在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行對于企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要。然而，如果沒有科學(xué)的品牌競爭戰(zhàn)略，企業(yè)很可能陷入一系列戰(zhàn)略誤區(qū)，如無效的創(chuàng)新、無序的多元化、品牌老化、忽視競爭性增長和全局增長等。而這都可能阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展，成為成功路上的絆腳石。

戰(zhàn)略誤區(qū)一：一味創(chuàng)新導(dǎo)致無效創(chuàng)新

在不斷變化的商業(yè)世界中，創(chuàng)新無疑是企業(yè)生存和成功的關(guān)鍵因素之一。然而，盡管創(chuàng)新至關(guān)重要，但一味追求創(chuàng)新并非總是最佳戰(zhàn)略。在某些情況下，過度追求創(chuàng)新反而可能導(dǎo)致"無效創(chuàng)新"，使企業(yè)的投資成果寥寥。

索尼的MiniDisc(MD)播放器是一項(xiàng)可以代替CD的技術(shù)突破。然而，這項(xiàng)技術(shù)即使具有創(chuàng)新性，卻無法被消費(fèi)者全然接受。而隨著MP3的興起，MD播放器也最終未能成功。可以說，索尼過于追求技術(shù)創(chuàng)新，卻忽視了消費(fèi)者的需求和市場趨勢。無獨(dú)有偶，Google Glass雖然在發(fā)布時獲得了大量的關(guān)注，卻因價格昂貴、設(shè)計不吸引人、使用場景有限以及存在隱私問題而未被消費(fèi)者廣泛接受。由此可見，只有技術(shù)創(chuàng)新是不夠的，我們還需要考慮產(chǎn)品的實(shí)用性和可接受性。Segway電動兩輪車也同樣如此，雖然在發(fā)布時被譽(yù)為革命性的個人運(yùn)輸工具，但由于價格高昂，駕駛難度大，規(guī)定限制嚴(yán)格等問題，最終未能被廣泛接受。這些案例均說明了，即使產(chǎn)品具有創(chuàng)新性，但如果不能滿足消費(fèi)者的實(shí)際需求，也可能會失敗。

那么什么樣的創(chuàng)新是戰(zhàn)略性的創(chuàng)新，幫助企業(yè)健康的成長呢?

正確的品牌戰(zhàn)略應(yīng)是立足主品牌進(jìn)行有節(jié)制和有策略的創(chuàng)新。這樣的創(chuàng)新不僅能夠最大程度地利用主品牌的影響力和信譽(yù)，還能夠滿足消費(fèi)者的新需求，進(jìn)入新的市場領(lǐng)域。

蘋果立足主品牌進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，如iPad、Apple Watch、Apple Music等。這些與Apple主品牌緊密聯(lián)系的創(chuàng)新產(chǎn)品，同時滿足了消費(fèi)者對移動設(shè)備、娛樂、健康等領(lǐng)域的新需求。因此，盡管Apple進(jìn)行了大量的創(chuàng)新，但這些創(chuàng)新都是有節(jié)制的，是基于主品牌戰(zhàn)略的?？梢?，對于企業(yè)來說，避免無效創(chuàng)新、正確進(jìn)行創(chuàng)新是至關(guān)重要的。

戰(zhàn)略誤區(qū)二：一味多元導(dǎo)致無序多元

在商業(yè)發(fā)展中，多元化戰(zhàn)略是企業(yè)追求增長和市場占有率的重要手段。然而，不立足主品牌的“盲目推新”，往往會導(dǎo)致無序多元的局面。這種無序的多元化戰(zhàn)略會分散企業(yè)的資源和精力，削弱品牌形象和市場競爭力，使得各個產(chǎn)品難以取得成功。只有立足于明確的主品牌競爭戰(zhàn)略，并采取五大協(xié)同(認(rèn)知協(xié)同、趨勢協(xié)同、渠道協(xié)同、資源協(xié)同、技術(shù)協(xié)同)的多元化戰(zhàn)略，才能實(shí)現(xiàn)有序和可持續(xù)的多元化發(fā)展。

涼茶品牌王老吉曾在市場上取得巨大成功。然而，由于缺乏明確的主品牌競爭戰(zhàn)略，王老吉在涼茶成功后，一味地推出了一系列與品牌定位不符的產(chǎn)品，如王老吉雪糕、王老吉月餅、王老吉果脯、王老吉龜苓膏、王老吉啤酒、王老吉酸梅湯、王老吉核桃露、王老吉藕汁、王老吉清菲飲、王老吉清味樂、王老吉保濟(jì)丸、王老吉潤喉糖、王老吉枇杷糖、王老吉可樂、王老吉牙膏等。這些產(chǎn)品的銷售狀況始終不佳，難以在市場上始終取得成功。

以嶺藥業(yè)也面臨著類似的問題。早在2014年，以嶺藥業(yè)推出了連花清菲植物飲料，此后陸續(xù)推出了以嶺人參餅干、以嶺人參茶固體飲料、以嶺百合山藥薏米粉、以嶺西洋參軟膠囊等。直至目前，以嶺藥業(yè)天貓旗艦店的產(chǎn)品涵蓋了晚必安、連花清瘟口罩爆珠、連花草本空氣除菌凝膠、連花清咽抑菌噴劑，以及食用油、板栗、鹵蛋、泡騰片、新疆大棗、牛磺酸飲料、牙膏、連花清菲飲料等眾多品類。盡管產(chǎn)品線豐富，但以嶺藥業(yè)至今仍未取得顯著成功。一味追求多元化并不一定會帶來預(yù)期的效益，而可能導(dǎo)致無序多元的局面。

企業(yè)應(yīng)該立足主品牌競爭戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并建立有序的多元化戰(zhàn)略。這需要明確主品牌競爭方向、確定主品牌定位，建立產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合，遵循主品牌戰(zhàn)略的同時，建立競爭性組織，確保資源的合理配置和市場的協(xié)調(diào)發(fā)展。只有這樣，企業(yè)才能在多元化發(fā)展中取得持續(xù)的成功。

農(nóng)夫山泉立足主品牌競爭戰(zhàn)略，圍繞“天然”定位，建立產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合，農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品，幫助到農(nóng)夫山泉主品牌建設(shè)，夯實(shí)農(nóng)夫山泉天然、健康的主品牌認(rèn)知。

戰(zhàn)略誤區(qū)三：一味固守品類導(dǎo)致品牌老化，發(fā)展受限

固守品類導(dǎo)致主品牌的老化主要體現(xiàn)在以下三個方面：

首先，企業(yè)固守原有品類意味著缺乏產(chǎn)品的更新和創(chuàng)新。隨著市場的變化和消費(fèi)者需求的不斷演變，原有的產(chǎn)品可能會逐漸失去吸引力，無法滿足新一代消費(fèi)者的需求。如果企業(yè)只局限于原有的品類，沒有進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和擴(kuò)展，主品牌的競爭力將逐漸衰退。

其次，固守品類也意味著企業(yè)錯過了其他潛在的市場機(jī)會。商業(yè)環(huán)境不斷變化，新的市場需求和趨勢不斷涌現(xiàn)。如果企業(yè)只專注于自己擅長的領(lǐng)域，而不愿意嘗試新的品類和市場，就會錯過機(jī)會，無法實(shí)現(xiàn)全面的發(fā)展。在競爭激烈的市場中，企業(yè)需要具備敏銳的市場洞察力，勇于拓展新的領(lǐng)域，以保持競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造更多的商業(yè)機(jī)會。

最后，品類的生命周期迭代速度加快，過去是三五年甚至是十年八年，現(xiàn)在最短的只有幾個月的時間，固守一個品類難以建立主品牌競爭優(yōu)勢，即使贏得了一時的輝煌也很快會被時代淘汰。

傳統(tǒng)膠片制造商Kodak在數(shù)碼攝影技術(shù)興起時，仍堅持不放棄膠片市場，導(dǎo)致公司錯過了數(shù)碼攝影的機(jī)會，最終破產(chǎn)。Nokia曾是手機(jī)市場的領(lǐng)導(dǎo)者，但在智能手機(jī)興起時，仍堅守傳統(tǒng)的功能手機(jī)市場，沒能及時轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致市場地位迅速下滑。視頻租賃公司Blockbuster在流媒體技術(shù)興起時，仍堅持其實(shí)體店的租賃模式，結(jié)果在新的市場競爭中失敗，最終破產(chǎn)。

企業(yè)必須摒棄一味固守品類的思維，立足主品牌競爭戰(zhàn)略思考企業(yè)永續(xù)發(fā)展。

固守品類導(dǎo)致主品牌老化這一血淋淋的教訓(xùn)，正在告誡無數(shù)企業(yè)：要在不斷變化的市場中生存發(fā)展，企業(yè)必須摒棄一味固守品類的思維，立足主品牌競爭戰(zhàn)略，持續(xù)創(chuàng)新和拓展。只有保持主品牌的活力，抓住市場機(jī)會，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長。

美的從最初的電風(fēng)扇業(yè)務(wù)，逐步擴(kuò)展到空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐、洗碗機(jī)等多個家電品類，形成了中國最完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈。美的在進(jìn)入新品類時，也遵循了五大協(xié)同的原則：競爭協(xié)同(美的主品牌不斷強(qiáng)大，市場競爭力不斷加強(qiáng))、趨勢協(xié)同(家電行業(yè)從90年代至今一直持續(xù)增長)、渠道協(xié)同(美的集團(tuán)在不斷調(diào)整渠道消費(fèi)方式，渠道隨著時代的變革不斷迭代)、資源協(xié)同(擁有中國最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈)、技術(shù)協(xié)同(美的每一個領(lǐng)域、每一個階段開展外線競爭都基于內(nèi)線技術(shù)協(xié)同)。這樣既能保證新品類與主品牌的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性，又能保證新品類的差異化和競爭力。美的不代表任何品類，我們從美的財報上看，美的營業(yè)收入和凈利潤雙雙持續(xù)高度增長。到2021年?duì)I業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到3433.61億。

由此可見，在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)該立足主品牌競爭戰(zhàn)略，始終保持敏銳的市場洞察力，不斷尋找新的發(fā)展機(jī)會，并靈活調(diào)整戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場的需求和變化。同時，企業(yè)還應(yīng)采取認(rèn)知協(xié)同、趨勢協(xié)同、渠道協(xié)同、資源協(xié)同和技術(shù)協(xié)同等五大協(xié)同，以確保多元化發(fā)展的成功。這種基于主品牌競爭戰(zhàn)略的多元化將使企業(yè)在拓展新品類時能夠更好地利用品牌影響力、市場渠道和資源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提升競爭力。

戰(zhàn)略誤區(qū)四：只強(qiáng)調(diào)規(guī)模增長，不知道如何競爭性增長

競爭性增長在于是否能夠幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，這是規(guī)模增長所無法帶給企業(yè)的，而無法建立競爭優(yōu)勢的規(guī)模最后只會變成企業(yè)的負(fù)擔(dān)，無限的追求規(guī)模會將企業(yè)拖入深淵，原因有三：

首先，企業(yè)可能在市場競爭中失去競爭優(yōu)勢。企業(yè)貪大只強(qiáng)調(diào)規(guī)模增長，沒有從自身優(yōu)勢出發(fā)，甚至企業(yè)都沒有意識到自己的優(yōu)勢到底是什么，企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)規(guī)模增長，最終失去了原本的競爭優(yōu)勢，被競爭對手超越。

其次，企業(yè)可能無法實(shí)現(xiàn)長期的盈利增長。僅僅依靠規(guī)模擴(kuò)張來增加銷售額并不能保證盈利的增長。如果企業(yè)無法提高利潤率或控制成本，規(guī)模的增長可能會帶來更大的虧損。競爭性增長強(qiáng)調(diào)企業(yè)提高盈利能力，通過創(chuàng)新和差異化來贏得更高的利潤。

另外，企業(yè)可能錯失市場機(jī)會。追求規(guī)模增長的企業(yè)通常將資源集中在擴(kuò)張和擴(kuò)大生產(chǎn)能力上，而忽視了市場的變化和新機(jī)會的出現(xiàn)。在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)需要靈活地調(diào)整戰(zhàn)略，不斷尋找新的增長點(diǎn)和市場機(jī)會。

輝山乳業(yè)是一個典型的案例，輝山乳業(yè)在追求規(guī)模增長的過程中犯下了致命的錯誤。輝山乳業(yè)的戰(zhàn)略決策過于注重規(guī)模增長，忽視了競爭性增長的重要性，最終導(dǎo)致了其失敗的結(jié)果。盡管輝山乳業(yè)采用了全產(chǎn)業(yè)鏈模式，從牧草種植到乳品加工等環(huán)節(jié)都進(jìn)行了大量資金的投入，建牧場、奶牛養(yǎng)殖、飼料加工等都需要大量的資金支持，而全產(chǎn)業(yè)鏈模式的推進(jìn)使得輝山乳業(yè)的負(fù)債額不斷攀升。數(shù)據(jù)顯示，2013年至2016年，輝山乳業(yè)的總負(fù)債從46.28億元增加到170.87億元。

此外，輝山乳業(yè)的投資決策也存在嚴(yán)重失誤。公司大股東甚至挪用了30億元資金進(jìn)行房地產(chǎn)投資，這引起了業(yè)界的關(guān)注。輝山乳業(yè)對行業(yè)變化的預(yù)判不準(zhǔn)確，盲目擴(kuò)大規(guī)模投資，跨界投資等決策導(dǎo)致了資金鏈的斷裂，宣告破產(chǎn)。

恒大集團(tuán)，作為一家以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)，曾經(jīng)是中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)商之一。然而，在2014年之后，恒大開始涉足汽車、冰泉、足球等多個領(lǐng)域，并采取了高負(fù)債、高周轉(zhuǎn)的擴(kuò)張模式。這種戰(zhàn)略決策只強(qiáng)調(diào)規(guī)模增長，而忽視了競爭性增長，最終導(dǎo)致了該企業(yè)的困境。

隨著中國房地產(chǎn)市場調(diào)控政策的實(shí)施和資金壓力的增加，恒大集團(tuán)在2021年面臨了嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)，甚至面臨違約和破產(chǎn)的風(fēng)險。這一局面引發(fā)了社會和市場的廣泛關(guān)注。

恒大集團(tuán)的錯誤在于過度追求規(guī)模增長，而忽視了競爭性增長的重要性。通過擴(kuò)展到不相關(guān)的領(lǐng)域，并進(jìn)行高負(fù)債和高周轉(zhuǎn)的運(yùn)營模式，恒大集團(tuán)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的快速增長。然而，由于缺乏對競爭優(yōu)勢和市場需求的深入研究和把握，企業(yè)在多個領(lǐng)域的擴(kuò)張并沒有帶來競爭優(yōu)勢，反而增加了風(fēng)險和壓力。

錘子科技在中國手機(jī)市場最為繁榮的時期成立，但忽略了競爭性增長，過于追求業(yè)務(wù)增長無法給企業(yè)在競爭中代理優(yōu)勢，導(dǎo)致在主營的手機(jī)業(yè)務(wù)尚未穩(wěn)定的情況下盲目擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。短短幾年間，錘子涉足筆記本、凈化器、TNT、軟硬生態(tài)等多個領(lǐng)域，并試圖與巨頭競爭。可以說，錘子科技在追求規(guī)模增長，但沒有建立自身的競爭優(yōu)勢，通過優(yōu)勢展開競爭!資本規(guī)模并不是錘子科技的核心競爭優(yōu)勢，自2012年成立以來，雖然進(jìn)行了8次融資，總計達(dá)17億元，但與其他手機(jī)巨頭相比，這只是微不足道的投入。錘子科技除手機(jī)之外的這些業(yè)務(wù)在初期需要大量的研發(fā)投入，成長周期至少需要2到3年，資金消耗巨大。

自2012年成立以來，連續(xù)多年虧損。2015年，公司營收為11.87億元，凈虧損為2.47億元;2016年，營收8.09億元，凈虧損4.27億元，公司凈資產(chǎn)為負(fù)2.4億元。

即使在2017年，成都市政府投資10億元成為領(lǐng)頭投資者，稍微緩解了錘子科技的財務(wù)狀況，但公司經(jīng)營困境并未改變。截至今年三季度，錘子科技的利潤總額仍然虧損了1億元。

錘子科技的案例再次證明，過于強(qiáng)調(diào)規(guī)模增長而忽視競爭性增長是一種危險的企業(yè)戰(zhàn)略。只追求規(guī)模增長而忽視競爭性增長是不可持續(xù)的。過度擴(kuò)張和業(yè)務(wù)領(lǐng)域過于廣泛會導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。錘子科技在市場競爭激烈的環(huán)境中追求規(guī)模增長，但其沒有立足于建立競爭優(yōu)勢，短視的決策和財務(wù)狀況未能支撐其戰(zhàn)略擴(kuò)張，最終導(dǎo)致了困境的加劇。

類似的案例數(shù)不勝數(shù)，這些案例無時無刻不在提醒著中國企業(yè)應(yīng)該立足主品牌競爭戰(zhàn)略，注重競爭性增長，立足競爭制定正確的戰(zhàn)略決策，充分了解市場需求和核心競爭力，并立足于趨勢和五大協(xié)同有計劃地擴(kuò)展業(yè)務(wù)。

主品牌競爭戰(zhàn)略：注重競爭性增長，立足競爭制定正確的戰(zhàn)略決策

判斷戰(zhàn)略正確與否，需要看戰(zhàn)略能否幫助企業(yè)或品牌獲取競爭優(yōu)勢。凡是能夠幫助企業(yè)和品牌獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略都是正確的，凡是不能夠幫助企業(yè)和品牌獲得競爭優(yōu)勢的動作就是錯誤的。許戰(zhàn)海咨詢認(rèn)為競爭決策只有在滿?“決策三原則”時才能避免戰(zhàn)略陷阱： (1)所有業(yè)務(wù)決策的取舍，都要??于競爭優(yōu)勢; (2)所有業(yè)務(wù)決策的取舍，都要??于競爭性增長;(3)所有戰(zhàn)略決策都??于提升品牌勢能，服務(wù)于競爭。

比亞迪立足主品牌競爭戰(zhàn)略，從電池，儲能電池，消費(fèi)電子，云軌，云巴，電動汽車每一步都是競爭性增長，每個階段的戰(zhàn)略動作都服務(wù)于比亞迪主品牌建設(shè)，持續(xù)建立比亞迪的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略誤區(qū)五：只考慮局部增長忽略全局增長在競爭中被邊緣化

從0到1固然很重要，從1000到1001更重要!局部優(yōu)勢只是一座橋，如果一個局部優(yōu)勢無法幫助品牌取得全局、長期優(yōu)勢，這個局部優(yōu)勢終將消失。同理，局部增長只是一時的增長，而全局增長才是長期的，企業(yè)過度關(guān)注局部增長而忽略了全局增長在競爭中同樣會被邊緣化。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)沒有及時將局部優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為全局優(yōu)勢，無法成為中國亞馬遜，京東在競爭過程中及時將階段性優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為全局性優(yōu)勢，成為中國電商巨頭。

局部增長會導(dǎo)致兩種錯誤的“戰(zhàn)略病癥”。其一是“戰(zhàn)略短視癥”：只考慮局部增長忽略全局增長在競爭中被邊緣化。

白象在飲品市場的競爭中被邊緣化。盡管白象嘗試在飲品市場大量推出新產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品中的大多數(shù)不是在跟隨市場潮流就是在模仿其他成功產(chǎn)品，缺乏獨(dú)特的競爭戰(zhàn)略和市場定位。因此，白象在飲品市場上的表現(xiàn)從未達(dá)到其在方便面市場的成功。

其實(shí)，對于一家尋求更廣泛市場接受度的食品公司來說，類似于瓶裝水這種普惠型產(chǎn)品這不僅能夠增強(qiáng)渠道的粘性，還能擴(kuò)大其在渠道上的優(yōu)勢，完全可以成為該企業(yè)打造市場基礎(chǔ)的有力工具。然而，白象只考慮局部增長而忽略了全局增長，沒有認(rèn)識到飲品市場對其整體競爭戰(zhàn)略的重要性，因而在競爭中逐漸走向邊緣化。

對比白象與今麥郎的銷售額，可以明顯看到前者的戰(zhàn)略短板。2011年，白象的銷售額是40億，而今麥郎的銷售額是30億。然而在十年后的2021年，白象的銷售額只增長到了50億，而今麥郎的銷售額則在2019年就已經(jīng)達(dá)到了218.49億。這個數(shù)據(jù)清楚地展示了，缺乏全局增長戰(zhàn)略的白象已經(jīng)在方便面企業(yè)的競爭中逐漸落敗。

另一種“戰(zhàn)略病癥”則是“戰(zhàn)略孤獨(dú)癥”：只考慮局部增長忽略全局增長導(dǎo)致難以形成合力，沒有競爭協(xié)同。

過去幾年，達(dá)利食品集團(tuán)只注重局部增長卻忽視了全局增長，導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭協(xié)同，難以形成競爭合力。

2002年，達(dá)利食品集團(tuán)推出了糕點(diǎn)烘焙食品品牌“達(dá)利園”;2003年又推出了休閑膨化食品品牌“可比克”，打破了薯片市場僅有進(jìn)口產(chǎn)品的市場格局;2013年自研功能飲料“樂虎”，成為保健功能飲料市場的新興力量;2018年又推出了烘焙類短保面包品牌“美焙辰”。此外，達(dá)利旗下具有一定規(guī)模和實(shí)力的品牌還包括“好吃點(diǎn)”餅干、“和其正”涼茶、“達(dá)利園”花生牛奶以及“豆本豆”豆奶等。

然而，2018-2022年間，達(dá)利連續(xù)四年的營收不僅沒有增長，反而呈下降趨勢。公開資料顯示，根據(jù)達(dá)利食品集團(tuán)有限公司的年報，2018年的營收為208.6億元，2019年為213.75億元，2020年為209.6億元，2021年為222.94億元，而2022年的營收則同比下降了10.5%，至199.57億元。就其原因，主要還是因?yàn)檫_(dá)利食品集團(tuán)缺乏主品牌競爭戰(zhàn)略，只注重局部增長，忽視了全局增長。各個子品牌各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致難以形成合力，缺乏競爭協(xié)同。

回顧2011年，今麥郎的銷售額僅為30億元，而達(dá)利食品的營業(yè)額已達(dá)到108.12億元，兩者之間的差距十分明顯。然而，到了2022年，今麥郎的整體營收已經(jīng)攀升至241.46億元，超過了達(dá)利食品的199.57億元營收。這個驚人的逆襲背后的關(guān)鍵是主品牌戰(zhàn)略的崛起推動力。

康師傅放棄北方1元水市場之后，今麥郎軟化水一躍而起，從戰(zhàn)略高度上重視1元水，迅速填充1元水市場空白。這一產(chǎn)品戰(zhàn)略從根本上改變今麥郎飲品的噸位和地位，進(jìn)一步夯實(shí)今麥郎國民品牌的屬性，強(qiáng)化渠道和通路的品牌競爭力。今麥郎憑借強(qiáng)大的主品牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了食品與飲品齊飛，產(chǎn)品品牌與主品牌的雙輪驅(qū)動，成功在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位。他們不僅關(guān)注局部增長，更重視全局增長，形成了合力并實(shí)現(xiàn)了競爭協(xié)同。今麥郎和白象表面上是方便面之爭，實(shí)際上瓶裝水深刻影響了最終競爭格局。

此外，達(dá)利食品由于主品牌不夠強(qiáng)大，只關(guān)注局部增長而忽視全局增長，導(dǎo)致無法形成合力，缺乏競爭協(xié)同，最終導(dǎo)致銷售額逐年下滑?？梢哉f，主品牌戰(zhàn)略成為了今麥郎逆襲超越達(dá)利食品的關(guān)鍵法寶。

今麥郎通過跨品類的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了全面布局。他們在不同品類中創(chuàng)建了自己的產(chǎn)品品牌，以主品牌為核心，形成了雙輪驅(qū)動。例如，在方便面領(lǐng)域有“一桶半”和“一袋半”，在速食湯領(lǐng)域有“蛋花湯”，在包裝水領(lǐng)域有“軟化水”和“涼白開”，在兒童飲料領(lǐng)域有“小兔聰聰”，在功能飲料領(lǐng)域有“天豹?；撬峁δ茱嬃稀焙汀半娊赓|(zhì)水”，在氣泡水領(lǐng)域有“芒頓小鎮(zhèn)”等。所有這些產(chǎn)品都以今麥郎主品牌的支持，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品品牌和主品牌的共同發(fā)展。

主品牌的支持鞏固了今麥郎在市場上的地位。今麥郎在市場上擁有強(qiáng)大的主品牌地位，為各個產(chǎn)品品牌提供了有力的支持，使得這些產(chǎn)品品牌更具競爭力和影響力。這種主品牌與產(chǎn)品品牌的雙輪驅(qū)動策略有助于鞏固和提升今麥郎在市場上的地位。

企業(yè)需要在追求局部增長的同時，不忽視全局增長的重要性。只有將局部優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為全局優(yōu)勢，并持續(xù)關(guān)注全局增長，企業(yè)才能在競爭中保持競爭力并實(shí)現(xiàn)長期的成功。

在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)該首先學(xué)習(xí)主品牌競爭戰(zhàn)略。如果不采取主品牌競爭戰(zhàn)略，將面臨一系列問題和挑戰(zhàn)。首先，一味追求創(chuàng)新可能導(dǎo)致無效創(chuàng)新，即創(chuàng)造出的新產(chǎn)品或服務(wù)無法滿足市場需求或無法獲得消費(fèi)者認(rèn)可。其次，一味追求多元化可能導(dǎo)致無序多元化，企業(yè)在各個領(lǐng)域或品類上投入過多資源，但缺乏整體協(xié)調(diào)和優(yōu)勢的形成。第三，一味固守在某個品類上可能導(dǎo)致品牌老化和發(fā)展受限，無法適應(yīng)市場的變化和消費(fèi)者的需求。第四，如果只注重規(guī)模增長而忽視競爭性增長，企業(yè)將難以在競爭激烈的市場中保持競爭優(yōu)勢。最后，如果只關(guān)注局部增長而忽略全局增長，企業(yè)將難以形成合力，缺乏競爭協(xié)同的效應(yīng)。

因此，學(xué)習(xí)主品牌競爭戰(zhàn)略對于大公司制定戰(zhàn)略至關(guān)重要。主品牌競爭戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的創(chuàng)新，有序的多元化發(fā)展，以及適應(yīng)市場變化和消費(fèi)者需求的能力。它注重品牌的整體發(fā)展和協(xié)同效應(yīng)，使得企業(yè)能夠在競爭中保持競爭力并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的增長。

主品牌競爭戰(zhàn)略可以作為解決這些問題的一種有效方式，它強(qiáng)調(diào)品牌的整體發(fā)展，注重創(chuàng)新和多元化的有序推進(jìn)，關(guān)注市場的變化和消費(fèi)者的需求，并且重視競爭性增長和全局增長。通過實(shí)施主品牌競爭戰(zhàn)略，企業(yè)可以在瞬息萬變的市場環(huán)境中保持競爭力，并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

作為企業(yè)，我們需要摒棄過于簡單化的思考方式，避免落入戰(zhàn)略誤區(qū)，而應(yīng)該采取一種更為全面和前瞻的戰(zhàn)略工具。主品牌競爭戰(zhàn)略能讓我們在保持創(chuàng)新和多元化的同時，確保我們的戰(zhàn)略能夠靈活應(yīng)對市場的變化，滿足消費(fèi)者的需求，實(shí)現(xiàn)競爭性和全局的增長。這樣，我們才能確保我們的企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展和成功。