lái)的營(yíng)銷和很多的行業(yè)都會(huì)帶來(lái)一些革命性的變革。

    我個(gè)人認(rèn)為從另一方面來(lái)講，我們企業(yè)內(nèi)部擁有掌握這些數(shù)字化能力、能夠?qū)嵺`數(shù)字化業(yè)務(wù)并做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的人才的建設(shè)是非常重要的一點(diǎn)，它能夠降低我們數(shù)據(jù)使用的門檻，降低技術(shù)的門檻，實(shí)際上，我相信未來(lái)不論是年輕的民營(yíng)企業(yè)，還是傳統(tǒng)上非常強(qiáng)大的跨國(guó)企業(yè)，都會(huì)在這個(gè)過(guò)程中受益。

    最后一個(gè)問(wèn)題其實(shí)想問(wèn)各位，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要大家要懂一些技術(shù)，同時(shí)還要具有相應(yīng)的思維，那么大家認(rèn)為在組織文化上應(yīng)該如何建設(shè)？尤其是面向未來(lái)這段時(shí)間日新月異的技術(shù)變化。這個(gè)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能比較難講，先請(qǐng)王總代表年輕企業(yè)分享一下。

王戈鈞：數(shù)字化細(xì)胞要從上至下來(lái)引領(lǐng)，我是CIO出身的，目前做企業(yè)的整個(gè)管理、人財(cái)物結(jié)構(gòu)的管理。你不得不認(rèn)可一個(gè)懂?dāng)?shù)字化的CEO，他會(huì)使用的方法的確是和傳統(tǒng)企業(yè)完全不一樣的。比如說(shuō)ChatGPT，很多企業(yè)還在注冊(cè)，而我們已經(jīng)開(kāi)始用了，用得好不好先不管，就放開(kāi)來(lái)用。一個(gè)企業(yè)對(duì)數(shù)字化面臨的結(jié)構(gòu)越開(kāi)放，越能夠帶來(lái)更好的收獲和效益，有沒(méi)有副作用是另外的話題，但是的確，文化在基因里來(lái)講，數(shù)字化的概念是極為重要的。

再給大家舉個(gè)例子，人力資源的考核分成KPI和一些非關(guān)鍵性指標(biāo)的結(jié)構(gòu)考核。傳統(tǒng)做法的話，到最后你還是要去步入到紙張以及相互的360度評(píng)論，但是有了數(shù)字化結(jié)構(gòu)以后，這種評(píng)論在日常就可以做了，他對(duì)你這件事情做得好不好進(jìn)行評(píng)估和打分，不用到一個(gè)季度、半年給你評(píng)分一次，這是有利于對(duì)一個(gè)人的客觀評(píng)價(jià)的?，F(xiàn)在中國(guó)很多人力資源的結(jié)構(gòu)不就像中國(guó)大考一樣嗎？一考考終身。而國(guó)外很多都是升學(xué)制的，沒(méi)有考試，但是也很難，因?yàn)槠綍r(shí)成績(jī)是占相當(dāng)一部分的，我們對(duì)人的評(píng)價(jià)也是這樣，除了關(guān)鍵指標(biāo)和工作能力之外，是需要數(shù)字化滲透到血液脈絡(luò)當(dāng)中去的。

    坦率地講，如果今天在企業(yè)文化中，數(shù)字化的文化不建設(shè)好的話，沒(méi)有做到領(lǐng)頭工作的話，那么下面的經(jīng)營(yíng)一定是錯(cuò)誤的，成本一定是高的，這是很明顯的一個(gè)情況。比如說(shuō)京東在演講時(shí)講到，現(xiàn)在很多老板都在看工廠。我們?cè)谧鰩浊Ъ议T店的過(guò)程中其實(shí)很多資金就是投在工廠了。投哪里？米、面、油的工廠，并且?guī)椭麄兏脑鞌?shù)字化。因?yàn)榱闶燮髽I(yè)要贏得競(jìng)爭(zhēng)很重要的就是你的周轉(zhuǎn)率、資金可使用調(diào)配程度是最高的結(jié)構(gòu)，只有數(shù)字化才能教育這一切，所以在數(shù)字化來(lái)講，企業(yè)從上至下有了數(shù)字化思維才敢合并，才敢用這些好的技術(shù)，不然的話你哪敢合并這些部門？根本動(dòng)不了。因此有數(shù)字化思維的領(lǐng)導(dǎo)，想清楚好的未來(lái)，植入應(yīng)該有的文化體系，至少你敢向前跨越和邁步。這樣你所有呈現(xiàn)出來(lái)的數(shù)字化的結(jié)構(gòu)，一旦路走對(duì)了，當(dāng)然就有機(jī)會(huì)超越你的對(duì)手。

    我認(rèn)為疫情之后，現(xiàn)在就是超越對(duì)手最佳的黃金時(shí)期。

    胡鑫：數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力的確非常重要。徐總您怎么看？得力也是比較傳統(tǒng)的企業(yè)，在數(shù)字化文化的建設(shè)上，是怎么做的呢？

    徐斌：從我個(gè)人來(lái)看，數(shù)字化在一家企業(yè)的確是件不容易的事情。通常來(lái)講，我們做一件大事之前一定要文化先行。我在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常跟我們分管幾個(gè)體系的部門聊，我們共產(chǎn)黨打仗的時(shí)候最厲害的是哪個(gè)部門？我認(rèn)為文工團(tuán)最厲害，每次打仗前一晚文工團(tuán)一定表演《楊白勞》，第二天打仗的時(shí)候沖鋒陷陣會(huì)很勇猛。

所以在一家企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常會(huì)遇到的挑戰(zhàn)是，我們認(rèn)為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和別人認(rèn)為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一件事情，更痛苦的是CIO和CEO的數(shù)字化轉(zhuǎn)型認(rèn)知也不完全一樣。從價(jià)值兌現(xiàn)和組織形態(tài)上很有可能變成CIO或者CXO自己的理論，因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部沒(méi)有達(dá)到太多共識(shí)，推進(jìn)起來(lái)會(huì)比較困難。所以文化是一件非常重要的事情。

在我們內(nèi)部有一個(gè)對(duì)齊文化，上對(duì)下、下對(duì)下這樣的一個(gè)對(duì)齊文化，我們對(duì)所有東西的認(rèn)知是一致的。因此我對(duì)很多方面做了一些組織文化上的定義，比如什么叫數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就是我先前講的三個(gè)“要效益”。那它的價(jià)值又是什么？其實(shí)我剛剛也有提到：降本增利、增效提質(zhì)。價(jià)值兌現(xiàn)的方式又是什么？一定是可拆解的一些動(dòng)作，可量化的一些成果物。此外，我們認(rèn)為數(shù)字化本身是一個(gè)創(chuàng)新的事情，所以在內(nèi)部推行了投資與試錯(cuò)文化。一個(gè)CIO或者分管數(shù)字化的副總裁的核心點(diǎn)，我們是教練和裁判，不是運(yùn)動(dòng)員。這樣的情況下所有的數(shù)字化的投入，如果看投入產(chǎn)出的情況下我們是負(fù)責(zé)投入的，在過(guò)程當(dāng)中我們就賦能他去成長(zhǎng)，讓他最終能兌現(xiàn)他的價(jià)值。但是任何一筆投資都不可能不允許失敗，如果像很多VC跟創(chuàng)業(yè)者簽的有很多坑的投資合同，創(chuàng)業(yè)失敗以后要送你去坐牢甚至傾家蕩產(chǎn)，我認(rèn)為這是不道德的。在企業(yè)內(nèi)部也是一樣的，所以我們有試錯(cuò)文化，鼓勵(lì)創(chuàng)新。當(dāng)然最終我們還有一個(gè)相應(yīng)的輔助激勵(lì)文化，就是參與到創(chuàng)新和試錯(cuò)，數(shù)字化價(jià)值兌現(xiàn)的人的動(dòng)因是什么，還有如何去兌現(xiàn)他的回報(bào)。

    當(dāng)然這些只是一部分點(diǎn)，我們?cè)诠緝?nèi)部真正的問(wèn)管理要效益的舉措有很多，比如說(shuō)前端營(yíng)銷，剛才張總提到的最終還是體現(xiàn)在用戶價(jià)值上，非常感同身受。舉一個(gè)例子，我們其實(shí)是一家以核心產(chǎn)品為導(dǎo)向的企業(yè)，每年有4000款新品，像一支筆每年的變化都是非常多的。在這種情況下，我們需要有能力去真正偵測(cè)到我們新品上市成功率以及在終端門店的動(dòng)銷能力和用戶的復(fù)購(gòu)能力，所以這也是一種文化，我們要嘗試去走進(jìn)前端，當(dāng)然后端的一系列我在這里就不做贅述了。

    總之，文化是一個(gè)很大的概念，每個(gè)企業(yè)不完全一樣，但都在探索的過(guò)程當(dāng)中。最終的結(jié)論就是，無(wú)論是CIO還是CDO，或者其他人來(lái)牽頭這件事情，跟過(guò)往不一樣，過(guò)往垂直領(lǐng)域考驗(yàn)的是我們的智商，現(xiàn)在考驗(yàn)的是智商、情商加逆商，因?yàn)閹?lái)了太多的轉(zhuǎn)型。我就分享到這里。

    胡鑫：感謝徐總。我聽(tīng)到有一點(diǎn)是特別感動(dòng)的，就是試錯(cuò)文化。說(shuō)實(shí)話我覺(jué)得在未來(lái)這個(gè)變動(dòng)的時(shí)代里，實(shí)際上是敢為先者勝。那敢為先是要先通過(guò)試錯(cuò)，通過(guò)失敗去積累的，沒(méi)有失敗就沒(méi)有成功。那么我也希望今天在座的幾位數(shù)字化轉(zhuǎn)型的踐行者所分享的經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助大家在未來(lái)變化的時(shí)代中獲得成功。感謝各位！