戰(zhàn)略文庫 | 金龍魚在內卷化競爭時代，重返增長的關鍵
提到歐麗薇蘭、胡姬花、香滿園、?；省⒔鹞?、豐苑、銳龍、潔勁100、丸莊醬油等品牌，多數消費者的第一反應是什么？多數消費者認為是某個不知名的新品牌。
事實上，這都是金龍魚母公司益海嘉里旗下的品牌。內行都知道益海嘉里的強大，但是消費者感知不到，就無法轉化成銷量。如何擊破信息差，把主品牌的強大賦能到旗下子品牌？打造高速增長的第二曲線，是益海嘉里亟需解決的問題。
丸莊黑豆醬油、梁汾山西陳醋、歐麗薇蘭橄欖油，新品類啟用了新品牌，益海嘉里也是深受老定位荼毒的品牌之一。在消費者注意力分散、認知碎片化和內卷化競爭時代，獨立子品牌對擁有強大競爭優(yōu)勢的主品牌，是營銷資源的極大浪費。
缺乏主品牌庇護的獨立子品牌，
很難建立第二招牌
益海嘉里的產品涵蓋了小包裝食用油、大米、面粉、掛面、調味品、食品飲料、餐飲調味、食品原輔料、飼料原料、油脂科技等諸多領域，問題在于多數消費者并不知道。但是只要促銷員提示，這是金龍魚旗下的，很快會對其產生積極的決策反應。
一個需要“提示”和“解釋”的營銷場景，在快節(jié)奏的營銷環(huán)境下，是一種品牌資源巨大的浪費。這也是金龍魚長期以來打造第二招牌過程中，屢屢受挫的核心原因。
過去，益海嘉里一直在探求拉動整體業(yè)績增長的第二招牌。其中丸莊醬油推出4年仍無水花，身為糧油巨頭的金龍魚跨界布局由來已久。早在2015年，金龍魚通過引入醬油“丸莊”切入調味品賽道，2019年，丸莊醬油正式推出。但很多年過去了，丸莊醬油依然處于“培養(yǎng)與爬坡”階段，在市場中業(yè)績表現依然不高。
2019年，金龍魚收購山西梁汾醋業(yè)，并于2020年推出“梁汾”品牌產品。同年10月，益海嘉里花生芝麻業(yè)務部成立，主要負責花生芝麻油脂、食品（醬、制品）的研發(fā)、生產等。
2021年，金龍魚投資原廣東廣味源食品有限公司，隨后這家公司更名為“金龍魚金廚（廣東）調味食品有限公司”。今年6月，金龍魚又宣布計劃布局廣式醬油產品，并在廣東陽江籌建了工廠。
據金龍魚官網顯示，目前其廚房食品板塊已包含醬油、醋、芝麻油、花椒油、藤椒油、芝麻醬、蒸魚鮮、燜燒豉油、淋鮮甜等多種產品。
金龍魚的主營業(yè)務糧油產品是關乎民生的剛需，很容易受到宏觀政策管控，而且原材料價格易受到氣候、供需、關稅等多種因素影響，這也進一步導致了金龍魚的盈利能力較低，毛利率可能無法穩(wěn)定增長。
另一方面，目前國內食用油行業(yè)中，除了金龍魚以外，還有同樣實力強勁的福臨門、魯花等頭部品牌。此外，像上海良友集團、西王食品、長壽花等二線品牌以及道道全、加加等眾多區(qū)域食用油品牌也在緊隨其后，行業(yè)競爭已經相當激烈。
而與糧油賽道形成鮮明對比的是，調味品行業(yè)呈現出穩(wěn)定的提價周期，不僅能有助于企業(yè)緩解原材料成本上漲的壓力，而且能穩(wěn)固經銷商系統(tǒng)和提升經銷商盈利能力，從而提高企業(yè)的整體盈利能力。
金龍魚依托品牌效應和規(guī)模效應在整體的發(fā)展上還在摸索階段。未來能否通過“多品牌，多品類，多場景，多渠道，多消費人群”的“五多戰(zhàn)略”落地取得結構性增長，還是個巨大的問題。
現實是，目前我國調味品行業(yè)市場競爭早已進入“白熱化競爭”階段。以海天味業(yè)、廚邦等為代表的一眾頭部品牌已經占據相當大的市場份額，并仍有不斷向下兼容的趨勢，未來會進一步擠壓調味品小品類（醬菜、芝麻油、粉劑調味、干調、特色菜料理包）品牌的市場空間。
2022年末，海天味業(yè)發(fā)布公告稱，未來幾年將有序釋放300萬噸左右的調味品產能；而廚邦未來幾年也將增加139萬噸的產能，其中廣東廚邦計劃產能47萬噸，陽西基地設計產能65萬噸；千禾味業(yè)接下來要增加50萬噸產能，其中2022年會先增加30萬噸。
對于金龍魚而言，如何在已經陷入內卷化競爭的市場中搶占較大的市場份額，并與消費者建立新的粘性是其亟待解決的難題。以調味品為例，產品市場占有率偏低，消費者認可度并不算高。
新消費財研社查詢淘寶、天貓等線上平臺發(fā)現，金龍魚官方旗艦店中調味品產品的銷量并不樂觀。以其重點打造的丸莊醬油為例，該系列產品月銷量最高的一款也僅為900+；而像其陳醋、料酒、蒸魚鮮等調味產品銷量更為慘淡，月銷量都在幾十至幾百區(qū)間內不等。
在過去的跨品類戰(zhàn)略中，金龍魚并沒有打造出真正的第二招牌，更像是原有產品線無序擴充和補給，新品類占位。以調味品為例，金龍魚雖然推出了醬油、醋、料酒等品類，但多數是需要市場教育的新品類，暫未形成大規(guī)模的影響力，也未能讓消費者建立對金龍魚在調和油之外的領域建立新認知。
除了發(fā)力調味品賽道，金龍魚還將目標投向預制菜和中央廚房。2021年9月，金龍魚成立了央廚食品事業(yè)部，希望從米面油等基礎產品逐步向調味品、預制菜業(yè)務延伸。金龍魚強調，未來公司計劃產品范圍涵蓋預制菜、調味醬、冷鏈便當、學生餐、團餐、政企餐，打造從源頭到餐桌的全產業(yè)生態(tài)鏈。
從行業(yè)情況看，截至2022年底，中國預制菜相關企業(yè)多達7.6萬家，較2021年新增3470家，行業(yè)競爭同樣激烈，且行業(yè)集中度較低特征明顯。而就目前來看，其預制菜、中央廚房等業(yè)務還尚未對公司的整體業(yè)績形成有力的支撐。
調研信息顯示，金龍魚第一個央廚項目產能仍處于爬坡期，短期內難成為新的業(yè)績增長極。此外，金龍魚也曾回應投資者稱，公司在重慶、廊坊、陜西咸陽、周口等地的央廚項目正在建設中，預計央廚項目短期內對公司整體業(yè)績影響不大。
相對于其他布局預制菜的品牌，金龍魚在大宗原料的話語權、產業(yè)鏈的完整度、渠道的控制力上，在事實上都具備強大的優(yōu)勢。不過，不論是預制菜，還是調味品、其他油品賽道，影響品牌增長的關鍵，取決于看誰能夠最先、最快建立起強大的主品牌吸引力，幫助旗下獨立子品牌在內卷化競爭時代，贏得最大的市場蛋糕。
重新定位主品牌，
是贏得存量市場競爭的七寸
在多次市場調研過程中，我們訪談普通消費者：
一說到雀巢，除了咖啡、奶粉和零食等產品，還能聯(lián)想到什么？得到的答案是安全、關愛和營養(yǎng)。
一說到蘋果，除了手機、電腦和手表產品之外，還能聯(lián)想到科技、簡介、時尚和輕奢。
在電腦銷售終端市場，消費者除了關心產品主要廠商聯(lián)想、IBM、鴻基或戴爾之外，在處理器方面，只有兩種：一種是英爾特，一種是其他。
在日常商超消費場景，消費者愿意為來自諸如Ole、沃爾瑪山姆會員店見過的商品多付15%以上的價格。
以上現象說明了什么？說明了在內卷化競爭時代，多數消費者并不關心某個品類在某個特性層面的突出表現。但凡能進入品控嚴格的商超中，擺上貨架陳列在C位的品牌，不會對顧客的利益和期望產生多大的沖突。
例如，在某個高端超市夠買不知名品牌的2元礦泉水，顧客根本不會擔心和懷疑其安全性。因為此時消費者對產品的信任已經從產品轉移到了超市本身，也就是說，超市給顧客帶來了完全足夠的安全感，并非來自礦泉水品牌本身。
這種現象同樣發(fā)生在現實生活中：影響消費者的購買決策因素中，從過去的品類品牌的轉移到了主品牌本身。相當于蘋果公司推出的任一電子產品，顧客基于主品牌的信任自然產生超越產品性能本身的購買理由；雀巢推出任一休閑食品，顧客基于對雀巢主品牌的信任，不會懷疑其安全性，愿意為其支付比同類競爭品牌至少15%的溢價；無論小米還是華為，電腦售價的分水嶺有兩種，一種是英特爾處理器的，一種是其他。
這就是主品牌核心競爭力的戰(zhàn)略優(yōu)勢：擁有主品牌競爭優(yōu)勢的品牌，能對其下任一子品牌的產品，產生超越產品性能本身和競爭對手之外的購買驅動力和溢價能力。
主品牌核心競爭力從大眾營銷層面來說，最淺層次的理解是“消費者對其品牌過去的主要認知總和”。例如，蘋果在消費者認知中可能是最前沿數碼科技、最簡單的操作體驗、昂貴的價格、黑科技、硅谷市值最高的品牌等等。提及農夫山泉，就能想到其一直在營銷的“天然、弱堿性”，還有可能是NFC果汁、東方樹葉、農夫果園等旗下子品牌。
回到文章開頭的現象：提到歐麗薇蘭、胡姬花、香滿園、海皇、金味、豐苑、銳龍、潔勁100、丸莊醬油等品牌，多數消費者的第一反應是什么？多數消費者認為是某個不知名的新品牌。
意味著，對于益海嘉里來說，眾多子品牌在終端賣場，并沒有得到主品牌的庇護，這是其推出萬千新品難成第二招牌的關鍵問題所在。對益海嘉里可以說是一種巨大的營銷資源浪費，因為消費購買決策每時每刻都在發(fā)生，主品牌競爭優(yōu)勢的缺失，導致在億萬次購買場景中被落入下風。
對于當下的益海嘉里來說，用不同品牌切入不同市場的戰(zhàn)略決策，缺乏一個重要的前提，主品牌重新定位：在消費者這里建立超越產品和渠道之外的更高級信任。尤其在內卷化競爭時代，購買海天的香油和購買益海嘉里的香油，對顧客來說，并無本質上的區(qū)別。在當前，唯一能打動其改變決策的，可能唯一的因素是價格。
內卷化競爭時代，技術、特性、品牌知名度和渠道并非建立競爭優(yōu)勢的有效做法，未來真正改變消費者偏好的，是主品牌在顧客認知中與對手之間，是否存在產品和渠道之外更高級的認知資產。
主品牌的核心優(yōu)勢，具備賦能旗下任一產品或服務的能力，對優(yōu)勢領先地位競爭的勝敗對公司發(fā)展和競爭的潛力具有深遠的影響，其意義遠遠超過某單一產品的勝敗。主品牌競爭優(yōu)勢是未來產品開發(fā)和市場競爭的源泉，一句話來說：主品牌核心競爭力是根源中的根源，戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略，競爭資產中的核心！
洽洽食品2017年，頂著某咨詢公司強烈反對壓力，堅持用“洽洽”主品牌推出小黃袋堅果零食。某咨詢公司認為：洽洽就是瓜子品類領導者，應該持續(xù)廣告轟炸和傳播領導者廣告，在這種思想的影響下，洽洽曾投入了巨量的資金進行傳播。一如當年的奶茶之王香飄飄，海量廣告投入之后很快發(fā)現，既沒有拉高瓜子產品的現有銷量，反而連續(xù)推高營銷費用陷入利潤下滑窘境。
2017年，洽洽瓜子堅持采用主品牌推出堅果產品，取名“洽洽小黃袋”，在同樣的鋪貨、廣告?zhèn)鞑サ那闆r下，市場的反饋不僅沒有老定位所說的“影響品牌的品類認知”負面情況出現，原有的瓜子業(yè)績反而一改頹勢，持續(xù)多年上漲。再大的廣告投入，再有創(chuàng)意的廣告，都不如第二招牌對洽洽主品牌的幫助大。
今麥郎以內外線思維，立足增量市場五大協(xié)同（競爭協(xié)同、趨勢協(xié)同、渠道協(xié)同、技術協(xié)同、資源協(xié)同），成功打造第二招牌涼白開，以此帶動整個今麥郎品牌的持續(xù)增長。這一創(chuàng)新發(fā)展模式提升了今麥郎品牌形象，為瓶裝水和整個飲品市場的向上之路奠定了堅實基礎。
對于今天的益海嘉里來說，與其斥巨資為旗下子品牌投廣告和搶渠道，不如把精力放在如何重新定位主品牌：首先要明確主品牌長期競爭優(yōu)勢；其次要找到可以充分賦能旗下子品牌的主品牌全新定位；然后從競爭優(yōu)勢出發(fā)，找到可以助推其產生認知破圈的第二招牌；最后圍繞主品牌競爭優(yōu)勢完成產品布局。
要形成獨立子品牌和主品牌優(yōu)勢之間血肉相連的格局。主品牌庇護子品牌在各個領域贏得市場，萬千產品也每時每刻無聲傳播著主品牌的優(yōu)勢，最終形成獨立子品牌和主品牌之間良性循環(huán)的關系，在存量競爭時代下摘得最大的市場份額，實現結構性增長的戰(zhàn)略目標。
戰(zhàn)國韓非子《韓非子?解老》曾說過:“柢固則生長,根深則視久?！苯裉斓慕瘕堲~，已經到了不得不向下扎根的節(jié)點，畢竟只有真正的沃土，才能孕育出滿園的芬芳。
老定位理論研究品牌生長，新定位理論研究品牌生根。大樹先生根，再生長；品牌的關鍵在于長期生根，而非一時的生長。
今麥郎董事長 范現國
——摘自《七寸競爭戰(zhàn)略》書評
關于作者 | 許戰(zhàn)海戰(zhàn)略文庫
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為千億級企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢
許戰(zhàn)海咨詢，專注頭部企業(yè)“競爭和增長”戰(zhàn)略，擁有原創(chuàng)的戰(zhàn)略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業(yè)落地實踐新定位理論、許戰(zhàn)海矩陣、主品牌競爭戰(zhàn)略等方法論，為21世紀競爭戰(zhàn)略理論發(fā)展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業(yè)競爭理論。
2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業(yè)以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。
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