杜邦公司從一開始并非形成大鱷之勢，僅是一個(gè)火藥廠。在其后200多年的歷程中，向世界展示了從火藥廠到鏈主品牌的完整發(fā)展歷程。在內(nèi)卷化競爭嚴(yán)重的中國，工業(yè)品牌多數(shù)依賴單一產(chǎn)品的支撐，從杜邦的發(fā)展歷程來看，任意從單一產(chǎn)品出發(fā)的工業(yè)企業(yè)，都有可能打造成為鏈主品牌。

首先，杜邦公司在確定產(chǎn)業(yè)鏈增長方向上的智慧，表現(xiàn)在其對(duì)科技前沿趨勢的深入理解和把握上。從20世紀(jì)初的氯丁橡膠、尼龍，到二戰(zhàn)后的腈綸、人造石、聚四氟乙烯樹脂等新產(chǎn)品的開發(fā)，杜邦公司始終處于化工行業(yè)的創(chuàng)新前沿，引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展方向。

不斷尋找抓住新的增量環(huán)節(jié)、機(jī)會(huì)和趨勢實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長。以“驅(qū)動(dòng)飛輪”開始旋轉(zhuǎn)形成滾雪球效應(yīng)。在這個(gè)過程中，杜邦謹(jǐn)慎對(duì)待市場研究，避免盲目跟風(fēng)，堅(jiān)持理性決策，從而在產(chǎn)業(yè)鏈中找到了獨(dú)特的增長點(diǎn)。

其次，杜邦公司以其強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力作為"鏈主技術(shù)加速器"，在化工領(lǐng)域構(gòu)建了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。杜邦公司的中央研發(fā)中心是其技術(shù)加速的核心，為杜邦不斷帶來行業(yè)領(lǐng)先的新產(chǎn)品，進(jìn)一步鞏固了其在化工領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

在為主品牌重新定位上，杜邦公司通過從單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為多產(chǎn)品部門公司，成功地規(guī)避了品類局限性，并跟進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈的增長方向。其在21世紀(jì)初將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向農(nóng)業(yè)營養(yǎng)、生物工程和功能性材料三大板塊，從而實(shí)現(xiàn)了新一輪的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

公司的主品牌定位是"科學(xué)企業(yè)"，旨在“創(chuàng)造科學(xué)奇跡”，其核心競爭優(yōu)勢在于創(chuàng)新的產(chǎn)品、材料和服務(wù)。杜邦不斷增強(qiáng)這一優(yōu)勢，提供全球性的科學(xué)和工程能力，以協(xié)助應(yīng)對(duì)全球性的挑戰(zhàn)。

在產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合的更新上，杜邦公司利用其強(qiáng)大的技術(shù)和品牌優(yōu)勢，逐步進(jìn)入與其相鄰的增量業(yè)務(wù)。例如在20世紀(jì)60年代和70年代，杜邦公司開始涉足電子、醫(yī)療等專用化學(xué)品以及生命科學(xué)領(lǐng)域。在新業(yè)務(wù)的拓展中，杜邦充分發(fā)揮自身的核心競爭力，并注重新業(yè)務(wù)與自身核心技術(shù)的緊密結(jié)合。

在這個(gè)過程中，杜邦始終以成本領(lǐng)先和強(qiáng)勢擴(kuò)展性為基礎(chǔ)，不斷鞏固和提升自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。其精益求精的生產(chǎn)方式、嚴(yán)格的成本控制和對(duì)生產(chǎn)效率的持續(xù)追求，使得杜邦在全球市場中始終保持著強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

從一戰(zhàn)時(shí)期的多產(chǎn)品部門公司，到二十世紀(jì)六十年代的專用化學(xué)品和生命科學(xué)領(lǐng)域的探索，再到二十一世紀(jì)的農(nóng)業(yè)營養(yǎng)、生物工程和功能性材料三大板塊的重心，杜邦一直在保持自身的競爭力和活力。

另外，杜邦公司的企業(yè)文化也對(duì)其持續(xù)增長發(fā)揮了重要作用。杜邦的企業(yè)文化重視安全、健康和環(huán)境，以科學(xué)和人才為中心。這種對(duì)人才的尊重和培養(yǎng)，以及對(duì)科學(xué)的熱愛和追求，使得杜邦能夠持續(xù)吸引和保持優(yōu)秀的人才，并通過他們的力量推動(dòng)公司的持續(xù)發(fā)展。

最后，杜邦不斷適應(yīng)和引領(lǐng)全球化進(jìn)程。隨著全球市場的發(fā)展和變化，杜邦對(duì)自身的全球戰(zhàn)略進(jìn)行了持續(xù)調(diào)整，以適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境。其全球化策略不僅包括在全球范圍內(nèi)的生產(chǎn)和銷售，還包括全球研發(fā)、全球采購和全球人才管理等多個(gè)方面。

總的來說，杜邦公司的成功，既歸功于其在市場研究、品牌定位、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品組合等方面的策略，也歸功于其強(qiáng)大的企業(yè)文化和全球化戰(zhàn)略。這種結(jié)合戰(zhàn)略與文化、科技與人才的全面發(fā)展模式，是其持續(xù)增長的重要保障。

創(chuàng)始階段：成為火藥領(lǐng)導(dǎo)者，

形成初級(jí)競爭優(yōu)勢

1802 年，杜邦公司在美國特拉華州成立，專注于黑火藥的生產(chǎn)與銷售。其創(chuàng)始人 E.I. du Pont，曾在法國的知名化學(xué)家安東尼·拉瓦錫實(shí)驗(yàn)室作為學(xué)徒，積累了豐富的火藥生產(chǎn)技術(shù)。他的遷移給了他一個(gè)獨(dú)特的視角：在他看來，美國當(dāng)?shù)氐幕鹚幖夹g(shù)明顯滯后于法國。因此，他決定利用自身掌握的先進(jìn)技術(shù)在美國建立火藥工廠。

杜邦公司的發(fā)展迅速，到 1811 年，年產(chǎn)量達(dá)到了驚人的 2040.56 萬磅，銷售額更是高達(dá) 1220.06 萬美元，成功地成為了美國最大的火藥生產(chǎn)商。杜邦的發(fā)展并未止步，他們逐漸從傳統(tǒng)的黑火藥行業(yè)轉(zhuǎn)向了更為現(xiàn)代的炸藥工業(yè)。19世紀(jì)，美國的國土開發(fā)和戰(zhàn)爭需求進(jìn)一步推動(dòng)了火藥行業(yè)的蓬勃發(fā)展。在 1889 年，杜邦占據(jù)了美國火藥市場的 92.5%，穩(wěn)坐美國最大火藥公司的寶座。

到了 1902 年，杜邦公司的經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)交給了被譽(yù)為"杜邦中興三巨頭"的艾爾弗雷德三兄弟。他們對(duì)公司的管理體系進(jìn)行了徹底的改革，從原先的單人決策轉(zhuǎn)向了集團(tuán)式經(jīng)營。同時(shí)，他們通過改組美國炸藥工業(yè)，股票交易，使杜邦購置了美國國內(nèi) 70%的生產(chǎn)設(shè)備，此外，收購了 Laflin&Rand Powder Company，讓杜邦在火藥行業(yè)中的地位更加穩(wěn)固。

然而，這種迅速的擴(kuò)張也帶來了反壟斷訴訟。1912 年，此前收購的 Laflin&Rand Powder Company 被分拆成了兩家新公司——Hercules Ponder Company 和 Atlas Ponder Company。

總結(jié)來說，這個(gè)階段杜邦在確定產(chǎn)業(yè)鏈增長方向上，深入理解了美國火藥市場的實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)了其與法國的技術(shù)差距，這個(gè)差距就是增量環(huán)節(jié)和機(jī)會(huì)。而他們的火藥技術(shù)，就是他們抓住這個(gè)機(jī)會(huì)的手段。通過這樣的方式，他們在這個(gè)市場上成為了領(lǐng)跑者，成功開啟了飛輪的旋轉(zhuǎn)。在后續(xù)的發(fā)展中，他們始終保持著對(duì)市場深入的理解，適時(shí)調(diào)整策略，從而使得飛輪能夠持續(xù)旋轉(zhuǎn)，企業(yè)也能夠持續(xù)發(fā)展。

涉足新領(lǐng)域，

用新品鞏固和強(qiáng)化競爭壁壘

杜邦公司在1904年初次涉足非炸藥產(chǎn)品領(lǐng)域，是由收購International Smokeless Powder & Chemical Company而開始的，它開啟了生產(chǎn)硝化纖維涂料等新產(chǎn)品的大門。然而，第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)帶來了一個(gè)意想不到的契機(jī)。在這次戰(zhàn)爭中，德國專業(yè)化學(xué)品企業(yè)，以有機(jī)化學(xué)為主，因種種原因在美國被迫關(guān)閉，使得化學(xué)工業(yè)的進(jìn)入壁壘被摧毀。這成為杜邦進(jìn)一步探索有機(jī)化學(xué)領(lǐng)域的關(guān)鍵機(jī)遇，為其從單一產(chǎn)品企業(yè)向多產(chǎn)品部門企業(yè)的轉(zhuǎn)變打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

隨著戰(zhàn)爭的開展，火藥的需求呈幾何級(jí)數(shù)上升，杜邦以投入新設(shè)備、建立新工廠的方式，積極擴(kuò)大生產(chǎn)，大量制造推進(jìn)劑（無煙火藥）和軍用炸藥，以滿足軍隊(duì)的需求。其推進(jìn)劑產(chǎn)量驚人地從1914年的840萬磅，飆升到1917年4月的4.55億磅。

戰(zhàn)爭結(jié)束后，杜邦面臨著如何利用戰(zhàn)時(shí)建設(shè)的大規(guī)模產(chǎn)能設(shè)施的挑戰(zhàn)。于是，公司開始策劃基于硝化纖維技術(shù)的新產(chǎn)業(yè)，包括涂料類產(chǎn)品、清漆類產(chǎn)品、賽璐珞、人造皮革和人造絲等。同時(shí)，杜邦提升了有機(jī)染料和無機(jī)氨的生產(chǎn)能力。這些商品化的新產(chǎn)品系列填補(bǔ)了由于戰(zhàn)后德國化學(xué)品企業(yè)退出所造成的供應(yīng)短缺。

為了應(yīng)對(duì)多產(chǎn)品的開發(fā)與營銷需求，杜邦的高級(jí)管理層創(chuàng)立了一種新型管理結(jié)構(gòu)，即多分部體制。這種結(jié)構(gòu)是最早的多產(chǎn)品部門組織結(jié)構(gòu)之一，使杜邦在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)方面得以收益。到了大蕭條時(shí)期，杜邦已經(jīng)成功將7個(gè)化學(xué)工業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)分類法代碼中的所有可盈利產(chǎn)品全部商品化。

至1930年，杜邦通過并購和自我學(xué)習(xí)，開始構(gòu)建起堅(jiān)實(shí)的行業(yè)壁壘，成為美國國內(nèi)在涂料和拋光劑、顏料及人造絲產(chǎn)品方面的領(lǐng)軍生產(chǎn)商。這標(biāo)志著杜邦從單一產(chǎn)品企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為多產(chǎn)品部門企業(yè)的重要階段。

品牌鏈主化：明確增長方向，

找到擴(kuò)張性更強(qiáng)的優(yōu)勢

面對(duì)20世紀(jì)20年代的世界，杜邦公司并沒有滿足于現(xiàn)有技術(shù)的開發(fā)，反而選擇了更進(jìn)一步的挑戰(zhàn)。而到了30年代，公司的中央研發(fā)中心便開始大膽創(chuàng)新，著眼于物理化學(xué)、膠體樹脂和聚合技術(shù)，進(jìn)一步推動(dòng)了科技與產(chǎn)業(yè)的結(jié)合。

1935年，這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)的來臨，標(biāo)志著杜邦開始了新的聚合技術(shù)的探索。成功研發(fā)的尼龍和氯丁橡膠，猶如一道晨曦，照亮了合成纖維工業(yè)的未來。尤其是尼龍，它的出現(xiàn)不僅開創(chuàng)了紡織品的新紀(jì)元，而且成為了高分子化學(xué)的一座里程碑。此時(shí)的杜邦，憑借著新技術(shù)的帶領(lǐng)，如同一只展翅飛翔的鳳凰，翱翔在這片充滿無限可能的天空。

然而，每個(gè)歷程都有其曲折。在二戰(zhàn)爆發(fā)期間，美國90%的天然橡膠供應(yīng)鏈被切斷，這使得氯丁橡膠的需求激增。盡管杜邦在戰(zhàn)時(shí)并未參與開發(fā)高辛烷值航空燃料和合成橡膠等項(xiàng)目，但是，這家公司依舊憑借其出眾的創(chuàng)新能力，堅(jiān)持生產(chǎn)基礎(chǔ)聚合物產(chǎn)品，特別是聚丙烯，勇往直前。

在這個(gè)黃金時(shí)代，杜邦的增長源于兩個(gè)方面，一是人造纖維產(chǎn)品，二是塑料產(chǎn)品。在人造纖維方面，其尼龍產(chǎn)品賦予了杜邦在纖維市場的領(lǐng)先優(yōu)勢。到1960年，尼龍產(chǎn)品的產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到25億磅。在塑料方面，杜邦則利用新的產(chǎn)品創(chuàng)新，如人造石、特氟龍和聚酯薄膜等，為公司帶來了巨大的利潤。這個(gè)時(shí)期，杜邦又開啟了殺蟲劑和其他農(nóng)用化學(xué)產(chǎn)品的開發(fā)，其創(chuàng)新的選擇性雜草控制產(chǎn)品在1960年占據(jù)了美國國內(nèi)除草劑市場20%的份額。

戰(zhàn)后的杜邦公司，毅然決定放棄依賴收購獲得新產(chǎn)品線，而是更加重視自身的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力。在這個(gè)聚合物繁榮發(fā)展的時(shí)期，杜邦憑借強(qiáng)大的研發(fā)能力，通過創(chuàng)新產(chǎn)品成功在多個(gè)領(lǐng)域占據(jù)市場，構(gòu)建起堅(jiān)實(shí)的競爭壁壘。這就像是給飛輪裝上了一個(gè)強(qiáng)大的加速器，使其在競爭激烈的市場中持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)增長。

鏈主技術(shù)加速器：

為全球化擴(kuò)張賦能

隨著二戰(zhàn)的塵埃落定，杜邦利用其強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，在行業(yè)內(nèi)筑起了堅(jiān)實(shí)的壁壘。然而，杜邦并未滿足于此，而是意識(shí)到了全球化經(jīng)營的必要性，并且為此設(shè)立了國際部門，擴(kuò)大海外投資，以進(jìn)一步強(qiáng)化自身的行業(yè)地位。

一時(shí)間，杜邦的名字迅速傳遍了全球：在英國和荷蘭設(shè)立塑料和橡膠廠；在德國收購了阿道克斯攝影股份公司；在比利時(shí)建造了涂料廠；在瑞士設(shè)立了銷售點(diǎn)；在古巴、委內(nèi)瑞拉、巴西、墨西哥建立了合資公司，而在日本、中國臺(tái)灣省和香港、泰國、澳大利亞，他們則開設(shè)了分公司。杜邦的產(chǎn)業(yè)帝國如同火箭升空，正一路高歌猛進(jìn)。

但值得注意的是，杜邦的海外擴(kuò)張并非僅僅為了擴(kuò)大其已有優(yōu)勢，其中更有一種應(yīng)對(duì)困境的無奈與必要。在60年代，杜邦面臨著許多產(chǎn)品專利權(quán)即將到期的問題，同時(shí)，由于其他化工企業(yè)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張，市場競爭日趨激烈。歐洲的化工企業(yè)紛紛恢復(fù)元?dú)猓M(jìn)入石油化工領(lǐng)域的石油公司對(duì)杜邦的競爭壓力也越來越大。杜邦在60年代之后很難再保持遠(yuǎn)高于其他化學(xué)品公司的利潤率。

面對(duì)美國國內(nèi)日趨激烈的競爭，杜邦被迫加速布局海外市場，通過重組和加強(qiáng)海外關(guān)系部門來擴(kuò)展業(yè)務(wù)量。到1963年，杜邦的海外銷售收入已占公司總銷售收入的18%，而在1939年時(shí)，這個(gè)數(shù)字僅為5%。更為顯著的是，到了80年代，杜邦的海外業(yè)務(wù)銷售額占比已近40%，比60年代翻了一倍，且主要目標(biāo)市場是歐洲地區(qū)。

這是一場無畏的跨越國界的挑戰(zhàn)，一次毫無保留的全球布局。它旨在鞏固杜邦的競爭壁壘，重新確定產(chǎn)業(yè)鏈增長方向，并助力形成"鏈主飛輪"的閉環(huán)。這也是一場戰(zhàn)略洞察的表現(xiàn)，它揭示了如何通過在全球范圍內(nèi)尋找和利用機(jī)會(huì)，來應(yīng)對(duì)國內(nèi)競爭的壓力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長。

產(chǎn)業(yè)鏈競爭，

在動(dòng)態(tài)的商業(yè)環(huán)境中尋找新增量

杜邦公司在20世紀(jì)60年代的市場競爭中悟出了一條真理：研發(fā)的重心必須放在已經(jīng)發(fā)展起來的專業(yè)產(chǎn)品為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品和新工藝上。然而，隨著70年代環(huán)境與能源危機(jī)的到來，杜邦開始對(duì)公司的戰(zhàn)略邊界進(jìn)行深思。

向上游延伸，拓展新的產(chǎn)品領(lǐng)域

1973年的石油危機(jī)以及世界經(jīng)濟(jì)的滯漲，加之戰(zhàn)后的貨幣交換體系崩潰，都給杜邦帶來了巨大的壓力。面對(duì)此次危機(jī)，杜邦的策略是收購與研發(fā)并重，多元化經(jīng)營，向上下游延伸。1981年，杜邦收購了Conoco石油公司，這是當(dāng)時(shí)美國史上最大的收購，使得杜邦的資產(chǎn)和收入翻了一倍。此外，杜邦還嘗試進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，比如醫(yī)藥品、放射性藥品、煤礦、半導(dǎo)體材料、農(nóng)用化學(xué)品、涂料等，并且設(shè)定了明確的研發(fā)目標(biāo)：短期提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場競爭力，中期擴(kuò)大專用產(chǎn)品領(lǐng)域，長期則是進(jìn)軍生命科學(xué)領(lǐng)域。

優(yōu)化資產(chǎn)，明晰戰(zhàn)略邊界

杜邦在面對(duì)危機(jī)時(shí)的另一個(gè)策略是啟動(dòng)戰(zhàn)略調(diào)整，撤出了一些基礎(chǔ)聚合物產(chǎn)品市場，同時(shí)擴(kuò)張了以聚合物為基礎(chǔ)的高附加價(jià)值的終端產(chǎn)品，保留了市場優(yōu)勢的產(chǎn)品系列。經(jīng)過大規(guī)模的主副業(yè)剝離，杜邦逐步在尼龍、氟樹脂、二氧化鈦等領(lǐng)域獲得了領(lǐng)先的技術(shù)和顯著的市場地位。杜邦意識(shí)到，無論是投資建設(shè)生產(chǎn)基地，還是收購其他公司，或者與其他公司建立合資公司，最根本的前提都是要建立在公司已有的產(chǎn)品線的相關(guān)基礎(chǔ)上。

進(jìn)軍制藥工業(yè)

盡管杜邦早在20世紀(jì)50年代就開始嘗試進(jìn)軍制藥工業(yè)，但在初期的嘗試并未取得預(yù)期的成功。進(jìn)入80年代后，杜邦再次向制藥工業(yè)發(fā)起進(jìn)攻，與默克公司建立合資企業(yè)，但結(jié)果仍然不盡人意。雖然杜邦在制藥工業(yè)的嘗試并未取得長期的成功，但他們的決策勇氣和不屈不撓的精神仍然值得我們學(xué)習(xí)。

杜邦面對(duì)危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)策略，既體現(xiàn)了他們在資源配置、策略決策上的靈活性，也體現(xiàn)了他們在持續(xù)創(chuàng)新、尋找新機(jī)遇上的堅(jiān)韌精神。這為我們提供了一個(gè)在危機(jī)中尋找機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)自我突破的重要啟示。

農(nóng)業(yè)、生物、化工、醫(yī)藥奠定鏈主品牌地位

（1）全面重組，國際化目標(biāo)轉(zhuǎn)移

在90年代初期，美國化工巨頭杜邦的經(jīng)濟(jì)圖景出現(xiàn)了動(dòng)搖。其凈利潤大幅縮水，資產(chǎn)負(fù)債率快速攀升。究其原因，主要在于80年代末至90年代初，杜邦的投資規(guī)模擴(kuò)大，債務(wù)負(fù)擔(dān)增加，同時(shí)，美國經(jīng)濟(jì)的衰退讓公司的運(yùn)營陷入困境，利潤下滑。然而，面對(duì)困難，杜邦并未止步，而是敏銳地捕捉到了需要變革的信號(hào)，開啟了一場大規(guī)模的重組。

重組后的杜邦，像鳳凰涅槃般，將原本復(fù)雜龐大的業(yè)務(wù)部門精簡為20個(gè)規(guī)模適中的部門，刪減了大量冗余的中間環(huán)節(jié)，將焦點(diǎn)重新聚焦于核心業(yè)務(wù)，公司的收益也隨之開始回升。

1994年，杜邦的業(yè)務(wù)主要包括石油和化學(xué)品兩大領(lǐng)域，此外還包括農(nóng)用化學(xué)品、電子化學(xué)品、成像化學(xué)品、醫(yī)療產(chǎn)品等業(yè)務(wù)線。盡管石油業(yè)務(wù)——Conoco石油公司的營收占比最大，但其對(duì)利潤的貢獻(xiàn)率并不顯著。此時(shí)的杜邦，如同一位臨門一腳的冒險(xiǎn)者，準(zhǔn)備再度啟動(dòng)一輪業(yè)務(wù)重組，剝離利潤貢獻(xiàn)較低的石油、藥品等業(yè)務(wù)，以期對(duì)資產(chǎn)進(jìn)一步優(yōu)化，使公司運(yùn)行更加精益求精。

邁入21世紀(jì)，杜邦的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)也發(fā)生了微妙的轉(zhuǎn)移。自90年代初至今，其國際化目標(biāo)的重心已從歐洲地區(qū)向亞太和拉美地區(qū)逐漸轉(zhuǎn)移。初期，國內(nèi)銷售占比約在60%，歐洲地區(qū)銷售占比30%。然而在近年來，杜邦的國際化布局更為廣泛，亞太區(qū)的銷售占比已經(jīng)超越了歐洲，拉美地區(qū)的份額也穩(wěn)定維持在10%以上。此次地域重心的轉(zhuǎn)移，無疑為杜邦的持續(xù)發(fā)展注入了新的活力，也表明了其靈活的戰(zhàn)略策略和對(duì)全球市場變化的敏銳洞察。

（2） 集中戰(zhàn)略重心——農(nóng)業(yè)營養(yǎng)，生物工程科學(xué)和功能性材料

當(dāng)杜邦跨入二十一世紀(jì)的時(shí)候，這家公司再次審視并適時(shí)調(diào)整自己的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略焦點(diǎn)。在充分考量當(dāng)前時(shí)代背景的情況下，杜邦銳意進(jìn)取，把目光集中在生物工程的領(lǐng)域。其對(duì)生物工程科學(xué)的研究和應(yīng)用很可能成為杜邦在新時(shí)代構(gòu)筑堅(jiān)固行業(yè)壁壘的一把銳利武器。

在20世紀(jì)90年代末期，全球人口急劇增長，食品安全問題日益突出。為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，杜邦在1999年全資收購了先鋒良種國際公司，以此躋身農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)的巨頭之列。先鋒良種公司在雜交種子技術(shù)方面的領(lǐng)先優(yōu)勢也為杜邦在生物工程科學(xué)領(lǐng)域的研究提供了強(qiáng)有力的支持。杜邦農(nóng)業(yè)部門在2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中表現(xiàn)出色，為公司挺過難關(guān)起到了關(guān)鍵作用。2011年，杜邦收購了Danisco，這標(biāo)志著杜邦的生物工程科學(xué)已經(jīng)走向成熟，生物工程科學(xué)業(yè)務(wù)被劃歸為一個(gè)獨(dú)立的部門，此舉進(jìn)一步鞏固了杜邦在營養(yǎng)保健領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

在保持傳統(tǒng)功能性材料板塊的領(lǐng)先優(yōu)勢的同時(shí)，杜邦將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向農(nóng)業(yè)營養(yǎng)和生物工程科學(xué)。得益于杜邦強(qiáng)大的研發(fā)能力以及長期積累的經(jīng)驗(yàn)，杜邦順利確定了新時(shí)代的戰(zhàn)略邊界。

在踏入21世紀(jì)，也就是杜邦公司成立的第三個(gè)世紀(jì)時(shí)，曾經(jīng)在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域具有全球影響力的杜邦，回歸到了其在功能材料領(lǐng)域的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)上，同時(shí)將可持續(xù)發(fā)展作為指引，繼續(xù)重視農(nóng)業(yè)營養(yǎng)和生物工程科學(xué)的發(fā)展。杜邦充分利用其在研發(fā)方面的優(yōu)勢，強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新，通過并購戰(zhàn)略擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，鞏固了公司在新興市場中的地位。杜邦逐步調(diào)整結(jié)構(gòu)，注重可持續(xù)發(fā)展，以適應(yīng)全球化和科技革新帶來的挑戰(zhàn)。

（3）跨越性的重組：杜邦與陶氏化學(xué)的聯(lián)合

在2015年的尾聲，杜邦與陶氏化學(xué)攜手宣告并肩前行，此等規(guī)模的并購令世界矚目。合并后，新公司——陶氏杜邦(DowDuPont)的主導(dǎo)地位在全球化工行業(yè)中無人能敵。截至2016年底，兩大公司市值相加超過1300億美元，年銷售收入突破700億美元，凈利潤近68億美元。2017年9月1月，陶氏與杜邦正式完成合并，并以陶氏杜邦（DowDuPont）的名義在紐交所上市。

為推動(dòng)監(jiān)管審批的進(jìn)程，杜邦在2017年3月底與富美實(shí)達(dá)成協(xié)議，出售部分植保業(yè)務(wù)，以及收購富美實(shí)的健康與營養(yǎng)業(yè)務(wù)。此交易預(yù)計(jì)將在杜邦與陶氏化學(xué)的合并后執(zhí)行。這一重大行動(dòng)不僅為杜邦與陶氏化學(xué)的合并畫下了重要的一筆，更預(yù)示了合并所帶來的戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造潛力。

依照杜邦與陶氏化學(xué)的并購計(jì)劃，新公司將被拆分為農(nóng)業(yè)、材料科學(xué)和特種產(chǎn)品三個(gè)獨(dú)立的上市公司。業(yè)內(nèi)預(yù)測，此次杜邦與陶氏化學(xué)的合并將實(shí)現(xiàn)30億美元的成本協(xié)同效應(yīng)，以及10億美元的增長協(xié)同效應(yīng)。

農(nóng)業(yè)方面，杜邦與陶氏的結(jié)合將使產(chǎn)品及銷售渠道具備更大的優(yōu)勢，同時(shí)也將對(duì)雙方在農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)成熟的地區(qū)及研發(fā)資源進(jìn)行整合優(yōu)化，帶來更大的規(guī)模效益。估計(jì)在合并效益中，農(nóng)業(yè)公司將節(jié)約達(dá)13億美元的成本。此次合并將使新的農(nóng)業(yè)公司超越孟山都，成為全球最大的農(nóng)業(yè)公司。

在材料科學(xué)和特種產(chǎn)品方面，杜邦和陶氏各自在相應(yīng)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位并未發(fā)生太大改變，主要產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)仍舊保持。然而，兩大化工巨頭的結(jié)合將會(huì)在研發(fā)、成本和市場占有等方面帶來優(yōu)勢的互補(bǔ)，進(jìn)一步產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。據(jù)測算，成本協(xié)同效應(yīng)將為材料科學(xué)業(yè)務(wù)節(jié)省15億美元的成本，為特種產(chǎn)品業(yè)務(wù)節(jié)省3億美元的成本。

顯然，杜邦與陶氏化學(xué)的合并并非僅僅是兩家化工巨頭的盛事，更是整個(gè)化工行業(yè)的一次重大變革。為了維持和增強(qiáng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，鞏固行業(yè)壁壘，這兩家歷史悠久的化工公司選擇聯(lián)手，利用各自的研發(fā)優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢相互補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)更高效的資源配置，提升創(chuàng)新和增值能力，開闊企業(yè)戰(zhàn)略視野，開啟了化工歷史發(fā)展的新篇章。

杜邦公司，這一全球化的科技企業(yè)，一直通過承載著創(chuàng)新的飛輪，行走在前沿科技的舞臺(tái)上，從化工大鱷變身科技領(lǐng)軍者。它不斷地在實(shí)踐中探尋和改變自身的定位，找尋未來的增長方向，加速技術(shù)研發(fā)，更新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合，再次確定產(chǎn)業(yè)鏈增長方向，以此形成一個(gè)完美的飛輪模式。這樣的模式不僅有利于企業(yè)自身的發(fā)展，也為全球化工業(yè)界樹立了杰出的典范。

每一個(gè)改變都代表著一次新的挑戰(zhàn)，但杜邦始終以無所畏懼的姿態(tài)，迎接每一次的變革。正是這種對(duì)未知領(lǐng)域的探索精神，讓杜邦在200多年的歷程中始終保持前進(jìn)的腳步，持續(xù)創(chuàng)造出讓世界驚嘆的新產(chǎn)品，同時(shí)也為全球的科技進(jìn)步做出了獨(dú)特貢獻(xiàn)。

而這些，無一不體現(xiàn)了杜邦公司堅(jiān)定不移的使命，即為全球各地的人們提供充足健康的食物、減少對(duì)化石燃料的依賴，以及保護(hù)生命與環(huán)境。無論世界如何變化，杜邦都始終秉承著這個(gè)使命，用實(shí)際行動(dòng)幫助全球各地的人們生活得更美好、更安全和更健康。

這就是杜邦的夢想，一個(gè)充滿希望的夢想，一個(gè)通過科技改變生活的夢想，一個(gè)為全球環(huán)境和人類的福祉作出貢獻(xiàn)的夢想。而這樣的夢想，就像一道永不熄滅的明燈，照亮了杜邦前進(jìn)的道路，激勵(lì)著杜邦不斷挑戰(zhàn)未知、探索新領(lǐng)域，追求科技的最高峰。

在未來，我們期待杜邦繼續(xù)以其鏈主飛輪的智慧，為我們的生活帶來更多的創(chuàng)新和驚喜，為全球的科技進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展帶來更大的推動(dòng)力。因?yàn)槲覀兿嘈?，有了杜邦這樣的企業(yè)在前行，人類的明天一定會(huì)更好。

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為千億級(jí)企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢

許戰(zhàn)海咨詢，專注頭部企業(yè)“競爭和增長”戰(zhàn)略，擁有原創(chuàng)的戰(zhàn)略理論和工具模型，率先提出并在千億級(jí)集團(tuán)企業(yè)落地實(shí)踐新定位理論、許戰(zhàn)海矩陣、主品牌競爭戰(zhàn)略等方法論，為21世紀(jì)競爭戰(zhàn)略理論發(fā)展貢獻(xiàn)中國智慧，豐富新世紀(jì)的企業(yè)競爭理論。

2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎(jiǎng)”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級(jí)頭部集團(tuán)企業(yè)以及更多中國大型集團(tuán)、政府、高校的選擇。