搶占產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)，制造型企業(yè)的決勝之戰(zhàn)
在產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)的大戲中，制造型企業(yè)必須保持敏銳的洞察力和敬業(yè)的勤勉。對(duì)于自身商品的關(guān)注與理解，早已無法滿足企業(yè)的日益復(fù)雜的需求。他們需要時(shí)刻關(guān)注在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈以及相鄰產(chǎn)業(yè)鏈中的掌控力，從而構(gòu)建起一道對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成高進(jìn)入門檻的“壁壘”。這種壁壘包含但不限于：核心技術(shù)專利、獨(dú)家自研設(shè)備、產(chǎn)業(yè)鏈總成本最低、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌控、重要客戶掌控等。
為了取得在產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)地位，企業(yè)需要思考以下問題：
1. 我應(yīng)該選擇從事哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)?
2. 合作伙伴能提供我哪些資源和能力的互補(bǔ)?
3. 我為這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造了哪些核心價(jià)值?并收獲了哪些價(jià)值?
4. 合作伙伴是否獲得了他們想要的價(jià)值?
5. 我是否可以在產(chǎn)業(yè)鏈上下游獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?
6. 在我所處的產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)前發(fā)展階段，我掌控的價(jià)值是否還具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?是否會(huì)發(fā)生價(jià)值轉(zhuǎn)移?
7. 我能否進(jìn)入鄰近產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)一步擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?
通用電氣公司(GE)在其早期，以制造電力設(shè)備和家用電器為主，其業(yè)務(wù)活動(dòng)主要集中在電力產(chǎn)業(yè)鏈的下游。然而，GE很早就意識(shí)到了在整個(gè)電力產(chǎn)業(yè)鏈以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈中掌控力的重要性，開始通過收購、合作和自研等方式，逐步向電力產(chǎn)業(yè)鏈的上游擴(kuò)展，并進(jìn)入了航空、醫(yī)療、金融等鄰近產(chǎn)業(yè)鏈，成為了全球最大的綜合性產(chǎn)業(yè)公司之一。這種壁壘包含了核心技術(shù)專利、獨(dú)家自研設(shè)備、產(chǎn)業(yè)鏈總成本最低、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌控、重要客戶掌控等。
在此過程中，GE始終保持著敏銳的洞察力和敬業(yè)的勤勉，不斷思考并調(diào)整自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置。例如，GE在1980年代，推出了著名的"六西格瑪"管理策略，通過系統(tǒng)地降低產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，大幅提升了自身在電力設(shè)備制造環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，隨著科技的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，GE也意識(shí)到了自身在電力設(shè)備制造環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在被削弱，因此在2000年代初，GE開始將重心轉(zhuǎn)向了服務(wù)業(yè)務(wù)，通過提供包括維修、培訓(xùn)、咨詢等在內(nèi)的全方位服務(wù)，進(jìn)一步提升了自身在整個(gè)電力產(chǎn)業(yè)鏈中的競(jìng)爭(zhēng)力。
然而，與GE不同，諾基亞公司在產(chǎn)業(yè)鏈決策上的失誤，導(dǎo)致了其在手機(jī)市場(chǎng)的衰敗。在2000年代初，諾基亞是全球最大的手機(jī)制造商，然而，隨著智能手機(jī)的興起，諾基亞在產(chǎn)業(yè)鏈決策上的失誤，使其在手機(jī)市場(chǎng)的地位迅速下滑。
諾基亞在智能手機(jī)市場(chǎng)的失敗，主要是由其在產(chǎn)業(yè)鏈地位決策的失誤所導(dǎo)致。諾基亞誤判了智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的核心價(jià)值所在，過度依賴自己的硬件制造能力，忽視了操作系統(tǒng)和應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)的重要性。盡管諾基亞在2000年代初期也曾嘗試進(jìn)入操作系統(tǒng)市場(chǎng)，但由于沒有形成有效的策略，使得它在這個(gè)領(lǐng)域的投入沒有產(chǎn)生足夠的回報(bào)。
與此同時(shí)，蘋果公司和谷歌等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，明確了智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的核心價(jià)值——操作系統(tǒng)和應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)，通過打造自家的iOS和Android操作系統(tǒng)，成功地吸引了大量的開發(fā)者和用戶，建立了強(qiáng)大的應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)，從而取得了在智能手機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。
當(dāng)諾基亞意識(shí)到問題時(shí)，已經(jīng)為時(shí)已晚。盡管諾基亞在2011年與微軟合作，試圖通過引入Windows Phone操作系統(tǒng)來提升自己在智能手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但由于Windows Phone操作系統(tǒng)的應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)不足，使得諾基亞的智能手機(jī)無法與iOS和Android智能手機(jī)相抗衡。
汽車行業(yè)的特斯拉和大眾汽車也反映了產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)增長的重要性：
特斯拉是全球電動(dòng)汽車市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，它的成功在很大程度上源于其對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈的理解和有效決策。特斯拉不僅僅是一個(gè)汽車制造商，它還通過研發(fā)自家的電池技術(shù)，建立超級(jí)充電站網(wǎng)絡(luò)，甚至開發(fā)自動(dòng)駕駛技術(shù)，進(jìn)入了汽車產(chǎn)業(yè)鏈的多個(gè)環(huán)節(jié)。特斯拉通過這種方式，不僅保證了自身產(chǎn)品的質(zhì)量和性能，也形成了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而特斯拉的高性能電池技術(shù)和自動(dòng)駕駛技術(shù)，已經(jīng)成為汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的核心價(jià)值所在。
與特斯拉相反，大眾汽車在電動(dòng)汽車市場(chǎng)的發(fā)展上，沒有取得預(yù)期的成功。大眾汽車在早期過于依賴內(nèi)燃機(jī)技術(shù)，忽視了電動(dòng)汽車技術(shù)的發(fā)展，這導(dǎo)致大眾汽車在電動(dòng)汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。大眾汽車雖然有世界頂級(jí)的汽車制造技術(shù)，但由于缺乏電動(dòng)汽車技術(shù)和充電網(wǎng)絡(luò)，使得大眾汽車的電動(dòng)汽車產(chǎn)品無法與特斯拉的產(chǎn)品相抗衡。盡管大眾汽車近年來已經(jīng)開始加大在電動(dòng)汽車技術(shù)和充電網(wǎng)絡(luò)的投入，但由于起步晚，使得大眾汽車在電動(dòng)汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中一直處于追趕的狀態(tài)。
因此對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的理解和有效決策對(duì)于制造型企業(yè)極為重要。特斯拉通過深入理解汽車產(chǎn)業(yè)鏈，明確了產(chǎn)業(yè)鏈的核心價(jià)值所在，從而做出有效的產(chǎn)業(yè)鏈決策，取得了在電動(dòng)汽車市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。而大眾汽車則因?yàn)閷?duì)產(chǎn)業(yè)鏈的誤判，導(dǎo)致在電動(dòng)汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中失去了主動(dòng)權(quán)。
在這個(gè)快速發(fā)展的世界里，我們的目標(biāo)不應(yīng)只是追求短期的成功，而應(yīng)該是尋求長期的繁榮和持續(xù)的創(chuàng)新。我們應(yīng)該夢(mèng)想成為創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是跟隨者，這樣我們才能把握未來，贏得真正的成功。
一些全球知名的制造型企業(yè)，如3M、ABB 和 Intel，就是通過在各自的產(chǎn)業(yè)鏈中取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)，打通了產(chǎn)業(yè)鏈上下游，對(duì)關(guān)鍵相鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域具備了掌控力，進(jìn)一步夯實(shí)了自己的主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3M 是一家全球性的科技公司，擁有多項(xiàng)核心技術(shù)，如獨(dú)特的粘合劑、涂料、材料科學(xué)等。這些技術(shù)使得 3M 能夠在多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如汽車、醫(yī)療、消費(fèi)品、建筑等行業(yè)。3M 通過不斷創(chuàng)新和研發(fā)，為各行各業(yè)提供高性能的產(chǎn)品與解決方案。
ABB 是一家全球領(lǐng)先的電氣工程與自動(dòng)化技術(shù)企業(yè)，擁有多項(xiàng)核心技術(shù)，如機(jī)器人技術(shù)、電力傳輸與分配技術(shù)等。這些技術(shù)使得 ABB 能夠在多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如工業(yè)自動(dòng)化、能源、交通等領(lǐng)域。ABB 通過與客戶密切合作，為各行各業(yè)提供高效、可靠的產(chǎn)品與解決方案。
Intel 依靠摩爾定律，即微處理器性能每隔 18 個(gè)月會(huì)提高一倍，連續(xù)驅(qū)動(dòng)鏈主技術(shù)加速器，穩(wěn)定自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新使 Intel 在市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，進(jìn)一步增強(qiáng)了其品牌的影響力。
這些企業(yè)的成功之道就在于他們不僅僅基于某一個(gè)點(diǎn)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)思考，而是將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈作為一個(gè)整體來進(jìn)行思考和規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)了自身的持續(xù)增長，也對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
因此，制造型企業(yè)要以產(chǎn)業(yè)鏈為視角進(jìn)行戰(zhàn)略布局，提升自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造出屬于自己的"鏈主品牌"。這不僅可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的持續(xù)增長，也可以推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏。
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